İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

" Okul öncesi eğitim kurumunun organizasyon kültürünün oluşumu - etkinliğe doğru bir adım

yönetmek"

Başkan Yardımcısı Lokhmatikova

MDOU 25 Nolu Anaokulu Başkanı

Okul öncesi eğitim kurumunun örgüt kültürünü oluşturmak, etkili yönetime doğru atılmış bir adımdır.

Rus toplumunun tüm alanlarında (ekonomik, sosyal, politik, kültürel) meydana gelen dönüşümler, ülkenin gelecekteki entelektüel potansiyelini belirleyen ve refahının ve gelişiminin koşulu olan eğitim sistemini etkilemekten başka bir şey yapamazdı. Modern devlet gereksinimleri ve ebeveynlerin eğitim ihtiyaçları, okul öncesi eğitim kurumlarını değişen dış ve iç gereksinimlere uygun olarak hızla yeniden inşa etmeye ve uyum sağlamaya zorlamaktadır.

Eğitim yöneticileri. ve bunlar baş ve kıdemli öğretmendir (eğitimsel ve metodolojik çalışmalardan sorumlu başkan yardımcısı), artık doğru ders kitabında açıklanan ve herhangi bir durumu tek doğru yönde değiştirebilecek bazı ideal teorilere% 100 güvenmiyorlar. Biz çok netiz: Kurumumuzun hayatta kalabilmesi ve etkili bir şekilde gelişebilmesi için kendi yolumuzu bulmamız gerekiyor.

Günümüzde hiç kimsenin bir kuruluşun başarısında personelin büyük bir rol oynadığına ikna olmasına gerek yok. Bir kurumun yenilgisine ya da parlak zaferine neden olabilecek insanlar ve onların yarattığı atmosferdir. Alışkanlıkları, karakterleri, becerileri, değerleri, yalnızca kişisel değil aynı zamanda kurumun hedeflerine ulaşmak için çalışma arzusu (veya isteksizliği) olan insanlardır.

Değişim yeteneği, günümüzde bir eğitim kurumunun rekabet edebilirliğini sağlayan belirleyici bir gelişme faktörüdür.

Rus işletmelerinin kurum kültürünün içeriği ve özellikleri ve hatta eğitim kurumlarındaki kurum kültürü hakkında henüz yeterli bilgi birikmemiştir. Peki kurum kültürü nedir? Peki okul öncesi eğitim kurumlarında kendini nasıl gösteriyor?

Örgüt kültürü hakkında konuşan birçok uygulayıcı ve teorisyen, onun dış yönüne, yani emirlere, geleneklere ve örgütsel sembollere odaklanır. Aynı zamanda örgüt kültürünün taşıyıcılarının örgütte çalışan kişiler olduğu gerçeği de göz ardı edilmektedir. Organizasyonda belirli koşullar nedeniyle gelişen işlerin düzeni, ilişki sistemleri ve davranış kalıpları kafalarında yansıtılır.

Şehirdeki okul öncesi eğitim sektörünün tamamı göz önüne alındığında, tüm kurumlara nüfuz eden bir tür birleşik organizasyon kültüründen bahsetmek saflık olur. İşin içeriği, yöneticinin kişiliği ve çalışmalarında bağlı olduğu liderlik tarzı, çalışma ekibindeki psikolojik iklimin özellikleri - bunlar ve diğer faktörler, belirli bir okul öncesi eğitim kurumunun organizasyon kültürünü etkiler.

Örgütsel (kurumsal kültür), kuruluş üyeleri tarafından kabul edilen ve kuruluş tarafından beyan edilen değerlerde ifade edilen, personele davranışları ve eylemleri için rehberlik sağlayan en önemli varsayımların bir kümesidir.

Organizasyon kültürü çok iyi performans gösteriyor Kuruluşun faaliyetlerinde önemli işlevler:

1. Üreme işlevi: Kurum kültürünün varlığı, istisnasız tüm çalışanların yerine başkaları geçse bile kurumun varlığının devamlılığını ve sürekli olarak yeniden üretilmesini sağlar.

2. Değerlendirmeli-normatif işlev: Kuruluşun değer sistemi, nasıl hareket etmesi gerektiğini ve hedeflere ulaşmak için hangi yöntemlerin kendisi için istenmeyen veya kabul edilemez olduğunu belirlemeyi mümkün kılar;

3. Sosyalleşme işlevi: Gelişmiş bir kurum kültürü, yeni bir çalışanın organizasyona daha iyi entegre olmasına ve kendisinden beklenen gereksinimleri karşılamasına yardımcı olur.

4. İletişim fonksiyonu: Kuruluşun değerleri, çalışanlara birbirleriyle nasıl iletişim kuracakları ve diğer kuruluşlar ve müşterilerle nasıl iletişim kuracakları konusunda rehberlik eder.

5. İşlev" kamusal hafıza": kurum kültürü idari kesinti yoluyla geliştirilemez; kuruluş içindeki ve dışındaki insanlar arasındaki etkileşim sürecinde yaratılır ve bu nedenle istisnasız tüm çalışanların eylemlerinde uygulaması gereken standart ve ilkelerin korunmasına yardımcı olur.

6. Anlam oluşturma işlevi: kurum kültürü, her çalışanın paylaşması gereken ve faaliyetlerinin ilke ve gereklilikleri ile yakından ilişkili olan özel dünya resmini belirler; kurum kültürü, çalışanın faaliyetlerini daha bilinçli ve makul hale getirmesine olanak tanır.

Organizasyon kültürü altındaanlıyoruzçalışanlarının bir eğitim kurumunun ömrü boyunca geliştirdiği istikrarlı çalışma tarzı, kurumun iç süreçlerini düzenleme ilkeleri ve çalışma stratejileri. Sonuç olarak hem eğitim kurumu içinde hem de sunulan eğitim hizmetlerinin dış tüketicileriyle kurumun dış ve iç imajı ve etkileşim kuralları oluşur.

Dolayısıyla bizim için organizasyon kültürü:

· örgütün sahip olduğu şey budur (örgüt üyeleri tarafından anlaşılan ve paylaşılan davranış kuralları, semboller, gelenekler, değerler);

· Kuruluşun ne olduğu (kuruluşun misyonu nedir ve kuruluş tarafından dahili ve harici olarak nasıl uygulandığı);

· bunlar tüm öğretmenler tarafından paylaşılan ve bir organizasyonu diğerinden ayıran fikirler, görüşler, temel değerlerdir.

Bir eğitim kurumunun kurum kültürü ne kadar güçlü ve aktifse eğitim süreci de o kadar etkili ve verimli olur. .

Öncelikle değişime hazır olmaya odaklanan bir kurum kültürü, okul öncesi eğitim kurumunun tüm çalışanları tarafından kabul edilmelidir.

Bazılarını vurgulayabiliriz organizasyon kültürünün bileşenleri, genel olarak okul öncesi kurumların özelliği: örgütün felsefesi, örgütün misyonu, örgütün tarihi, mitleri ve efsaneleri, ritüelleri ve gelenekleri. Bunlar sözde eserlerdir ve kuruluşun koşulları ve değerleri. Elbette her okul öncesi kurumunda kurum kültürünün unsurları vardır, ancak yalnızca bütünsel bir yapının varlığı yüksek performanslı sonuçlar elde etmenizi sağlar. Bu nedenle her bir unsuru ele alıp okul öncesi eğitim kurumlarındaki yerini belirlemeye çalışacağız.

Organizasyonun felsefesi. Bu, kurumun benzersiz bir değer ve inanç sistemi olan ekip üyeleri arasındaki ilişkilere ilişkin belirli bir dizi şirket içi ilke ve kurallardır. Çalışanlar arasındaki iç ilişkiler kurumun gelişmesinde ve dış kamuoyunda ona karşı olumlu bir tutum oluşmasında önemli rol oynadığından, bu ilkelere uyum organizasyonu iyileştirmeye ve başarılı çalışmaya yönlendirir. Kuruluşun felsefesi spesifik değildir ancak onları tanımlamanın başlangıç ​​noktasıdır. Okul öncesi eğitim kurumlarında tahsis ederlertemel felsefi ilkeler:

· işte vicdanlılık;

· ekip içindeki ilişkilerin açıklığı ve dürüstlüğü;

· kaliteli eğitim hizmetlerinin sağlanması;

· işte yenilikçi öğretim teknolojilerinin kullanılması;

· Anaokulunda konforlu yaşam koşullarının yaratılması ve yüksek düzeyde hizmet;

· personelin öğrencilere karşı pedagojik açıdan uygun tutumu;

· Ebeveynler, tedarikçiler ve anaokulunun bulunduğu bölgenin nüfusu ile iyi insan ilişkilerinin teşvik edilmesi ve kurulması.

Kuruluşun misyonu (amacı) amacı var, yani ne için var olduğu, etrafındaki örgütlerden temel farklılıkları neler? Görev türleri: evrensel amaç, ana stratejik amaç, kendini geliştirme misyonu, milli fikir, kaliteli eğitim hizmetlerinin sağlanması. Yani, kuruluşun varlığının amacı veya birkaç ana hedefi, kolektif bir bilinç geliştirmek, çalışanlar arasındaki ilişkiler için kurallar oluşturmak, kuruluşun ilgi alanlarına ilişkin davranış kalıpları, kurumsal hedeflere ulaşmak için harekete geçmek ve Kuruluşun faaliyetlerinin sosyal açıdan önemini belirlemek.

Kuruluşun tarihi, mitleri ve efsaneleri. Bu, kuruluşundan günümüze çalışma anına kadar organizasyonun yaratılışı ve gelişiminin tüm tarihidir. Burada çalışanların gelişimi hakkında tam olarak ne bildiklerini, hangi hikayelerin en yaygın hale geldiğini öğrenmek gerekiyor. Bu sayede bu hikayelerin hangi değerleri desteklediği ve bu belirli değerlerin neden baskın olduğu belirlenir. Bir okul öncesi eğitim kurumunda yeni bir çalışan belirirse, ona sadece ekiple tanışmakla kalmaz, aynı zamanda anaokulu turu da verilir. Yeni gelen, kurumun personelinin birbirine çok bağlı, yaratıcı ve arkadaş canlısı olduğunu öğrenir; gelmeden önce anaokulunda meydana gelen önemli başarılar ve olaylar kendisine anlatılır.

Kuruluşun gelenekleri. Gelenek genellikle, tanınma ihtiyacını karşılamak ve kuruluştaki değerleri güçlendirmek için tasarlanmış, tekrarlanan sembolik olaylar sistemi olarak anlaşılır. Çeşitli geleneksel etkileşim biçimleri aracılığıyla, tüm çalışanlar arasında kurumsal ruh ve birlik yaratılabilir. Gelenekler, kurum çalışanlarının nesiller arası sürekliliğini sağlar ve geleneklerin gündelik hayattan farklı, resmi olmayan bir ortamda semboller aracılığıyla aktarılmasına olanak tanır. Geleneklerin önemli bir yönü, insanların hayatlarını bütüne, bir çalışma grubuna, bir mesleğe, tüm topluma katılma anlamı ile doldurmaktır. Kurumsal tatil (tüm çalışma tatilleri gibi) insanları kültürel değerlerle ve başarılarla (çalışma hayatı) tanıştırır ve dolayısıyla insanları etkilemenin etkili bir aracı haline gelir. Okul öncesi eğitim kurumlarında, yalnızca yeni bir çalışanı ekibe tanıtmak değil, aynı zamanda önemli bir olaydan sonra iş sonuçlarını toplu olarak tartışmak, deneyimli öğretmenlere saygılı davranmak, çeşitli etkinlikleri (resmi tatiller, doğum günleri) kutlamak bir gelenek haline gelir.

Şartlar ve değerler. Kurum kültüründen ancak personelin çalışmasıyla ilgili çeşitli koşullar karşılandığında, özellikle çalışanların genel olarak işten memnun oldukları, çalışma koşullarından, ekip içi ilişkilerden, sosyal yardımların sağlanmasından memnun olduklarında, kurum kültüründen bahsetmek meşrudur. Takımdaki durum çatışmasızdır. Çalışanlar ancak temel maddi ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra kurum kültürü değerlerine yönelebilirler. Çalışanların ahlaki ilkeleri, çatışmaya neden olmayacak kadar örgütün değer sistemine yakın olmalıdır. Aksi takdirde çalışan hayal kırıklığına uğrayacak ve verimli çalışamayacaktır. Bu kurumda çalışmanın avantajları, "ideal" bir kurum kültürünün dayanabileceği değerler olarak önerilmektedir: iyi bir ekip, yönetime güven, bir ekip içinde çalışma yeteneği ve karşılıklı yardıma olan inanç, katılım duygusu ortak bir nedende.

Ne olabilirdi yaklaşık yapıorganizasyonelkültür?

Birinci seviye (eserler). Bu:

1) Binanın, grubun ve diğer binaların görünümü, okul öncesi kurumunun bölgesi.

2) Çalışanların görünüşü (kuruluşta kabul edilen bir üniforma varsa).

3) Kuruluşun özel bir tarzının varlığı: logo, semboller, bunların işyerlerinin tasarımında ve belgelerin hazırlanmasında kullanılması. Bir anaokulu logosunun ve marşının varlığı, toplumun dar çevrelerinde tanınmayı belirler ve aynı zamanda okul öncesi kurumunun ana hedeflerini ve felsefesini de gösterir. Logo anaokulunun binasında asılıdır, her çalışanın rozetinde tasvir edilmiştir ve aynı zamanda anaokulunun web sitesinde de yer almaktadır.

4) İletişim sisteminin özellikleri: kuruluş içinde kullanılan iletişim türü (sözlü, yazılı, elektronik); kullanılan teknik araçlar.

5) Kuruluşun değerlerini anlatan özel belgeler.

Birinci seviye, kurum kültürünün manevi değerlerini bünyesinde barındırır ve belirli bir organizasyonun onu diğerlerinden ayıran bireyselliğini yaratmanıza olanak tanır.

İkinci düzey (değerler).

Bu seviyenin bileşenlerinin her biri kuruluşun başarısını, iş tatminini ve mesleki prestijini belirleyen anahtar bir kategoridir. Değerler sistemi bilgisi ve bunların kurumdaki yerini ve rolünü belirleme yeteneği, yöneticinin kurucuların ve personelin fikirlerini kuruluşun ana faaliyetlerinde birleştirmesine olanak tanır. Değerler hem insanları örgütsel hedeflere ulaşmayı destekleyen davranış kalıplarına yönlendiren olumlu, hem de örgütsel etkililiği olumsuz yönde etkileyen olumsuz olabilir. kurum kültürü davranışı

Pozitif ve negatif değer örnekleri

Pozitif değerler	Negatif değerler
İş ancak mükemmel bir şekilde yapılabilir	Patronlarına güvenemezsin, sadece arkadaşlarına güvenebilirsin
Gerçek anlaşmazlıkla doğar	Sen patronsun - ben bir aptalım, ben patronum - sen bir aptalsın
Anaokulunun başarısı benim başarımdır	İyi çalışmak hayattaki en önemli şey değildir
Karşılıklı yardımlaşma tutumu ve işyerindeki meslektaşlarla iyi ilişkiler sürdürme, ebeveynlerle ortaklıklar	Ebeveynler çatışan insanlardır, sadece rahatsızlığa neden olurlar ve işimize müdahale ederler
Rekabet değil, ortak bir hedefe yönelik çalışma konusunda işbirliği	Tüm işi yeniden yapamazsınız

Olumlu değerlere odaklanmaya devam edeceğiz. Bir okul öncesi kurumunda her şeyden önce bunlar ahlaki değerlerdir - insanlık, adalet, insanlık, empati, karşılıklı yardım. Öğretmenlerin yüksek düzeyde öz kontrolü, yöneticinin yetkiyi devretmesine ve görevlerin yüksek kalitede ve zamanında yerine getirilmesi konusunda tamamen kendinden emin olmasına olanak tanır. Karşılıklı yardım, anaokulu çalışanlarını birleştirir ve birleştirir ve ortak bir amaca ait olma duygusunu uyandırır. İşyerlerinin düzenlenmesi, modern anaokulu donanımı, çalışmaya ulaşılabilirliği ve çalışanlara gerekli materyallerin sağlanması öğretmenin işini rahatlatır ve kolaylaştırır. İş etiği bilgisi, ekip içindeki saygılı ve incelikli ilişkileri belirler.

Tabii ki, değilse de büyük - Bir okul öncesi eğitim kurumunun kurum kültürünün belirlenmesinde öncü rol başkan tarafından oynanır. genel olarak kültürün ne olduğu ve ayrı olarak kurum kültürünün ne olduğu konusunda oldukça net bir anlayışa sahip olması gereken kişi. Yerleşik liderlik tarzının bir sonucu olarak, bu spesifik değerler ekip arasında sağlam bir şekilde yerleşir ve yeni çalışanlara aktarılır. Bir etik kuralların oluşturulması ve liderlik tarzının doğru seçimi, çalışanlarda anaokuluna ait olma duygusu ve bundan gurur duyma duygusu yaratır. Farklı insanlardan çalışanlar tek bir kolektife, bir ekibe dönüşür.

Okul öncesi eğitim kurumlarında kurum kültürünün oluşmasında yöneticinin rolünü dile getirerek sohbete başlayacağım. resmiesorumluluklarVeKAFA.

Yani, bir okul öncesi eğitim kurumunun başkanı:

2.1. Kurumu Rusya Federasyonu tüzüğüne ve mevzuatına uygun olarak yönetir.

2.2. Kurumun sistematik eğitim, öğretim, metodolojik ve idari çalışmasını sağlar.

2.3. Kurumun gelişim stratejisini, amaçlarını ve hedeflerini belirler, çalışmalarının program planlamasına ilişkin kararlar alır.

2.4. En iyi öğretim uygulamalarını araştırır ve uygular.

2.5. Okul öncesi eğitim kurumu Konseyi ile birlikte kurum için geliştirme programları, iç çalışma düzenlemeleri ve diğer yerel düzenlemeler geliştirir ve uygular, bunları onaylar ve kurumun modern gereksinimlere uygun olarak gelişimini teşvik eder ve pedagojik konseyi yönetir.

2.6. Kurumda uygulanan devlet eğitim standartlarına ve programlara uygun olarak öğrencilerin tam kapsamlı gelişimi ve eğitimi, sağlıklarının korunması ve güçlendirilmesi için en uygun koşulları yaratır.

2.7. Çalışma koşullarına ve uygulanan programların odağına (eğitim kurumu türü) bağlı olarak, ücretler için belirlenen şekilde kendisine tahsis edilen fon sınırları dahilinde kurumun yönetim yapısını ve kadrosunu belirler.

2.8. Kurumun yapısal birimlerinin ve çalışanlarının çalışmalarını planlar, koordine eder ve kontrol eder.

2.9. Çalışanların yaratıcı inisiyatifini teşvik eder ve teşvik eder, takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimi korur, çalışanların okul öncesi eğitim kurumunun yönetimine katılımını sağlayan koşullar yaratır.

2.10. Çalışanların sürekli mesleki gelişimi ve eğitimi için gerekli koşulları yaratır.

2.11. Çalışanları, kurumun faaliyetlerini düzenleyen yasal ve diğer düzenleyici yasal düzenlemeler ve yerel düzenlemeler hakkında zamanında bilgilendirir.

2.12. Çalışanların resmi maaşlarını (ücret oranlarını), toplu sözleşmeyle belirlenen ücretlendirme sistemine, federal yasalara ve diğer düzenleyici yasal düzenlemelere uygun olarak yerel düzenlemelere uygun olarak kurum çalışanlarının resmi maaşlarına (oranları) ödenekleri ve ek ödemeleri belirler. Rusya Federasyonu, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yasaları ve diğer düzenleyici yasal düzenlemeleri ve yerel yönetim organlarının düzenleyici yasal düzenlemeleri.

2.13. Ebeveynler (onların yerini alan kişiler) arasında, ailedeki çocukları yetiştirme ve eğitme, pedagojik ve hijyenik bilginin teşvik edilmesi, ebeveynlerin (onların yerini alan kişilerin) tüzük ve ebeveyn anlaşmasıyla belirlenen kurum faaliyetlerine katılmaya çekilmesi konularında çalışmalar düzenler.

2.14. Rusya Federasyonu mevzuatının izin verdiği kamu kuruluşlarının kurulmasına ilişkin faaliyetleri düzenler, işletmeler ve kuruluşlar, halk, ebeveynler (onların yerine geçen kişiler) ile etkin etkileşim ve işbirliği sağlar.

2.15. Okullar ve çocuk klinikleriyle iletişim kurar.

2.16. Bir okul öncesi eğitim kurumunun çıkarlarını temsil eder, vekaletname olmaksızın onun adına hareket eder, kurumu devlet, belediye, kamu ve diğer kurum ve kuruluşlar nezdinde temsil eder.

2.17. Okul öncesi eğitim kurumunun fonlarını ve mülklerini, yetkileri dahilinde ve tüzüğe uygun olarak yönetir, eğitim materyali tabanının muhasebesini, güvenliğini ve yenilenmesini, çalışanların sıhhi ve hijyenik rejim ve işgücünün korunması kurallarına uymasını sağlar, belgelerin muhasebeleştirilmesi ve saklanması.

2.18. Kurumun çalışma saatlerini dikkate alarak sağlık çalışanlarının çalışma koşullarını sağlar, faaliyetlerini denetler, öğrencilerin dengeli beslenmesini sağlar.

2.19. Belirlenen süreler içerisinde kurumun ruhsatlandırılmasını, çalışanların sertifikalandırılmasını ve tarifelendirilmesini düzenler.

2.20. Ebeveynlerin (onların yerine geçen kişilerin) istekleri doğrultusunda kurumdaki ek hizmetleri (ücretli olanlar dahil) düzenler.

2.21. İş güvenliği ve yangın güvenliği düzenlemelerine uygundur.

2.22. Askerlik hizmetinden sorumlu olanların kayıtlarını belirlenen kurallara uygun olarak tutar.

2.23. Kurucunun belirlediği şekilde kuruma uygun yaştaki çocukları yerleştirir ve ebeveynlerle (onların yerine geçen kişiler) bir ebeveyn sözleşmesi yapar. Öğrencilere sosyal koruma sağlar.

2.24. Çalışanları atar ve görevden alır, personelin seçimini ve yerleştirilmesini sağlar, personelin işlerini yönetir ve kontrol eder, mesleki bilgi ve tecrübelerini kullanır ve geliştirir, kurumdaki boş kadroların doldurulması amacıyla personel rezervinin oluşmasını sağlar.

2.25. Maddi teşvikler de dahil olmak üzere kaliteli çalışma için çalışanların motivasyonunu artırmaya, okul öncesi eğitim kurumunda işin prestijini artırmaya, iş disiplinini güçlendirmeye yönelik tedbirlerin uygulanmasını organize eder ve koordine eder.

2.26. Kurucuya, ebeveynlere (onların yerine geçen kişilere) ve çalışanlardan oluşan ekibe kurumdaki faaliyetleri ve işlerin durumu hakkında rapor verir.

2.27. Ziyaret gün ve saatlerinde vatandaşları ve velileri (yerlerine gelen kişileri) kurumda kabul eder.

Böylece, yukarıdakiler göz önüne alındığında, Bir okul öncesi eğitim kurumu başkanının kişiliği aşağıdaki niteliklerle karakterize edilebilir:

Hakimiyet,

Özgüven,

Duygusal denge

Stres direnci,

Yaratıcılık,

Başarılar için çabalamak

Girişim,

Sorumluluk,

Güvenilirlik,

Bağımsızlık,

Sosyallik.

Onlara daha detaylı bakalım.

Hakimiyet (etki)

Bir okul öncesi eğitim kurumunun yöneticisinin elbette bu özelliğe sahip olması gerekir. Ancak bunu kendinizde geliştirirken konunun psikolojik yönünü de unutmamak gerekir.

Birincisi, nüfuz için yalnızca güce, resmi yetkilere, yani resmi otoriteye güvenmek kesinlikle yeterli değildir. Bir liderin yalnızca resmi örgütsel nitelikteki araçlara dayanan etkisi, zorunlu olarak gayri resmi etkiyle beslenmelidir.

İkinci olarak, gayri resmi etki ancak içsel bir tepki bulduğunda istenen etkiyi verir. Olumlu bir yanıt alınmazsa, yöneticinin hükmetme arzusu ilkel bir iktidar iddiası gibi görünecektir.

Özgüven

Kendine güvenen bir müdür, öğretmenler ve personel için ne anlama gelir? Her şeyden önce, zor bir durumda ona güvenebilirsiniz: destekleyecek ve koruyacaktır. Kendine güvenen bir lider, belli bir psikolojik rahatlık sağlar ve sırf kendine güven olgusuyla çalışma motivasyonunu artırır.

Ancak iki önemli duruma dikkat edilmelidir. Öncelikle kendine güven ile aşırı güven arasında bir fark vardır. Bu farklılığı algılamak kolaydır ancak üstesinden gelmek zordur. Söylenebilecek tek şey, kendine güvenen bir yöneticinin, yeteneklerini, güçlü ve zayıf yönlerini küçümsemeden veya abartmadan, gerçekçi fikirlerden yola çıktığıdır. Böyle bir liderin güven için hayali değil gerçek nedenleri vardır.

İkincisi, öğretmenlerin ve personelin kural olarak liderin durumunu çok iyi hissettikleri biliniyor, bu da koşullar nasıl gelişirse gelişsin kişinin en azından dışarıdan sakin ve kendinden emin davranması gerektiği anlamına geliyor.

Ve son olarak, yönetim faaliyetinin kendine güvenin önemli bir rol oynadığı başka bir yönü daha vardır. Bunlar kurucu ve diğer yöneticilerle yapılan temaslar ve görüşmelerdir. Tereddütlü ve güvensiz bir liderin güven yaratma ihtimalinin düşük olduğu açıktır.

Duygusal denge ve strese dayanıklılık

Bunlar, okul öncesi eğitim kurumu başkanının kişisel özellikleriyle ilişkilidir. Elbette üretilebilir ve geliştirilebilirler, ancak yalnızca bunun bilinçli olarak yapılması durumunda. Bunlardan ilki ile ilgili olarak yönetim psikolojisi alanında çalışan araştırmacılar iki önemli duruma dikkat etmektedirler.

İlk olarak duygularınızı kontrol etme ihtiyacı. Kontrolsüz duygular (olumlu olanlar bile) takımdaki psikolojik iklimi olumsuz etkiler. Bu nedenle, yönetici için zorunlu bir gereklilik vardır: kişisel beğeni ve hoşlanmamalara bakılmaksızın tüm çalışanlarla düzgün, saygılı iş ilişkileri sürdürmek.

İkincisi, yönetici de herkes gibi bir insandır: sinirlenmeye, öfkeye, umutsuzluğa vb. kapılabilir. Olumsuz duyguların sürekli bastırılması ve bunların çalışma ortamında tutulması bir takım hoş olmayan sonuçlara yol açabilir - nevrozlar, akıl hastalıkları vb. Bu nedenle bir liderin duygusal ve psikolojik rahatlama yollarını bulması son derece önemlidir. Bu araçlar fiziksel egzersiz, arkadaşlarla buluşma, hobiler vb. olabilir.

Dolayısıyla, stres direncinin, bir yöneticinin, mesleki faaliyetin özelliklerinden kaynaklanan, faaliyet ve personel için herhangi bir zararlı sonuç olmaksızın, önemli entelektüel, istemli ve duygusal strese (aşırı yük) dayanmasına izin veren bir dizi kişisel nitelik olduğu sonucuna varabiliriz. okul öncesi eğitim kurumu ve kendi sağlığı.

Yaratıcılık

Bu, bir kişinin sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneğidir, çok önemli bir kişilik özelliğidir ve özellikle yenilikçi faaliyetler için önemlidir. Okul öncesi eğitim kurumlarının yönetimiyle ilgili olarak yaratıcılık, yöneticinin öğretmen ve personelin faaliyetlerinde yenilik ve yaratıcılık unsurlarını görebilmesi ve onları destekleyebilmesi açısından değerlendirilebilir.

Başarı güdüsü ve girişimci ruh

Bu nitelikler olmadan başarılı bir lider hayal etmek imkansızdır. Bir kişinin başarma arzusu, temel ihtiyaçlardan birini yansıtır - kendini gerçekleştirme, hedeflere ulaşma ihtiyacı.

Sorumluluk ve güvenilirlik

Bu kişilik nitelikleri, hem okul öncesi eğitim kurumunun hem de müdürün bir tür "kartvizitidir".

İtibarına değer veren bir okul öncesi eğitim kurumu için, eğitim sürecindeki tüm katılımcılara, yani ebeveynlere, çocuklara ve çalışanlara yönelik yükümlülüklerin yerine getirilmesi gerektiği oldukça açıktır.

Bağımsızlık

Bir liderin önemli bir özelliği bağımsızlıktır. Bağımsızlık, yöneticinin kararları bağımsız olarak alma ve bu kararların sorumluluğunu üstlenme istekliliğidir. Danışmanlar ne kadar iyi olursa olsun, başkaları ne tavsiyede bulunursa bulunsun, yönetici son kararı kendisi vermelidir. Bir lider ne kadar bağımsız olursa, ne kadar bağımsız davranırsa, meslektaşlarının (rasyonel bir üslup içeriyorsa) görüşlerini dinlemek onun için o kadar değerli ve faydalıdır.

Güçlü, bağımsız bir lider, çalışanları arasında muhalif kişilerin bulunmasını göze alabilir.

Sosyallik (iletişim becerileri)

Okul öncesi eğitim kurumu başkanının faaliyetlerinde bunun ne kadar gerekli olduğunu kanıtlamaya özel bir ihtiyaç yoktur. Sosyallik ve sosyallik olmadan, insanlarla ilişkiler kurma yeteneği gibi temel bir nitelik imkansızdır. Sosyallik doğuştan gelen bir nitelik değildir; geliştirilebilir. İletişim becerilerinin geliştirilmesi, bir liderin kendini geliştirmesinin ve geliştirmesinin en önemli parçasıdır.

Bunlar bir liderin kişiliğiyle ilgili temel özelliklerdir. Bir kişinin yukarıda sıralanan niteliklerle doğmadığını, bunların hepsinin doğadan ve yaşamının sosyo-tarihsel koşullarından elde edilen özelliklerin bir birleşimi olduğunu belirtmek gerekir.

Sosyal ve psikolojik eğitimler ve diğer özel eğitim biçimleri gerekli niteliklerin oluşmasına katkıda bulunabilir. Ancak asıl önemli olan, liderin kendini geliştirme arzusunun olması ve her gün kendi kişiliğini "inşa etmenin" ve yaratmanın gerekli olduğunu anlamasıdır.

Herhangi bir kuruluş gibi bir okul öncesi eğitim kurumunun kurum kültürü de liderlik tarzına göre belirlenir. Bir organizasyonu yönetmenin farklı tarzları vardır: otoriter, demokratik, liberal, birleşik. Organizasyonun gelişim aşamasına, belirlenen hedeflere ve sosyo-psikolojik faktörlere bağlı olarak bunların her biri, kurum kültürünün belirli ilkelerinin gelişimini içerir.

Bir okul öncesi eğitim kurumu başkanının yeterliliği, deneyimine, yönetim bilimi bilgisine, psikolojik ve pedagojik donanıma, bilimsel ve genel kültürel bakış açısına dayanarak bilinçli olarak en iyi liderlik tarzını üretmeye yardımcı olan kişiliğinin kalitesidir.

Bir okul öncesi eğitim kurumunda başkan ağırlıklı olarak aşağıdakilere bağlı kalıyorsa otoriter liderlik tarzı o zaman bu, takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin oluşmasına katkıda bulunmaz. Bu tarzla yönetici genellikle kasvetli, meşgul ve fazla sinirli görünür. İnsanlara karşı sert davranır. Talimatların çoğu komutlar ve emirlerdir. Böyle bir lider, öğretmenlere ve personele çok resmi davranır ve ekibin görüşlerini dikkate alma eğiliminde değildir. Otoriter bir liderlik tarzı, gelişimin ilk aşamasında, ekip ve kültürünün henüz yeni oluştuğu dönemde haklı gösterilebilir. Şu anda öğretmenlerin sosyo-psikolojik adaptasyonu, yani yeni bir takımdaki yaşam koşullarına aktif adaptasyon, temel gereksinimlerin, normların ve geleneklerin özümsenmesi meydana gelir. Otoriter liderlik tarzı ile takıma güven eksikliği ve artan çatışma yaşanmakta, bu da kurum kültürünün oluşmasına katkı sağlamamaktadır.

Takımın hakimiyeti altında olması durumunda demokratik liderlik tarzı, o zaman müdür öğretmenlere ve personele yeterince davranır, özeleştiri yapar. Bu liderlik tarzı, çalışanların grup sorunlarını çözmede daha bağımsız olduğu ekip oluşumunun ikinci aşaması için uygundur. Bu tarzın temel özelliği insanlarla sürekli temas halinde olmak, gücü devretme eğilimidir; Astlara güvenin ve onlara bağımsızlık verin. Böyle bir ekipte incelik, birbirlerine karşı hoşgörü, sosyallik, çatışmaların olmaması, iş konusunda yaratıcı bir tutum hakimdir. Tüm bu faktörler kurum kültürünün gelişmesine katkıda bulunur.

Şu tarihte: liberal tarz Yönetici yeterince aktif değildir, çatışmalardan korkar, sorumluluktan kaçınır ve astlarının fikirlerine kolaylıkla katılır. Bir takımda sorumluluklar dağıtılmaz, cezalar ve ödüller özneldir, dış izlenimlere dayanır ve derinlemesine analize dayanmaz. Böyle bir lider sürekli bir belirsizlik halindedir ve ekip içinde öngörülemeyen durumlar ve çatışmalar ortaya çıkabilir. Bütün bunlar ekipte olumlu bir iklimin oluşmasına ve kurum kültürünün oluşmasına katkıda bulunmuyor.

Bir okul öncesi eğitim kurumunun başkanının çalışma tarzı, kişisel davranışı ve çalışanlara karşı tutumu aracılığıyla doğrudan veya dolaylı olarak takımda belirli bir ahlaki ve psikolojik iklimin oluşumunu etkilediği ortaya çıktı.

Bir okul öncesi eğitim kurumunun başkanı, bir kişinin önde gelen niteliklerini, psikolojik durumunu belirleyebilmelidir ve bu, onun gözlem ve yapıcı düşünmesini gerektirir. Bu nedenle, okul öncesi eğitim kurumu başkanının her çalışanın kişisel gelişimine yönelik beklentileri tahmin edebilmesi ve ekibin geleceğini modelleyebilmesi önemlidir.

İnsan kaynakları yönetiminin her zaman nihai hedefi organizasyonda çalışan kişilerin performansını arttırmaktır. Organizasyon kültürünü yönetmek bir istisna değildir. Kültürün örgütsel performansı artırmaya yönelik çalışması için, örgütün stratejisini ve misyonunu desteklemesi gerekir. Bu çalışma üst düzey yönetim tarafından yönetilmektedir ve yalnızca ekonomi ve stratejik yönetimin değil, aynı zamanda örgütsel davranış ve yönetim psikolojisinin temellerinin de derinlemesine anlaşılmasını gerektirmektedir.

Mevcut organizasyon kültürünün incelenmesi, başarılı değişimin ön şartıdır. Herhangi bir şeyi değiştirmeden önce iki soruyu yanıtlamalısınız:

1. Günümüzün organizasyon kültürü nedir?

2. Yönetimin geliştirdiği organizasyonel gelişim stratejisini destekleyecek organizasyon kültürü nasıl olmalıdır?

Örgüt kültürünün istenen (ideal) durumunu bulduktan ve mevcut (gerçek) durumunu belirledikten sonra, mevcut durumdan istenen duruma geçmenizi sağlayacak eylemlere karar verebilirsiniz.

Bir organizasyonda gelişen kültür, aşağıdakiler gibi farklı şekillerde incelenebilir:

* röportaj;

* dolaylı yöntemler;

* anket;

* sözlü folklor çalışması;

* belgelerin incelenmesi;

* Organizasyonda oluşturulan kuralların, geleneklerin, törenlerin ve ritüellerin incelenmesi;

* Mevcut yönetim uygulamalarının incelenmesi.

Röportaj

Kültürü incelemeye başlamanın bir yolu, organizasyondaki insanları araştırmak.

Şu soruyla başlayabilirsiniz: " Kültürü anlatabilir misiniz? Kuruluşunuzda hangisi gelişti?" Kuruluşun kültürünü daha detaylı tanımak için aşağıdaki soruların yanıtlarını almak da önemlidir:

Temel stratejik değerler: Hangi fikirler yalan söylüyor Kuruluşun mevcut yönetim uygulamalarının temeli? Bu konuda en önemli olan nedir?? Bu, okul öncesi eğitim kurumlarının çalışmalarında kendini nasıl gösteriyor?

Organizasyon sembolleri: Yalnızca kuruluşunuzun üyelerinin anlayabileceği özel kavram, terim, kelime var mı?

"Örgütün kahramanları": Kuruluşunuzda hızlı bir kariyer yapma olasılığı en yüksek olan insanlar nelerdir? Kuruluşunuzda en başarılı kişileri ayıran özellikler nelerdir?

Kurallar ve gelenekler: Kuruluşun üyeleri işte ve boş zamanlarında hangi kurallara ve geleneklere uyuyor? Kuruluşunuzda hangi etkinlikler kutlanıyor?

Organizasyonel değerler: İnsanlar neyle selamlaşır? Genel kınamaya veya onaylanmamaya ne sebep olur? Çalışanlar iş organizasyonunda ve tutumlarında ne gibi değişiklikler görmek ister?

Dolaylı yöntemler. Bir organizasyonun çalışanlarından, mevcut organizasyon kültürünün özelliklerini doğrudan değil dolaylı olarak karakterize etmeleri istenerek, onlardan, hakim değerlerin, tutumların olduğu ilişkilerin en önemli vektörlerini en iyi karakterize eden birkaç atasözü veya deyimi seçmeleri istenerek çok zengin bilgiler elde edilebilir. ve öncelikler ortaya çıkıyor.

Zayıf yönleri belirlemek için mevcut organizasyon kültürünün olumsuz, olumsuz yönlerine odaklanacağız.

Mevcut organizasyon kültüründeki zayıflıkları karakterize etmek için atasözleri ve deyimleri kullanmak.

İlişki vektörleri	Bu vektörün özelliklerini anlatan atasözleri ve sözler	Bu atasözünün ardındaki davranış normları	İş davranışı
Sıradan işçilerin yönetime karşı tutumu.	“Sen patronsun, ben işçiyim, kendin al ve çevir...” “Biri iki ayaklı, yedisi kaşıkla” “Üstlerinizin emirlerini yerine getirmek için acele etmeyin” “İçinde Üstlerinizi zekanızla utandırmamak için üstlerinizin önünde gösterişli ve aptal görünün.	Yönetim ile sıradan işçiler arasındaki çatışma: biz - onlar. Yönetime güvensizlik.	İlişki gerilimi. Azaltılmış kontrol edilebilirlik.
Yönetimin çalışanlara karşı tutumu	“Kendi kızağına oturma” “Köpek havlar, rüzgar eser” “Etrafta olan döner” “Dostluk dostluktur ama tütün ayrıdır” “Güçsüzden her zaman güçlüler sorumludur” “Kaz domuzun dostu değildir” “Dolu olan aç olanı anlamaz” “Her cırcır böceği yuvasını bilir”	Astların sorunlarına yönetimin dikkatsizliği. Adil olmayan iş ve gelir dağılımı.	Stres. Nihai sonuçlara çalışanların ilgisi düşük. Astların çalışmaları üzerinde zayıf kontrol. Sıradan çalışanların inisiyatif ve sorumluluk gösterme konusundaki isteksizliği.
Sanatçıların işe karşı tutumu.	“Tarlada tek başına savaşçı değildir” “Asker uyur - hizmet açıktır” “İş kurt değildir - ormana koşmaz” “Çalışmak aptalları sever”	Nihai sonuca ilgi eksikliği; İşyerinde elinizden gelenin en iyisini yapma konusundaki isteksizlik; Sorumluluk alma konusundaki isteksizlik.	Yüksek verimlilikle çalışma arzusunun olmaması; Endüstriyel çatışmalar; İşyerinde yavaşlık.
Yeni şeylere, değişikliklere karşı tutum	"Cehenneme giden yol iyi niyet taşlarıyla döşelidir" "Eldeki serçe damdaki güvercinden iyidir" "Bir aptalı Tanrı'ya dua ettirin, alnını yaralar" "Gök gürültüsü çakana kadar adam kendini geçmeyecek" “Kağıt üzerinde pürüzsüzdü ama vadileri unuttular” “Tavuklar sonbaharda sayılıyor”	Yönetimin vaatlerine güven eksikliği. Yeni şeylere karşı dikkatli olun. Liderlik sorunlarının çözümüne yönelik şüpheci tutum. Reasürans, değişikliklerin gecikmesi. Yeni şeylere karşı aşırı iyimser tutum, düşük planlama kalitesi.	Değişime direnç. Değişikliklere ilginin düşük olması. Yanlış kararlar vermek, gerçekçi olmayan planları onaylamak. Organizasyonun düşük rekabet gücü. Çatışmalar, organizasyondaki psikolojik iklimin bozulması.

Dolaylı yöntemlerin kullanılması, bir kuruluşun çalışanlarının mevcut organizasyon kültürünü ve bunun personelin işini ve diğer sonuçlarını nasıl etkilediğini daha iyi anlamasını sağlar.

Anket. Alınan bilgilerin güvenilirliğinin sağlanması, kuruluş çalışanlarının sorgulanmasının hayati bir rol oynayabileceği çok çeşitli yöntemlerin kullanılmasıyla kolaylaştırılır.

Sözlü folklor çalışması. Her örgütün hiçbir yerde yazılı olmayan ve ağızdan ağza aktarılan kendine ait bir folkloru vardır. Mevcut organizasyon kültürünün temel özelliklerinin yansıtıldığı yer burasıdır. Kuruluş çalışanlarının davranışları üzerinde belirleyici etkiye sahip olan değer ve tutumlar, yazılı talimat, emir veya talimat yoluyla aktarılmaz. Esas olarak gayri resmi iletişimde iletilir ve ortaya çıkarlar.

Hikayelerin kahramanları, davranış kalıpları mevcut organizasyon kültürünün değerlerini ve önceliklerini en iyi şekilde destekleyen organizasyonun üyeleridir (şu anda çalışan veya daha önce çalışmış olan).

Doküman analizi. Kuruluşun kültürü belgelere (planlar, programlar, emirler, talimatlar, düzenlemeler) yansır. Yaşanan kültür, belgelerden çok çalışanların ve yöneticilerin inanç ve değerlerine yansısa da bu bilgi kaynağının göz ardı edilmemesi gerekir. Dokümantasyonda yer alan bilgilerin analizi, yönetim sürecine ilişkin yönetimin ana fikirlerinin (gerçek, beyan edilmemiş) belirlenmesine yardımcı olabilir. Organizasyon ne kadar bürokratik? Söz ve eylem arasında, belirtilen ilkeler ile fiili yönetim uygulamaları arasında bir tutarsızlık var mı? Belgelere hangi değerler yansıyor? İnsanlara karşı tutum? Örgüt kültürünü oluşturma veya sürdürme çalışmaları ne kadar bilinçli ve amaçlıdır? Bu ve diğer soruları yanıtlamak, kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir kuruluş kültürü oluşturma yolunda ilk adımı atmanıza yardımcı olacaktır.

Organizasyonda oluşturulan kural ve geleneklerin incelenmesi. Herhangi bir kuruluşun yaşamı belirli bir resmi ve gayri resmi kurallar sistemine tabidir. Yerleşik resmi kuralların bir örneği İç Çalışma Düzenlemeleridir. Gayri resmi kurallar meslektaşlarla iletişim, ast-yönetici ilişkileri, giyim, mesleki jargon vb. ile ilgilidir. Pek çok kuruluşta çalışanlar, belirli bir üretkenlik düzeyini korumaya yönelik yazılı olmayan kurallara katı bir şekilde uyarlar. "Başını öne eğerek" performans rekorları kıranlar genellikle takım tarafından belirli yaptırımlara maruz kalıyor.

Organizasyonda faaliyet gösteren geleneklerin, resmi ve gayri resmi kuralların incelenmesi, öncelikle bunların personelin çalışma davranışları üzerinde ne gibi etkileri olduğunu ve yönetim tarafından geliştirilen organizasyonel gelişim stratejisini ne ölçüde desteklediğini belirlemeyi amaçlamalıdır. Organizasyonun yönetimi, organizasyonda gelişen geleneklere (“büyüyen, büyüyen”) yönelik düşünceli tutumu terk ederse ve aktif olarak yeni bir kurallar sistemi oluşturmaya, oluşturmaya ve geliştirmeye başlarsa büyük fayda elde edecektir. ve kuruluşun gelişim hedeflerini karşılayan gelenekler.

Mevcut yönetim uygulamalarının incelenmesi. Bir organizasyonun yönetim uygulamaları aynı zamanda hakim organizasyon kültürü hakkında önemli bir bilgi kaynağıdır. Organizasyonda otoriter yönetimin ne ölçüde hakim olduğu, kararların nasıl alındığı (dar bir insan çevresi tarafından veya en önemli kararların hazırlanmasında işçilerin daha geniş katılımına izin verildiği), hakim kontrol sistemleri, çalışanların farkındalık derecesi kuruluştaki durum hakkında - bunların tümü, kuruluş kültürünün ana bileşenlerini etkileyen yönetim uygulamasının en önemli özellikleridir.

Organizasyonda gelişen kültürel ortamın incelenmesinin sonucu olmalı üç problemi çözmek:

İlk görev- Gelecek vaat eden bir organizasyonel stratejiyi desteklemek için tasarlanan önde gelen değerleri, öncelikleri ve tutumları açıkça anlayın (tarif edin, formüle edin).

İkinci görev- kuruluşun stratejik hedeflerinin uygulanmasına hangi kültürel değerlerin yardımcı olacağını (veya engelleyeceğini) açıklığa kavuşturmak.

Üçüncü görev- mevcut boşluğun değerlendirilmesi, yani mevcut organizasyon kültürünün, yönetim tarafından geliştirilen organizasyonun gelişim stratejisine uygunluk derecesi.

Yerleşik organizasyon kültürü her zaman personelin etkili çalışmasına katkıda bulunmaz. Bunun nedeni, örgüt kültürünün, çalışanlar ile yönetim arasındaki güvenin düşük olması, çalışanların sorumluluk alma, inisiyatif alma, pasif, bekle-gör pozisyonuna bağlı kalma isteklerinin yokluğu ile karakterize edilmesi olabilir.

Dinleyiciler arasında bu söz duyulduğunda" girişim" , ardından yanıt olarak şunları duyarsınız:" cezalandırılabilir"Genel olarak çalışanların inisiyatif alma korkusu, çoğu Rus kuruluşunun organizasyon kültürünün karakteristik özelliğidir.

Örgüt kültürü, personelin işlerinde yüksek düzeyde üretken ve yüksek kalitede olma konusunda motive olmasını sağlamak için etkili bir araç olarak hareket edebilir. Organizasyonda çalışan kişilerin verimliliğini artıracak, verimliliğinin ve rekabet gücünün artmasına katkı sağlayacak bir kültürün oluşturulması ve sürdürülmesi, üst yönetimin en önemli stratejik görevlerinden biridir.

Yönetim, çalışanların organizasyonun başarısına katkıda bulunacak değer ve davranışlara sahip olmalarını istiyorsa, bu ciddi ve odaklanmış bir çalışma gerektirir. Organizasyonel gelişim stratejisini destekleyen bir organizasyon kültürü oluşturmak için yönetimin bir takım adımlar atması gerekir.

Örgüt kültürünün durumunun teşhisi: sorunlar ve gelecek vizyonu.	Çalışma dört yönde gerçekleştirilebilir:
		insan sermayesi	(kurumun misyonu, temel değerleri; okul öncesi bir kurumdaki motivasyon ortamının değerlendirilmesi ve takımdaki psikolojik iklimin özellikleri hakkında sorular içeren öğretmenlere yönelik bir anket);
		süreç sermayesi	(öğretmenlerin ve genç eğitimcilerin çalışma koşullarından memnuniyetlerine ilişkin anket);
		yenilik sermayesi	(öğretmenlerin yeniliğe açıklığının teşhisi, yenilik düzeyinin değerlendirilmesi; yaratıcı potansiyel);
		yönetim sermayesi	(idare tarafından öğretmenlerin faaliyetleri üzerindeki kontrolün niteliğini ve etkinliğini belirlemeye yönelik bir anket; anaokulunda metodolojik çalışmanın içeriği hakkında öğretmenlere yönelik bir anket).
birleşik bir bilgi alanının oluşumu.	Bu aşamada bir misyonun formüle edilmesi, okul öncesi eğitim kurumunun günümüzdeki temel değerlerinin belirlenmesi ve gelecekteki temel değerlerin belirlenmesi gerekmektedir. “Okul öncesi eğitim kurumu mezunu modeli”, kurumsal medya (İnternet sitesi, stand, gazete) oluşturun. Logoyu, kurumsal rengi, sloganı, sloganları, üniforma sembolünü belirleyin. Örgütsel geleneklerin yaratılmasına yönelik eğilimlerin ana hatlarını çizmek gerekir.
kurumsal kuralların oluşturulması (kurumsal kod).	Yaratılan tüm kurallar ve değerler, yaratılan gelenekler bir tür "kanun kuralları" içinde yer almalıdır. Belirli bir anaokulundaki kapıcıdan yöneticiye kadar her çalışan için ortak olan, tüm çalışan ekibi tarafından dikkatle geliştirilen ve periyodik olarak güncellenen kurumsal kurallarla kutsallaştırılan değişmez gerçekler, temellerin doğasında olan açıklıkla, Temelde ortaya konan iş ve iş ilkelerinin özgüllüğü ve basitliği, kişinin kendisiyle başkası, çalışan ve ortak, ebeveyn ve öğretmen arasındaki bir arada yaşama ve etkileşimin insan ilişkileri kuralları. İyi hazırlanmış bir kurumsal yönetmelik, diğer şeylerin yanı sıra, prensipten uygulamaya kadar uzanan bir personel motivasyon sistemi de içerir.
Öğretmen bağlılığının güçlendirilmesi.	Bu aşamada yeni öğretmenlere yönelik uyum programı geliştirilir ve uygulanır. Öğretmenlerin kişisel gelişimine yönelik eğitimler ve okul öncesi eğitim kurumu ekibi oluşturmaya yönelik eğitimler de oldukça etkilidir. Kurumsal etkinliklerin, kurumsal yarışmaların düzenlenmesi ve düzenlenmesi, okul öncesi eğitim kurumlarının geleneklerinin oluşturulmasına yönelik çalışmaların sürdürülmesi gerekmektedir.
kurum kültürünün teşhisi ve yeni görevlerin geliştirilmesi.	Kurum kültürünün teşhisi (ancak bu prosedür düzenli olarak ve aynı teşhis materyalleri kullanılarak gerçekleştirileceği için zaten izleme olarak adlandırılabilir). Alınan aksiyonların değerlendirilmesi ve verilen görevlerle karşılaştırılması. Yeni döngü için görevlerin geliştirilmesi.

HAKKINDA örgüt kültürünün oluşumundaki ana aşamalar

Organizasyon dahil. ve okul öncesi kurumu, yaşam potansiyelinin temeli kurum kültürü olan karmaşık bir organizmadır. Bir kuruluşun kültürü, kuruluşun yaşamında çok önemli bir rol oynadığından, yönetimin yakından ilgi konusu olması gerekir. Yönetim yalnızca örgüt kültürüne karşılık gelmekle ve ondan güçlü bir şekilde etkilenmekle kalmaz, aynı zamanda örgüt kültürünün oluşumunu ve gelişimini de etkileyebilir.

Bu nedenle okul öncesi eğitim kurumunda kurum kültürünün varlığı, kurumun imajını oluşturduğu ve ekibi tek bir takım haline getirdiği için gereklidir. Bir etik kuralların oluşturulması ve liderlik tarzının doğru seçimi, çalışanlarda anaokuluna ait olma duygusu ve bundan gurur duyma duygusu yaratır. Kurum kültürünün tüm unsurlarının etkileşimi, anaokulunun çalışmalarının kalitesini artırır ve okul öncesi kurumunu eğitim hizmetleri pazarında rekabetçi hale getirir.

Allbest.ru'da yayınlandı

...

Benzer belgeler

İnsanlara davranışları için rehberlik sağlayan belirli değerlerle ifade edilen kuruluşun kurumsal kültürünün oluşumu. Rus iş kültürünün analizi ve gelişim aşamaları. Kurum kültürü ve en son yönetim teknolojileri.

kurs çalışması, eklendi 02/08/2012


Örgüt kültürü, bir örgütün üyeleri için tarihsel olarak kurulmuş gelenekler, değerler ve davranış kuralları sistemidir. Örgüt kültürünün tipolojisi. Kişisel gücün önemli bir rol oynadığı bir organizasyonun kültürü. Ulusal kültürler.

kurs çalışması, eklendi 06/07/2011


Kurum kültürünün unsurları, örgütün gelişimindeki rolü, örgüt kültürü ile örgütsel dönüşümler arasındaki bağlantı. JSC AVTOVAZ'ın kurumsal felsefesi, stratejik hedefleri, değerleri. Personel yönetiminde organizasyon politikası.

test, eklendi: 08/04/2009


Kurum kültürü kavramı. Oluşumunu ve gelişimini etkileyen faktörler. Kurum kültüründeki değişikliklere dayalı olarak bir organizasyonu yönetmeye yönelik Rus ve yabancı uygulamaların analizi. “Kurum” ve “örgüt kültürü” kavramlarının karşılaştırılması.

kurs çalışması, eklendi 10/08/2010


Şirket çalışanlarının davranış kültürü, inançları, gelenekleri, ilişki düzeyi. Örgüt kültürünün bir unsuru olarak kurumsal etik. "İç" ve "dış" görgü kuralları. Bir kuruluştaki çalışanın iletişim tarzı ve davranışı; iş kıyafeti kuralları.

sunum, eklendi: 09/06/2016


Bir kuruluşun kültürünün rekabet gücü ve verimliliği üzerindeki etkisinin modelleri. Kuzey Yakası'ndaki NRGA temsilciliğinin organizasyon kültürünün durumu. Kurum kültürünün oluşumunun özellikleri, olumlu etkiyi iyileştirmenin yolları.

tez, 18.05.2014 eklendi


Bir organizasyondaki davranışın düzenleyicisi olarak organizasyon kültürünün incelenmesi. Örgüt kültürünün özü, yapısı ve gücü, onu sürdürme yöntemleri. Örgüt kültürünün oluşturulması ve uygulanması. Normatif bir düzenleyici olarak örgüt kültürü.

özet, 29.11.2010 eklendi


Organizasyonda kurum kültürünün oluşumu ve sürdürülmesi ve gelişiminin yönetilmesi aşamaları. "Fight" LLC şirketinin şehrin restoran pazarındaki faaliyetlerinin analizi. Kahvehanenin mali durumu, personel politikası ve işgücünün korunması.

tez, 11/10/2010 eklendi


Kurum kültürünün özü, türleri ve çeşitleri. Kurum kültürünün oluşumunu etkileyen faktörler. Değişim ihtiyacının farkındalığı. Dell örneğini kullanarak kurum kültürü ve organizasyonel davranıştaki değişikliklerin ilişkisi ve sonuçları.

test, 29.11.2011 eklendi


Modern toplumun ayrılmaz bir parçası olarak örgütler. İşletmenin organizasyon kültürünün geliştirilmesi. Kurum kültürünün oluşturulması sürecini yönetmek. Örgüt kültürünün korunması ve geliştirilmesindeki faktörler, desteğinin özellikleri.

Tasarım

faaliyetler

kıdemli

Öğretmen

okul öncesi

kurumlar

formasyon

organizasyonel

kültür

takım.
Literatür kaynaklarının analizi, araştırmacıların temel olarak yönetimi işlevler üzerinden tanımladıklarını göstermektedir. Bizce daha verimli bir yaklaşım, örgüt kültürünün yönetiminin motivasyonel - bilgilendirme, teşhis, tasarım ve yönlendirme gibi birkaç aşamayı içeren bir süreç olarak ele alındığı yaklaşımdır. Her aşamada organizasyon kültürünü yönetmeye yönelik faaliyetlerin içeriğini daha ayrıntılı olarak ele alalım. Kıdemli eğitimcinin organizasyon kültürünün dış ve iç faktörlerine ilişkin farkındalığını içeren motivasyon ve bilgilendirme aşamasının bir açıklamasıyla başlayalım. Böyle bir analize duyulan ihtiyaç, ana faktörlerin etkisinin gücünü ve doğasını dikkate almamanın, organizasyon kültürünü yönetmeye yönelik tedbirlerin etkisizliğine yol açabileceği gerçeğiyle belirlenir. Liderin organizasyon kültürü üzerinde büyük etkisi vardır: yaşam değerleri, ideal organizasyon hakkındaki fikirleri; ideal (etkili) bir organizasyon kültürünün imajı; yönetsel yeterlilik (yönetim faaliyetlerinin özü ve uygulanan yönetim tarzı hakkında farkındalık). Lütfen bu bilgilerin kaydedilmesinin yönetici için önemli zorluklar teşkil ettiğini unutmayın. Gerçek şu ki, bu fikirler her zaman bilinçli değildir ve onun tarafından olduğu gibi kabul edilir. Ayrıca K. M. Ushakov'un belirttiği gibi, yöneticilerin yönetim sözlüğünde kuruluşun kültürüyle ilgili olayları ifade edecek kelimeler yoktur. Yönetim faaliyetinin bir sonraki aşaması olan teşhisin içeriğini ele alalım. Teşhis konularıyla ilgili çok çeşitli görüşlerin olduğu unutulmamalıdır.
organizasyon kültürü. Bunların arasında en çok tartışılanlar, organizasyon kültürünü en iyi şekilde karakterize eden kriterlerin (boyutların) belirlenmesi ve onu değerlendirmek için en iyi yol ve araçların araştırılmasıdır. Araştırmacıların kriter olarak kullanmayı önerdiği çeşitli organizasyonel özellikler, organizasyon kültürü tipolojilerine yansıtılmaktadır (Cameron - Quinn, T. Yu. Bazarova, V. R. Vesnin, vb.). Kültürün örgütsel etkililik üzerindeki etkisini anlamamızı sağlayan modeller (V. Sathe, T. Peters ve R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn ve J. Rohrbach vb., örgüt kültüründen doğrudan etkilenen göstergeler): personel değişim düzeyi, işe uyumun zamanlaması ve başarısı, sosyo-psikolojik iklim vb. Örgüt kültürü boyutlarının ve teşhis yöntemlerinin zengin seçimi, bir yandan sorunun iyi gelişmiş olduğunu gösterirken, diğer yandan da sorunun iyi gelişmiş olduğunu gösterir. Öte yandan, pek çok belirsizlik durumu vardır.Araştırmacılar, organizasyon kültürünün birçok boyutunun incelenmesinin hiçbir anlam ifade etmediğini belirtiyorlar - yalnızca belirli bir sorunla ilgili olan yönleri incelemeniz gerekiyor, aynı zamanda aynı anda kullanılması da tavsiye edilir. çeşitli değerlendirme araçları... Kıdemli bir eğitimci için olası zorluklar arasında şunlar yer alır: gerekli çeşitli kriter ve göstergeler arasından seçim yapmak, teşhisin gerçekleştirilmesi için önemli zaman maliyetleri, teşhis prosedürlerinin karmaşıklığı, bazı durumlarda adaptasyona her zaman referansların bulunmaması ve pratikte uygulamanın etkinliği, metodolojik temellerin çelişkili olması ve belirli yaklaşımlarda standartlaştırılmış yöntemlerin bulunmaması. Kuruluşun kıdemli eğitimcisi mevcut kültüre çok iyi aşinadır ve bu kültürün bazı yönleri kendisi tarafından olduğu gibi kabul edilir ve bu nedenle analiz sırasında gözden kaçabilir. Kültürün mevcut durumunun analizi, onu yönetmek için bir strateji belirlememize ve ilerlememizi sağlayacak eylemler hakkında kararlar almamıza olanak tanır.
yönetim faaliyetinin tasarım aşamasına karşılık gelen mevcut durumdan arzu edilen duruma. Genel olarak üç kültür yönetimi stratejisi kabul edilmektedir: oluşturma, sürdürme (güçlendirme) ve değişim. Literatür aynı zamanda örgüt kültürünü tasarlamanın aşamalarını da açıklamaktadır: örgüt kültürünün oluştuğu kıdemli eğitimcinin ideolojik yapılarının inşası; dil ve sembollerle örgütsel ideolojinin yaratılması; güçlü alt kültürleri teşvik edecek yolların tasarlanması, kültürün mevcut önemli yönlerinin güçlendirilmesi; geniş bir kültürel bağlamda belirli bir kültürel temsili önemli bir zaman aralığı boyunca değiştirmenin yollarını tasarlamak; Örgüt kültürünün istenilen imajının tasarlanması (misyon fikri, hedefler, çalışma ilkeleri, davranış normları). Örgüt kültüründeki değişiklikleri tasarlamak ve başarılı bir şekilde uygulamak için, kıdemli eğitimcinin hangi çabalarını ve bunların uygulanmasının kurumsal kaynakları gerektireceğini ve değişimin ana yönlerinin neler olduğunu anlamak da önemlidir. Edebi kaynakların analizi, değişiklikler ne kadar önemliyse, eğitim organizasyonunun daha fazla yönünün etkilendiğini ve bunların uygulanması için gereken kaynak miktarının (geçici dahil) o kadar fazla olduğunu söylememize olanak tanır. Değişiklikleri uygularken, değişime karşı direncin neden olduğu zorluklar ortaya çıkabilir. T. Yu Bazarov, bir yöneticinin organizasyonun değişmeye yönelik yönelim düzeyini, değişkenlik derecesini anlamasının önemli olduğunu belirtiyor. O. S. Vikhansky, değişime direncin nedenleri arasında değişim algısı, kişisel nitelikler, alışkanlıklar, güç ve etkiye yönelik tehdit, bilinmeyenden duyulan korku, ekonomik nedenler, sınırlı kaynaklar vb. Direnç değişikliklerinin üstesinden gelmek için önlemler tasarlama görevi. Değişikliklerin başarılı bir şekilde uygulanması aşağıdakilerle kolaylaştırılır: direnç olasılığının belirlenmesi, yetkin
liderlik (yalnızca yetkin bir lider olmanız değil, aynı zamanda liderlik becerilerine de sahip olmanız gerekir), kuruluş çalışanlarının değişim ihtiyacı konusunda farkındalığı, gelişmiş iletişim ve değişim sürecine yüksek düzeyde çalışan katılımı. Dönüşümlerin başarısı için bir diğer kritik faktör ise şirket yönetiminin dönüşümlere kendileriyle başlaması gerektiğidir. Değişikliklerin uygulanması için psikolojik desteğe özellikle dikkat edilmelidir: değişiklik ihtiyacına dikkat çekmek; kuruluşun çalışanlarından özel teklifler alma sürecini organize etmek ve bu tür teklifler sunan aktif çalışanları desteklemek; devam eden değişiklikler hakkında bilgi yaymak için resmi olmayan bir bilgi ağının oluşturulması; bilgi ve materyal sunma yöntemlerini hazırlarken öğretmenlerin özelliklerini ve kişisel özelliklerini dikkate almak; öğretmenlerden gelen verimli itirazları dikkate alarak, ortaya çıkan zorlukları dikkate alarak değişim programını uyarlamak. Önceki aşamaların yürütülmesi sonucunda rehberlik aşamasının içeriği ortaya çıkar. Bu aşamanın literatürde en az yaygın olduğu ortaya çıktı, ancak spekülatif fikirler etkinliğin başarısını garanti etmiyor. Birkaç çalışma arasında, S. A. Belousova'nın yol gösterici planının aşağıdakileri içerdiği çalışmalarına güvenebiliriz: organizasyon kültürünü tasarlamak için ortak faaliyetler düzenlemek; subjegenez normlarını dikkate alarak sosyal etkileşimin organizasyonu; grup eğitiminin organizasyonu; örgütsel normların idari önlemlerle sağlamlaştırılması. Organizasyon kültürünün gelişimini etkilemenin iki yolu vardır: "yukarıdan", yani yönetici, buna dayanarak yönetim uygulaması felsefesinin ne olması gerektiğine karar verdiğinde, işletme yöneticileri etkili bir organizasyon kültürü yaratmak için belirli yöntemlerin ana hatlarını çizer. Diğer bir strateji ise örgüt üyelerinin örgüt kültürünün analizi ve tasarımına aktif olarak dahil edilmesidir.
en etkili faaliyetlerin geliştirilmesine katkıda bulunur, olup bitene ait olma duygusu yaratır ve personel direncini azaltır ve ayrıca yalnızca her öğretmenin niteliklerinin geliştirilmesine katkıda bulunmakla kalmaz, aynı zamanda tüm ekibin gelişimini de teşvik eder. Örgüt kültürünün tasarlanması ortak faaliyetlerin düzenlenmesini gerektirir. Bir kuruluşun gelişimi için en umut verici olanı, herkesin yeni bir şeyin eşit yaratıcısı olduğu bir tür faaliyet olan "birlikte yaratmayı" içeren ortak yaratıcı faaliyetlerde kendini gösteren bir grup kaynağının kullanılması olarak kabul edilir. . Ortak yaratıcı faaliyetler ekiplerin oluşturulmasını içerir. Son zamanlarda ekipler, yönetim çalışmalarının ve bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artırmanın etkili bir yolu olarak görülüyor. Sorunları çözmek ve öneriler hazırlamak, doğrudan bir şeyler üretmek ve aynı zamanda süreci yönetmek için komuta yönetim biçimleri uygulanır. Ekip yönetimi yetki devri sürecine dayanmaktadır. Grup üyelerinin etkinliği yüksektir (grup gelişir ve kararlar verir) ve yöneticinin (liderin) rolü gerekli koşulları yaratmaya, karar alanının sınırlarını tanımlamaya ve zor bir durumda tavsiye vermeye indirgenmiştir. Bu yaklaşımla personelin değişime direnci azaltılır ve katılımcıların kendilerinin verdiği kararlar daha kolay uygulanır. Analizden de anlaşılacağı üzere ekipler oluşturularak ortak faaliyetlerin düzenlenmesinin birçok avantajı bulunmaktadır. Ancak kıdemli eğitimci için bazı olası zorlukları belirlemek de mümkündür: ilk olarak, yetki devrindeki zorluklar (kötü performans korkusundan dolayı); ikincisi, K. M. Ushakov'un ifadesine göre takımların "doğru seçilmesi" ve "doğru yönetilmesi" gerekiyor ve bu, "liderin son derece yüksek ve oldukça spesifik niteliklerini" gerektiriyor. Rehberlik aşamasının bir diğer bileşeni grup eğitiminin organizasyonudur - ek eğitim, yönetim eğitimi
bir eğitim kurumunun ebeveynleri ve öğretmenleri. Eğitim etkinliklerinin başarılı bir şekilde uygulanması, bir dizi hazırlık aşamasının uygulanmasını içerir: kuruluşun belirli bir süre için planlarına uygun olarak eğitim hedeflerinin belirlenmesi; her kategori için personel yapısının ve politikalarının belirlenmesi (eğitim kurumunun hedeflerine uygun olarak); eğitim ihtiyaç analizi; eğitim biçimlerinin ve yöntemlerinin seçimi; eğitim sağlayıcısının seçimi (lider). Tüm ekibi veya bireysel çalışanları eğitebilirsiniz. Tüm organizasyonun eğitilmesi güçlü bir dirençle karşılaşabilir ve organizasyondan önemli miktarda kaynak (mali, zaman) gerektirebilir, bu nedenle bir grup öğretmeni eğitmek, ardından yeniyi organizasyonun tamamına yaymak daha uygundur, ancak bu grubun eğitimi kuruluş dışında gerçekleştirilir, daha sonra öğretmenlerin “geri dönmesi” üzerine geri kalanı dengelenebilir, bu nedenle eğitimin kurum içinde (iş başında) yapılması tavsiye edilir. Önerilen değişiklikler okul öncesi kurumunun düzenleyici belgelerine yansıtılmalıdır.
Kullanılan kaynakların listesi:
1. 29 Aralık 2012 tarihli ve 273-FZ sayılı “Rusya Federasyonu'nda Eğitime İlişkin” Federal Kanun. 2. Antonov Yu.E. Okul öncesi organizasyonların yönetimi: Güncel dinamikler. M.: TC Sfera, 2013. 128 s. 3. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Personel yönetimi: ders kitabı. M.: BİRLİK, 2014, 324 s. 4. Bueva I.I. Pedagojik toplulukların kurumsal kültürünün oluşumu // Eğitim Dünyası - Dünyada Eğitim. 2007. Sayı 3. 5. Buharina N.V. Bir okul öncesi eğitim kurumunun örgüt kültürünün yönetimi: sorunlar, çözüm arayışları. // Bilimde yenilikler: uluslararası yazışma bilimsel ve pratik konferansının materyalleri. 2012. 212 s.
6. Esaulenko G.V., Govorina L.S. Okul öncesi eğitim kurumu kodları örgüt kültürünü değiştirmenin ilk adımıdır. M.: TC Sfera, 2010. Sayı 4. 127 s. 7. Cameron K., Quinn R. Örgüt kültürünün teşhisi ve değişimi. St.Petersburg: Peter, 2014. 214 s.

Şu anda okul öncesi kurum personelinin karşı karşıya olduğu önemli hedeflerden biri, çocuğun çok yönlü, aktif bir kişiliğinin yetiştirilmesidir. Zaten okul öncesi çağda olan bir çocukta çok yetenekli bir kişiliğin yetiştirilmesi, yalnızca çalışanların çalışmalarına yaratıcı bir yaklaşımın geliştirilmesini teşvik eden bir organizasyon kültürünün geliştiği bir ekipte mümkündür.

İndirmek:

Ön izleme:

Modern bir okul öncesi eğitim kurumunun faaliyetlerini yönetmenin bir bileşeni olarak örgüt kültürünün incelenmesi

IV. Batakova, 172 numaralı anaokulu başkanı, JSC Rus Demiryolları, Kemerovo bölgesi

Şu anda okul öncesi kurum personelinin karşı karşıya olduğu önemli hedeflerden biri, çocuğun çok yönlü, aktif bir kişiliğinin yetiştirilmesidir. Zaten okul öncesi çağda olan bir çocukta çok yetenekli bir kişiliğin yetiştirilmesi, yalnızca çalışanların çalışmalarına yaratıcı bir yaklaşımın geliştirilmesini teşvik eden bir organizasyon kültürünün geliştiği bir ekipte mümkündür.

Belirli bir kuruluşta kabul edilen ve içselleştirilen kültürel kalıplar, kuruluş üyelerinin faaliyetlerinin çeşitli yönleri üzerinde ve özellikle güç ilişkileri ve kontrol ilişkileri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir; işe karşı tutumlar; gruplar içindeki kişilerarası ilişkiler; gruplararası ilişkiler; dış çevreyle ilişkilerin yanı sıra teknoloji, motivasyon vb. Buradan hareketle, okul öncesi eğitim kurumu personeli, kurumunun örgüt kültürünü kabul ettiği ve desteklediği ölçüde, çalışanların psikolojik açıdan rahat etkileşiminin daha verimli organize edildiğini, bunun da okul öncesi eğitim kurumunun eğitim sürecinin daha etkili olduğu anlamına geldiğini varsayabiliriz. organize edildi.

“Örgüt kültürü” kavramı son yıllarda öğretmenler arasında kullanılmaya başlanan bir terimdir. Örgüt kültürü çalışmaları son zamanlarda disiplinler arası hale geldi. Yönetim, sosyal psikoloji, sosyoloji, ekonomi, antropoloji vb. Alanlarda ele alınır. “Örgüt kültürü” kavramı pedagojiye yönetim pratiğinden oldukça yakın zamanda gelmiştir ve belirsiz bir yorumu vardır.

Yönetim biliminde bu kavramın, bizce birbirini tamamlayan pek çok tanımı vardır:

Etkinliği, onu değerli görmek ve grubun yeni üyelerine doğru olarak aktarmak için yeterli olduğu ortaya çıkan, dış ortamdaki değişikliklere ve iç entegrasyona uyum sorunlarını çözerken bir grup tarafından edinilen kolektif temel fikirler sistemi. bu sorunların algılanması ve değerlendirilmesi sistemi (E. Schein);

Belirli bir şirketin doğasında bulunan, bireyselliğini ve kendisinin ve diğerlerinin sosyal ve maddi çevredeki algısını yansıtan, davranışta, etkileşimde, kendisinin ve çevrenin algılanmasında ortaya çıkan, birbirleriyle etkileşime giren maddi ve manevi değerler, tezahürler sistemi ( V.A. Spivak);

Belirli bir ekipte geçerli olan değerler, inançlar ve tutumlar dizisinin yanı sıra genel ahlaki iklim, çalışanların bir bütün olarak kuruluşun amacını (faaliyetin ne için çalıştıkları adına anlamı) anlamalarına yardımcı olur. işleyişinin mekanizması ve böylece faaliyet ve davranış normları, bunları takip etme kuralları yaratır (L.D. Gitelman).

Tanımların çoğu örgüt kültürünün sosyolojik ve sosyo-psikolojik yönlerini yansıtmaktadır. Ekonomik yön pratikte etkilenmez, yönetim tarafı ise çok az temsil edilir.

Örgüt kültürünü tanımlamaya yönelik modern yaklaşımlardan, tanım işaretlerinin sıklığına göre üç grup ayırt edilir:

1. Kavramın en yaygın özellikleri davranış, değerler ve normlardır. İkinciden bile çok ileride olan birinci grubu oluşturan da bu özelliklerdir. Bir yandan bu, örgüt kültürü kavramının, çoğunlukla değer normatif bir sistem olarak nitelendirilen genel kültür kavramıyla bağlantısı anlamına gelir. Öte yandan en yüksek frekans, genel kültür tanımlarında nadir görülen davranış özelliğidir. Örgüt kültürü bütünlük ve özerkliğe sahip olduğundan, farklı özelliklere sahip olabilir ve genellikle kültürün genel tanımlarında ikincil olarak kabul edilen özellik burada çekirdek haline gelebilir.

2. İkinci grup özellikleri içeriyordu: inançlar, gelenekler, grup, kurallar, resmi olmayan ilişkiler, ritüeller, beklentiler, hedefler, semboller, fikirler, eylem ve etkileşim (ilişki), fikirler (ideoloji), dış çevre. Örgüt kültürünün farklı tanımlarından alınan bu özelliklerin birbiriyle ilişkili olduğu ortaya çıkmıştır. Bu özellik grubunun ampirik araştırma yürütmek amacıyla kavramı işlevsel hale getirmek için kullanılabilmesinin nedeni budur.

3. Üçüncü grup, tanımlarda nispeten nadiren bahsedilen özellikleri içerir: manevi yaşam, takım, mitler, dil, uyum (uyum), iç bütünleşme, tutumlar, kalıplar (davranışlar), birliktelik, gelenekler, inançlar, kişilik, karar verme. , alışkanlıklar , işbirliği , ahlaki iklim, bilgi. Bazı özelliklerin birinci ve ikinci gruptaki özelliklerden etkilendiği görülmektedir. Örneğin gelenekler geleneklere, ritüellere, mitlere, dile - sembollere, ahlaki iklime - resmi olmayan ilişkilere vb. yakındır. Ancak yine de tez yazarına göre bu üçüncü grubun özel bir anlamı vardır, çünkü bu grubun çeşitliliğini yansıtmaktadır. kolektif bir ortamda bireysel yönelimler çalışır.

Örgüt kültürünün herhangi bir örgütün gelişimi için önemi bir dizi koşulla belirlenir. Öncelikle çalışanlara örgütsel bir kimlik kazandırır, şirketin grup içi algısını belirler ve organizasyonda önemli bir istikrar ve süreklilik kaynağıdır. Bu, çalışanlarda kurumun kendisine ve içindeki konumlarına dair bir güven duygusu yaratır ve sosyal güvenlik duygusunun oluşmasına katkıda bulunur. İkincisi, şirketinizin organizasyon kültürünün temellerini bilmek, yeni çalışanların organizasyonda meydana gelen olayları doğru bir şekilde yorumlamasına, bunlarda en önemli ve anlamlı olan her şeyi belirlemesine yardımcı olur. Üçüncüsü, örgüt içi kültür, her şeyden çok, kendisine verilen görevleri yerine getiren çalışanın öz farkındalığını ve yüksek sorumluluğunu teşvik eder.

Modern yönetim, organizasyon kültürünü, tüm departmanların ve çalışanların ortak hedeflere yönlendirilmesine olanak tanıyan güçlü bir stratejik araç olarak görmektedir. Örgüt kültürü sorunlarıyla ilgilenen çoğu yazar aşağıdaki bileşenleri tanımlar:

• örgütün üyeleri tarafından öğrenilen ve uygulanan, aynı zamanda davranışlarını kesin olarak belirleyen değerler ve normlar;
• organizasyon üyelerinin diğer çalışanlara, müşterilere ve rakiplere ilişkin eylemlerine rehberlik eden dünya görüşü;
• ritüeller ve törenler gibi insan etkileşimindeki davranışın özellikleri ve iletişimde kullanılan dil;
• organizasyon genelinde kabul edilen normlar;
• Bir kişinin çalışanlarıyla etkileşimde bulunurken karşılaştığı bir organizasyondaki psikolojik iklim.

Bu bileşenlerin hiçbiri tek başına bir organizasyonun kültürünü temsil etmez. Ancak birlikte ele alındıklarında organizasyon kültürü hakkında fikir verebilirler.

Örgüt kültürünün özü şüphesiz, kuruluştaki normların ve davranış biçimlerinin geliştirildiği değerlerdir. Çoğu zaman çalışanların uyumunun bağlı olduğu, görüş ve eylem birliğinin oluşturulduğu ve sonuç olarak hedeflenen hedeflere ulaşılan temel halka haline gelen, kuruluşun kurucuları ve en yetkili üyeleri tarafından paylaşılan ve beyan edilen değerlerdir. Organizasyonun hedefleri garanti altına alınır.

Örgüt kültürünü oluşturan belirli bir değer dizisinden bahsetmek imkansızdır çünkü örgüt kültürü neredeyse her zaman belirli bir kuruluşa özgü değerlerin, tutumların, normların, alışkanlıkların, geleneklerin, davranışların ve ritüellerin orijinal bir karışımıdır. Ortak değerlerin peşinde koşmak insanları gruplar halinde birleştirebilir ve hedeflerine ulaşmada güçlü bir güç yaratabilir. Değerlerin bu yönü örgüt kültüründe yaygın olarak kullanılmaktadır çünkü insanların faaliyetlerini hedeflerine ulaşmaya yönlendirmelerine olanak sağlar.

Çalışanların işletmelerini, yöneticilerini ve yönetim kararlarını algılamalarındaki olumlu tutum, işletmede gelişen örgüt kültürüyle doğrudan ilişkilidir.

En iyi bilinen tipoloji olan çeşitli organizasyonel kültür türleri vardır: organik, girişimci, bürokratik, katılımcı. Bu tür organizasyon kültürlerinin ayırt edici özellikleri Tablo 1'de sunulmaktadır.

Tablo 1.

Örgütsel kültür türlerinin özellikleri

Organizasyon kültürü türü
Organik	girişimci	Bürokratik	Katılımcı
Organizasyon ilerliyor
genel fikirle uyum	özgür girişim	güçlü liderlik	kapsamlı tartışmalar
Sorunlar buna göre çözülür
ilk onay hedefleri olan	bireysel yaratıcılık	net ve odaklanmış düşünme	açık etkileşim
Liderlik esas alınır
paylaşılan görünümler Genel hareketin yönü hakkında	ve tanınma	güç ve konum	temasları ve işbirliğini teşvik etmek
Kronik sorunlar yardımla yönetilir
onlara önem vermemek ve bunları tartışmayı reddetmek	yeni yaratıcı yaklaşımlar aramak	liderliğin güçlendirilmesi ve kurallara uymak	daha yoğun tartışma ve çözüm geliştirme
Günlük iş
minimum müdahale ile gerçekleştirilir	her biri kendi yöntemiyle gerçekleştirilir ve değiştirilir	yönetimin değişmeyen seyrine ve faaliyetine bağlıdır	Daha mükemmel mükemmellik için sürekli olarak yeniden test edildi
İşlev ve sorumluluk
neredeyse otomatik hızda uygulandı	insanların onları yapma şekli ortaya çıkıyor	reçete edilir ve sabitlenir	gerektiğinde ayrılır ve değiştirilir
Bireylerin arzuları ve çıkarları
tutarlılık derecesine göre değerlendirilir örgütün hedefleri ile	kuruluşun çıkarlarından daha önemli kabul edilir	kuruluşun çıkarlarına uymak	anlaşmalar yoluyla kuruluşun çıkarlarıyla tutarlıdır
Yönetmek
diğer müdahaleleri en aza indirirken bağlamı ve amacı belirler	insanlara uygun gördükleri şeyi yapma fırsatı verir	Liderleri ve gelişim için olası yönleri belirler	Grup etkileşimi ve işbirliği için katalizör görevi görür
Anlaşmazlıklar ve çatışmalar
genel amaç ve hedeflerle tutarsızlıklar gerçeğini yansıtır	bireysel özelliklerin ve farklılıkların üretken ifadeleridir	Örgütün istikrarını tehdit eden ve işe müdahale eden	Etkili problem çözümü için hayati önem taşıyan
İletişim (iletişim)
sınırlı ve önemsiz	yoğunluğu değişir ve tahmin edilemez	resmi ve kurallara bağlı	açık ve zengin
Bilgi ve veriler (genellikle)
Dışsallaştırılması gerekmeyen paylaşılan bilgi olarak kabul edilir	Bireysel başarılar için kullanılır	kontrollüdür ve bunlara erişim sınırlıdır	açıkça değerlendirilir ve dağıtılır

Sonuç olarak, her organizasyonun, ekip tarafından ilan edilen ve organizasyonun her üyesi tarafından kabul edilen bir değerler ve normlar sistemi aracılığıyla gerçekleştirilen kendi alt kültürüne sahip olduğunu bir kez daha vurgulamak isterim.

Bu nedenle, örgüt kültürü, sosyal olarak ilerici resmi ve gayrı resmi kurallar ve normlar, gelenekler ve gelenekler, bireysel ve grup çıkarları, belirli bir organizasyon yapısındaki personelin davranış özellikleri, liderlik tarzı, çalışanların çalışma koşullarından memnuniyet göstergeleri, sosyal olarak ilerici bir sistemdir. Çalışanların sizinle kuruluş arasındaki karşılıklı işbirliği ve uyumluluğu, gelişme beklentileri.

Örgüt kültürü kavramı, bilinçli veya bilinçsiz olarak paylaşılan, faaliyet yöntemleri, davranış normları, bir dizi alışkanlık, yazılı ve yazılı olmayan kurallar, yasaklar, değerler, beklentiler, geleceğe ve bugüne ilişkin fikirler vb. hakkında bir dizi fikri içerir. örgüt üyelerinin çoğunluğu.

Mevcut değerler, normlar, personel davranışları vb. hakkında Kuruluşun içinde bulunduğu faaliyet alanı önemli bir etkiye sahiptir. Bir eğitim kurumunun örgüt kültürü, bütünsel bir kavramın geliştirilmesine yansımaz; yalnızca bireysel çalışmalar, okul ekiplerinin örgüt kültürünü yansıtan bireysel araştırma çalışmaları ve okul öncesi eğitim sorununun ayrı bir bileşeni olarak örgüt kültürü vardır. kurum yönetimi.

Mevcut araştırmayı özetleyerek, bir eğitim kurumunun örgüt kültürünün, belirli bir tür eğitim kurumu içindeki öğretmenler ve öğrencilerden oluşan bir ekip arasındaki, kendine özgü hedefleri ve değerleri, davranış normlarını belirleyen sosyal bir etkileşim alanı olduğunu söyleyebiliriz. kurumun deneklerinin kişisel ve sosyal düzeyde yaşam koşulları.

Bir eğitim kurumunun organizasyon kültürünün ana konuları hem bireysel kişilerdir - öğretmenler, çocuklar, ebeveynler, yöneticiler hem de grup toplu konuları - çalışma grupları, aileler, yönetim. Örgüt kültürü bu konuların etkileşimini düzenleyerek daha etkili olmasını sağlar.

Bir eğitim kurumunun örgütsel kültürünün doğuşunu ve gelişimini incelerken çoğu araştırmacı, uyumlu ve üretken gelişimi için bir takım koşulların gerekli olduğu sonucuna varmaktadır: kurumun misyonu insancıl bir yönelime sahip olmalıdır ve değerleri kuruluşun tüm konuları tarafından geliştirilmeli ve kabul edilmelidir. Bir kurumun gelişim stratejisi, organizasyonun bireysel ve grup öznelerinin (çocuklar, ebeveynler, öğretmenler, yöneticiler) etkileşime girdiği, alt kültürlerini organizasyona getiren, kesiştiği ve optimal olduğu bir organizasyon alanının inşası ile ilişkilendirilmelidir. kombinasyon, onlara örgütsel seçim ve örgütsel kendi kaderini tayin etme özgürlüğü sağlayarak sağlanır.

Örgüt kültürünün gelişmesinde önemli mekanizmalardan biri liderliktir. Bir eğitim kurumunun yöneticisi, yönetim sürecini kendini tanıma, iç gözlem ve kendini organize etme gibi refleksif mekanizmalar temelinde yürütmeli ve lider-araştırmacı, lider-hümanist, lider-yaratıcı olarak hareket etmelidir.

Bir eğitim kurumunun organizasyon kültürünün varlığının özgüllüğü bir dizi dış faktör tarafından belirlenir; siyasi ve hukuki, sosyokültürel, teknolojik, ekonomik, rekabet; ve iç: personel bileşimi, kurucuların hedefleri. Uyumlu gelişimi bu faktörlerin dengesi ile sağlanacaktır.

Gelişimsel, öznel tipteki organizasyon kültürü, her çocuğu kabul eder ve onun için bireysel bir program oluşturur.

Öğretmenler böyle bir çocuğu geliştirerek mesleki ve kişisel gelişim ve kişisel gelişim ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlar.

Örgüt kültürünün geliştirilmesine yönelik model, sistemik, antropolojik, aksiyolojik, sinerjik, faaliyet temelli ve kültürel yaklaşımlara dayanmaktadır.

Pedagojik etkileşimdeki tüm katılımcıların öznel konumu, topluluk yaşamının örgütsel alanını dönüştürmeyi, onu daha konforlu hale getirmeyi, çocuk alt kültürünün unsurlarıyla doldurmayı mümkün kılacaktır.

Hak ve yetki hacminin arttırılmasına yönelik bir yönetim sisteminin uygulanmasında kurumdaki tüm yöneticilerin sınırlı kontrole, olumlu değerlendirmeye ve teşvik tedbirlerinin kullanılmasına hazırlıklı olmaları gerekmektedir.

Uyarlanabilir bir organizasyonel yönetim yapısının geliştirilmesi için bireysel ve kolektif konulara aktarılan sorumluluklar.

Örgüt kültürü geniş bir bilgi alanına, kaliteli insan kaynağına ve maddi ifadeye sahip olmalı ve örgütün temel fikirlerinin ekip (ortak) tipinde uygulanmasına dayanmalıdır.

Bir eğitim kurumunun organizasyon kültürü büyük ölçüde ekibin öğretim faaliyetleri sürecinde çözdüğü sosyo-eğitimsel görevler tarafından belirlenir.

Okul öncesi eğitim kurumu ekibinin organizasyon kültürü kapsamlı bir gelişme gerektiren bir sorundur. Bugüne kadar, okul öncesi eğitim kurumlarının organizasyon kültürünün bileşenlerinin, kapsamlı bir analizinin yapılmasının mümkün olabileceği net bir tanımlama yoktur. Bu nedenle, okul öncesi eğitim kurumlarının gelişimindeki ana eğilimlerin ve yukarıda tartışılan örgüt kültürünün tanımına ve içeriğine yönelik yaklaşımların analizine dayanarak, bir okul öncesi eğitim kurumunun örgüt kültürünün bileşenlerini bağımsız olarak belirlemeye çalışacağım.

Rusya'da son yıllar, çocuklar için yeni tür eğitim kurumlarının ortaya çıkması, çocuklara ve ebeveynlerine sunulan çeşitli pedagojik hizmetlerin ortaya çıkmasıyla karakterize edilmiştir. Devlet anaokullarının yanı sıra devlet dışı anaokulları da var. Çoğu çocuk kurumu, çocukların genel gelişim sorunlarını çözmektedir, ancak okul öncesi çocukların özel yeteneklerinin erken gelişimini amaçlayan kurumlar zaten vardır (estetik merkezleri, okul öncesi gruplar ve liselerdeki anaokulları, spor salonları vb.); sağlıklı çocuklar ve belirli fiziksel gelişim sorunları olan çocukların yetiştirilmesinin entegrasyonu; iki dilli koşullarda çalışan okul öncesi grupların oluşturulması ve diğerleri. Okul öncesi eğitimdeki bu durum, hem çocukların genel gelişim düzeyini yükseltmek, onlardaki bazı yetenekleri ortaya çıkarmak, onları belirli bir okulda okumaya hazırlamak isteyen ebeveynlerin artan talepleri, hem de okul öncesi eğitimdeki değişikliklerle doğrudan ilgilidir. Okul eğitiminin kendisi. Gelecekte okul öncesi ve okul kurumlarında çeşitliliğe yönelik eğilimin yoğunlaşacağına inanmak için her türlü neden var.

Rusya Federasyonu “Eğitim” Yasası, okul öncesi kurumların çeşitli programlara göre çalışma hakkını güvence altına aldı. Kişilik odaklı pedagojiye başvuru ve çocuk yetiştirme ve öğretme konusunda sıkı bir şekilde düzenlenmiş biçimlerden ayrılma, okul öncesi eğitimin yeniden yapılandırılmasındaki genel eğilimleri karakterize etmektedir. Modern eğitimin insanileştirilmesi, öncelikle merkezinde çocuk olan, onun öznelliğinin oluşumu olan eğitime yönelik tutumdaki bir değişiklikle ilişkilidir. Okul öncesi kurum türlerinin tekdüzeliğinden, yeni tür devlet ve devlet dışı kurumları da içeren esnek, çok işlevli bir sistemin oluşturulmasına geçiş, nüfusun çeşitli eğitim ihtiyaçlarına yanıt vermeyi ve bunları tatmin ederek geniş eğitim hizmetleri sağlamayı mümkün kılar. .

Bu bağlamda okul öncesi eğitim kurumunun örgüt kültürünün merkezi bileşeni, ekibin değer yönelimlerini belirleyecek olan, okul öncesi eğitim kurumunun misyonu hakkında öğretmenlerin ortak görüşünün geliştirilmesi olmalıdır,ve çocuklarla yetişkinler arasında etkileşimin kurulması.

Öğretmenlerin okul öncesi eğitimin yenilenmesinde devam eden süreçlerin anlamı konusundaki farkındalığı, büyük ölçüde eğitimin değişkenliğini kabul etmeleri, içeriğini ve teknolojilerini güncelleme arzusu ve önemli reformları engelleyen pozisyonları anlamalarıyla bağlantılıdır. sistemin. Gelişim ve eğitim programı, bir okul öncesi kurumunun çalışmalarında gerekli bir temeldir. Eğitimin temel öncelikleri; sağlığın korunması ve güçlendirilmesi, tüm çocukların gelişimi için uygun koşulların sağlanması, eğitim ve yetiştirmenin temel içeriğini uygularken çocuğun kişiliğini koruma hakkına saygı gösterilmesidir. Herhangi bir programın ve buna uygun pedagojik sürecin önemli bileşenleri, anaokulunda bir rejimin ve oyun yerinin oluşturulması, yaşamın, derslerin ve tüm çocuk etkinliklerinin düzenlenmesi için hijyenik koşullar ve hastalıkların önlenmesidir.

Günümüzde okul öncesi kurumlar farklı programlara göre çalışmaktadır; bazıları mevcut özel programlara dayanarak kendi özgün programlarını geliştirmektedir. Okul öncesi eğitim kurumunun birleşik bir misyonunun geliştirilmesi, yenilikçi programlarda çalışmanın temel gereksinimlerine uyumu sağlar:

• karmaşıklık ilkesine uygunluk - pedagojik süreç çocuk gelişiminin tüm ana alanlarını (fiziksel, dış dünyaya aşinalık, konuşma gelişimi, sanatsal ve estetik vb.) kapsar, sağlığı korumak ve güçlendirmek için bir önlemler sistemi sağlanır çocukların;
• bazı kısmi programların kullanımı pedagojik sürecin diğer alanlarındaki çalışmalarla birleştirilir;
• okul öncesi eğitim kurumunun çalışması için koreografi ve ritim öğretimi, yabancı dil, yeni çeşitli güzel sanatlar teknikleri, bilgisayar eğitimi, ulusal kültüre aşinalık gibi yeni, geleneksel olmayan içerik alanlarının geliştirilmesi;
• Çocukların bağımsız deney yapmaları ve kendilerinin araştırma faaliyetleri için koşullar yaratmaya, onları gerçekleştirilen faaliyete karşı yaratıcı bir tutum sergilemeye, uygulama sürecinde kendini ifade etmeye ve doğaçlamaya teşvik etmeye daha fazla önem verilmektedir;
• farklı türdeki etkinliklerin entegrasyonu, içeriğin karmaşıklığı anaokulunda eğitim sürecinin özgürleşmesine katkıda bulunur;
• Bir öğretmenin çalışmasındaki eğitim ve disiplin teknik ve yöntemlerinin başarıyla üstesinden gelinmesine olanak tanıyan, öğrenme sürecindeki atmosferi duygusal olarak doyurmak için girişimlerde bulunulmaktadır;
• yeni pedagojik teknolojilerde ustalık, kişilik odaklı etkileşim dikkate alınarak gerçekleşir - çocukla yeni bir iletişim ve oyun tarzına geçiş;
• anaokulunda ve ailede çocuk yetiştirme ve öğretmede süreklilikteki formalizmin üstesinden gelmeye yardımcı olan, öğretmenler ve ebeveynler arasındaki işbirliğinin yeni biçimleri ve içeriği ortaya çıkıyor;
• Yeni oda tasarımı ve ekipmanlarının kullanılması, çocuğun akranlarıyla ortak faaliyetlere ihtiyaç duymasını sağlar ve aynı zamanda çocuklara gerçekten etkili bir bireysel yaklaşımın uygulanması için önemli olan bireysel dersler için koşullar yaratılır.

Modern bir okul öncesi eğitim kurumunun temel misyonu, modern toplumun gereksinimlerini karşılayan birleşik bir eğitim ortamı yaratmaktır. Okul öncesi eğitim kurumlarının eğitim ortamı günümüzde yoğun bir gelişme ve dönüşüm eğilimindedir. Bu sürecin temeli aktivitedir. Okul öncesi öğretmenleri, eğitim ortamının geliştirilmesinin temeli olarak faaliyetler düzenleyerek ebeveynlerin ihtiyaçlarını mümkün olduğunca eksiksiz karşılamaya ve çocukların yetiştirilmesi ve gelişimi için modern teknolojileri mümkün olduğunca yoğun bir şekilde uygulamaya çalışırlar.

Bir okul öncesi eğitim kurumunun modern eğitim ortamının geliştirilmesindeki eğilimlerin incelenmesi, bir okul öncesi eğitim kurumunun eğitim ortamının aşağıdakileri sağlayan bir olgu olması nedeniyle önemlidir:

• çocuğun üretken kişisel gelişimi ve öğretmenlerin mesleki ve kişisel gelişimi;
• karşılıklı gelişimlerinin bir koşulu olarak çocuklar ve öğretmenler arasında yoğun etkileşim;
• Bir okul öncesi eğitim kurumunda rahat ve umut verici bir sosyal ortaklık için alan yaratmak.

Modern okul öncesi eğitim kurumlarının eğitim ortamının geliştirilmesinde özellikle önemli bir eğilim, çocuk etkinliklerinin organizatörleri olarak öğretmenlerin mesleki yeterliliklerinin geliştirilmesidir. Okul öncesi öğretmenlerinin mesleki yeterliliği, okul öncesi çocukların etkinliklerinde entegre bir gelişim modeli oluşturma, test etme ve uygulama yeteneği olarak tanımlanır. Öğretmenlerin bu yeteneği, özellikle aşağıdakiler olmak üzere birçok açıdan kendini gösterir:

• bir model geliştirmeye ve bunu kişinin pratik faaliyetlerinde uygulamaya yönelik bir tutum olarak;
• modelin uygulanması için teknolojik sistemin nasıl oluşturulacağı;
• okul öncesi çocukların entegre bir gelişim modelinin uygulanmasındaki başarıların teşhisinde deneyimin bir entegrasyonu olarak.

Okul öncesi eğitim kurumu ekibinin temel amacı, okul öncesi çocuğun kapsamlı gelişimi ve onu toplumda bağımsız yaşama hazırlamaktır. Bu nedenle, bir okul öncesi eğitim kurumunun organizasyon kültürünün gerekli bir bileşeni, ekibin okul öncesi çağın öz değeri konusundaki farkındalığıdır. Ne belirler:

• çocuk gelişimi bilgisi ve anlayışı, bu bilgiyi pratikte uygulama becerisi;
• Dersleri planlarken ve çocuklar için bireysel eğitim planları hazırlarken çocukların davranışlarının gözlemlenmesi ve değerlendirilmesi;
• güvenli ve sağlıklı bir ortam yaratmak ve sürdürmek;
• öğrenmenin ve gelişimin tüm alanlarında (sosyal, duygusal, entelektüel, fiziksel) ilerlemeyi teşvik eden uygun bir programın planlanması ve uygulanması;
• çocuklarla destekleyici ilişkiler kurmak ve gelişimsel olarak uygun bireysel ve grup rehberlik tekniklerini kullanmak;
• ailelerle olumlu ve verimli bağlantılar kurmak ve sürdürmek.

Bir çocuğun gelişimi ve anaokulunda rahat kalması için koşullar yaratmak, birleşik bir konu geliştirme ortamı yaratmadan imkansızdır.

Okul öncesi kurumlarda gelişimsel bir ortam yaratma sorununun çözümü, binanın yapısının oluşumuna, serbest düzenine, iç ve dış ortamların ilişkilerine, dönüştürülebilir ekipman ve mobilya sistemine, tasarım ve yerleştirmeye yönelik yaratıcı yaklaşımlarla kolaylaştırılmaktadır. gelişimsel konu ortamının temel bileşenleri olarak işlevsel tesislerin.

Bir konu ortamı yaratırken, yaşam aktivitesinin ergonomik gerekliliklerinden yola çıkmak gerekir: bu ortamın sakinlerinin antropometrik, fizyolojik ve psikolojik özellikleri. Bunlar aşağıdaki gibidir:

• söz konusu ortamın gelişen doğası;
• aktivite-yaş yaklaşımı;
• bilgi içeriği (konu çeşitliliği, karmaşıklık, malzeme ve oyuncak çeşitliliği);
• zenginleştirme, bilim yoğunluğu, çeşitli çocuk etkinlikleri ve yaratıcılık sağlayan doğal ve sosyokültürel kaynakların varlığı;
• değişkenlik;
• geleneksel ve yeni bileşenlerin kombinasyonu;
• çevrenin kurucu unsurlarının sağlanması, çocuk etkinliklerinin makro ve mikro alanıyla korelasyon;
• konfor, işlevsel güvenilirlik ve güvenliğin sağlanması;
• estetik ve hijyenik göstergelerin sağlanması.

Okul öncesi eğitim kurumunun örgüt kültürünün bir diğer yönü de “öğretmen-öğretmen”, “öğretmen-çocuk”, “öğretmen-veli” iletişim kanallarıdır.

Etkileşimde bulunan taraflar arasında temasın ortaya çıkmasının iç koşulu, birbirlerine samimi, gerçek saygının, empatinin ve hoşgörünün tezahürüdür. Temasın dışsal tezahürü, okul öncesi eğitim kurumunun misyonunu yerine getirmeyi amaçlayan, organizasyon kültürü çerçevesinde kabul edilen davranış geleneklerine karşılık gelen etkileşimli konuların davranışıdır.

Öğretim kadrosu ile okul öncesi eğitim kurumlarının çocuk ekibi arasındaki etkileşimin ana bileşenleri.

• Pedagojik etkileşim diyaloğu. Bir yetişkinin ve bir çocuğun konumlarının kişisel olarak eşit konumlara, birlikte öğrenenlerin, ortak eğitimcilerin, işbirliği yapan kişilerin konumlarına dönüştürülmesiyle ilişkilidir.
• eğitim ve öğretim sürecinde bir yetişkinin ve bir çocuğun, bir öğretmenin ve bir öğrencinin rol ve işlevlerinin değiştirilmesiyle ifade edilen pedagojik etkileşimin sorunsallaştırılması. Bir yetişkin eğitmez veya öğretmez, ancak çocuğun kendi araştırma faaliyetini gerçekleştirir, kişisel gelişim eğilimini teşvik eder, çocuğun ahlaki eylemlerde bulunması, bilişsel sorunları ve görevleri bağımsız olarak keşfetmesi ve ortaya koyması için koşullar yaratır.
• Etkileşimin kişiselleştirilmesi, her şeyden önce rol maskelerinin reddedilmesini, rol beklentilerine ve standartlarına uymayan kişisel deneyim unsurlarının (duygular, deneyimler, duygular ve bunlara karşılık gelen eylemler ve eylemler) bu etkileşime yeterli şekilde dahil edilmesini gerektirir.
• Pedagojik etkileşimin bireyselleştirilmesi, her çocukta bireysel olarak spesifik ve özel olanın belirlenmesi ve geliştirilmesi anlamına gelir. Bu bileşenin uygulanması, tüm çocukların yaşına (gelişim açısından) ve bireysel (kişisel) özelliklerine ve yeteneklerine, yeteneklerine ve eğilimlerine uygun bir iletişimin inşa edilmesi anlamına gelir.

Bir okul öncesi eğitim kurumunun organizasyon kültürünün belirli bir göstergesi, pedagojik süreçteki katılımcılar arasındaki etkileşimin temel özelliklerinin geliştirilmesidir:

Karşılıklı bilgiyle - kişisel özellikler, birbirlerinin en iyi yönleri, ilgi alanları, hobiler hakkındaki bilginin nesnelliği; birbirini daha iyi tanıma arzusu, birbirlerine karşılıklı ilgi;

Karşılıklı anlayışla - etkileşimin, topluluğun ve öğretmenlerin karşı karşıya olduğu görev birliğinin ortak amacını anlamak; birbirlerinin zorluklarını ve endişelerini kabul etmek; çeşitli durumlarda davranışın nedenlerini anlamak; değerlendirmelerin ve öz değerlendirmelerin yeterliliği; ortak faaliyetlere yönelik tutumların çakışması;

İlişkiler açısından - nezaket göstermek, birbirlerinin görüş ve önerilerine dikkat etmek; ortak faaliyetlere duygusal hazırlık, sonuçlarından memnuniyet; birbirlerinin konumuna saygı, empati, sempati; resmi ve gayri resmi iletişim arzusu; çocukların inisiyatifini ve bağımsızlığını teşvik eden ilişkilerin yaratıcı doğası;

Karşılıklı eylemler açısından - sürekli temasların uygulanması, ortak faaliyetlere aktif katılım; her iki taraftan da çeşitli temaslar kurma girişimi; takım çalışması (miktar, kalite, yapılan işin hızı), karşılıklı yardıma dayalı eylemlerin koordinasyonu, tutarlılık; güvenlik ağı, yardım, destek;

Karşılıklı etki yoluyla - tartışmalı konularda anlaşmaya varma yeteneği; işi organize ederken birbirlerinin görüşlerini dikkate almak; gerekçeli ve biçimsel olarak doğru olan karşılıklı yorumların etkinliği, birbirlerine yönelik tavsiyeler sonrasında davranış ve eylemlerdeki değişiklikler; bir başkasını rol model olarak görmek.

Genel anlamda, eğitim sürecindeki katılımcılar arasındaki etkileşimin gelişimi, ortak faaliyet ve iletişim içeriğinin zenginleştirilmesi, etkileşim yöntemleri ve biçimleri, dış ve iç bağlantıların genişletilmesi, sürekliliğin uygulanması ile değerlendirilebilir.

Dolayısıyla, bir eğitim kurumu personelinin organizasyon kültürü aşağıdaki faktörler tarafından belirlenir: eğitim kurumunun toplumdaki misyonu; öğretim kadrosunun liderliğinin özellikleri, organizasyonel süreçlerin teşviki; takımlardaki ilişkilerin ve etkileşimlerin özellikleri: pedagojik, çocuk, ebeveyn ve takımlar arasındaki etkileşimler.

Genel anlamda, bir eğitim kurumunun organizasyon kültürünün gelişimi, öğretmenlerin ortak faaliyetlerinin içeriğinin zenginleştirilmesi ve iletişim, etkileşim yöntemleri ve biçimleri, dış ve iç bağlantıların genişletilmesi, kuşak sürekliliğinin uygulanması, üslup ile değerlendirilebilir. davranış, yönetim özellikleri ve liderlik sistemi.

Okul öncesi eğitim kurumu ekibinin organizasyon kültürünü inceleme sürecinde, ana alt sistemlerinden dördü ayırt edilir:

Bilgi-bilişsel (eğitim kurumunun felsefesi, yerine getirdiği misyon; kurumdaki iletişim kültürü - sözlü ve sözsüz; örgüt kültürünün ana konularının - çocuklar, öğretmenler, ebeveynler, yöneticiler - sosyal yansıma özellikleri) ;

Sosyo-düzenleyici (değerler, anlamlar, motivasyon sistemi ve öğretim işinin organizasyonu, kuruluşun yaşamıyla ilgili en önemli kararların alınması (bireysel veya demokratik olarak), bir yaptırım sistemi, ödül ve ceza yöntemleri, başarıları değerlendirme yöntemleri faaliyetlerde, kontrol yöntemlerinde);

Psikolojik ve pedagojik (liderliğin varlığı ve doğası, öğretimin ve çocuk personelinin sosyo-psikolojik gelişim düzeyi, karşılıklı yardımın varlığı, çalışma grubu üyeleri tarafından “biz” duygusunun kazanılması, memnuniyet derecesi kurumda kalan öğrencilerin sayısı);

Organizasyonel ve teknolojik alt sistem (ekipteki psikolojik iklim, organizasyonun gelenekleri, tesisin tasarımı, temizliği ve konforu, personelin ve çocukların görünümü).

Okul öncesi eğitim kurumu ekibinin organizasyon kültürünün incelenmesi, organizasyon yaşamının bu gibi önemli yönleri hakkında aşağıdaki gibi fikirler geliştirmelidir:

• Öğretmenin profesyonelliği,
• profesyonellik için yönetim desteği yolları,
• mesleki güven düzeyi,
• Dikey ve yatay kontrol sistemi,
• inisiyatif göstermenin yolları
• sorunları çözmenin yolları,
• Mesleki bilgi kaynakları,
• yenilikçi faaliyet vb. koşullarında davranış.

Bir ekibin organizasyon kültürünü incelemek, bir eğitim kurumunun diğerinden gerçekte ne kadar farklı olduğunu ve organizasyonun benzersizliğinin gerçekte neye dayandığını anlamayı mümkün kılar.

Yapılan birçok çalışmaya dayanarak, araştırmacının geleneksel olarak bakış açısının odaklandığı örgüt kültürünün pratik yönlerinden en az 9'unu belirlemek mümkündür. Elbette, bir okul öncesi eğitim kurumu ekibinin organizasyon kültürünün incelenmesinde bu dokuz değişkenin hepsinin her özel durumda mevcut olması hiç de gerekli değildir, ancak bunlardan en azından bazılarının kullanılması belirli bir sosyolojik sağlamayı mümkün kılacaktır. Belirli bir okul öncesi eğitim kurumunun organizasyon kültürünün profili. Örgüt kültürünün bu pratik yönleri şunlardır:

Çalışanın bağımsızlık derecesi.

Bir örgütün bu özelliği, yalnızca örgüt kültürünün özelliklerini belirlemek için değil, aynı zamanda onun var olma olasılığını belirlemek için de önemlidir.

İletişim ilkeleri ve yöntemleri.

Örgüt kültürü her zaman gayri resmi ilişkiler sistemi ile yakından ilişkilidir. Gayri resmi ilişkiler, çalışanlar arasındaki sık iletişim ve sürekli iletişim temelinde kurulur. Bu nedenle insanların iletişim şekli çok önemlidir.

Çalışanın görünüşü.

Yukarıda da görüldüğü gibi kıyafet kuralları organizasyon kültürünün önemli ve oldukça anlaşılır bir unsurudur.

Yemek servisi.

Bir kuruluşun çalışanları arasında bazı ortak kültürel değerlerin yaratılmasında informal iletişimin değeri, iletişim için özel zaman ayırmanın değerini de belirler. Bu sefer geleneksel olarak öğle yemeği molasıdır.

Personelin dakiklik ve nezaket derecesi.

Bu husus hem ulusal hem de doğrudan örgüt kültürünün yönetim bileşenleriyle yakından ilgilidir. Dakiklik genellikle daha genel bir kategori olan nezaketin parçası olarak algılanır. Ancak personel nezaketinin kendine has özellikleri vardır ve örgüt kültürünün merkezi unsurlarından biridir.

Takımdaki ilişkiler.

Bu özellik öncelikle çalışanlar arasındaki ilişkilerdeki geleneksel çatışma derecesi ile ilişkilidir. Kuruluşlar, çatışmaların yıkıcılık derecesine, çatışma durumlarını tolere etme becerisine ve çatışma durumlarının genel üretkenlik düzeyini etkileme derecesine göre farklılık gösterir.

Çalışan geliştirme süreci.

Personel çalışmaları, örgüt kültürünün oluşumuyla en yakından ilgili olan örgütün faaliyet alanlarından biridir. Örgüt kültürünün oluşumu açısından en önemli rol, çalışanların gelişim süreci - ek eğitim almaları ve kuruluş içinde hareket etmeleri - tarafından oynanır. Son yıllarda, personel yönetiminin bu işlevlerinin uygulanması en önemli dönüşümlerden geçmiştir. Hızla değişen teknoloji karşısında sürekli eğitimin gerekliliği konusunda bir farkındalık oluştu. Organizasyonel faaliyetin çok çeşitli alanlarında çalışabilen evrensel çalışanlar yaratmaya odaklanma daha yaygın hale geldi. Kariyer planlaması, okul öncesi eğitim kurumlarının ihtiyaçlarının ve çalışanın kariyer gelişimine ilişkin kişisel isteklerinin eş zamanlı olarak dikkate alınması süreci olarak düşünülmeye başlanmıştır.

Bir okul öncesi eğitim kurumunun hayatından söylentiler ve hikayeler.

Tarih, öğretmenlerin ve öğrencilerin en seçkin başarıları.

Çalışan motivasyonu.

Motivasyon kavramının farklı kültürel yorumları vardır. Bu bir yandan çalışmaya maddi teşvik, diğer yandan işe ilgi ve tutkudur.

Uygulamadan iyi bilinmektedir ki, organizasyonun resmi yapısı, örneğin iki komşu okul öncesi eğitim kurumunun faaliyetlerinin yasal dayanağı aynı veya çok benzer olabilir, ancak yine de birbirlerinden çok farklıdırlar. diğer (mutlaka kötü ya da iyi yönde olması gerekmez, sadece farklıdırlar).

Öğretmenlerin yeniliklere tepkisini, direnç düzeylerini tahmin etmek, birçok çatışma durumunun gerçek nedenini bulmak.

Bir yöneticinin eylemleri örgüt kültürüyle çelişiyorsa, örgüt kültürünün dinamikleri çok az olduğundan bilinçli veya bilinçsiz bir dirençle karşılaşacaktır. hızlı bir şekilde değiştirilemez.

Okul öncesi eğitim kurumu ekibinin organizasyon kültürünün incelenmesi, diğer insanların deneyimlerinin (yönetim deneyimi dahil) uygulanabilirliğine ilişkin bir kriter elde edilmesine yardımcı olacaktır. Deneyimi kopyalanan kuruluşun benzer bir organizasyon kültürüne sahip olması durumunda yönetim (veya diğer) yeniliklerin kolayca uygulanacağına güvenebilirsiniz.

Bir yöneticinin, bir organizasyonun kültürünün çok az dinamiğe sahip olduğunu, yani yavaş yavaş değiştiğini anlaması çok önemlidir. Tek, hatta parlak ve ikna edici bir konuşmayla bile değiştirilemez.

Yönetim faaliyetleri için temel bir gerçek, (çalışanların bakış açısından) en büyük güce ve özgürlüğe sahip olan liderin, yönettiği organizasyonun kültürünü etkileme konusunda maksimum yeteneğe sahip olmasıdır. Bununla birlikte, aynı zamanda azami mesleki sapmalara da maruz kalır; Örgütsel durumu analiz ederken, çoğu zaman fiili durumdan ziyade arzu edilen durumu analiz eder.

Bir kültürün istikrarı (düşük dinamizm), özellikle bu organizasyonda çalışmaya yeni başlayan bir yönetici için bir takım sorunlar oluşturabilir. Bu durumlarda ortaya çıkan sorun ve çatışmalar, yönetici tarafından sıklıkla kişilik sorunları ve davranış ve tepkileri beklentilerine uymayan bireylerle yaşanan çatışmalar olarak teşhis edilir.

Ancak aslında bu durumda örgütün bireysel üyelerinin kişisel davranışlarının özellikleriyle değil, grup davranışı olgusuyla, örgütün kültürüyle karşı karşıya kalmaktadır. Örneğin, yeni bir yönetici olarak okula gelen yönetici, insanlardan yüksek düzeyde bağımsızlık, sorunları görme, sorunları çözme ve sonuçların sorumluluğunu alma becerilerini beklemektedir. Yönetmen nasıl hareket edileceğine dair kesin bir tarif vermiyor, görevi genel hatlarıyla belirliyor ancak sonuç alamıyor. O zaman milletvekillerini değiştirmek, hatta en dikkatsiz ve beceriksizleri görevden almak gibi radikal önlemleri (personel rezervi varsa) deneyebilirsiniz. Ancak bu tür bir eylem nadiren başarıya yol açar.
Yöneticinin, çalışanların davranışlarının, insanların açık ve kesin talimatları doğru ve profesyonel bir şekilde takip etmeye alışkın olduğu, adım adım takip edildiği bir rol kültürünün tezahürü olup olmadığı konusunda kişisel bir çalışması çok daha verimli olabilir. adım kontrolü ve okul hiyerarşisinin bir veya başka seviyesine ait belirli kişilerde gücün kaynağını (karar verme hakkı ve sorumluluk anlamında) görün. Eğer durum böyleyse, o zaman uygulama liderin şunları yapması gerektiğini önerir: son derece dikkatli olun. Örgüt kültürünü önemli ölçüde değiştirme girişimi, örgüt üyeleri arasında yapı duygusunun kaybolmasına ve geleneksel güç merkezlerinin ortadan kaybolmasına yol açar. Çalışanlar, yöneticinin daha önce kendi bakış açılarına göre çok başarılı bir şekilde işleyen organizasyonu yok ettiği izlenimini edinebilirler.

• röportajlar ve anketler;
• dolaylı yöntemler;
• sözlü folklor çalışması;
• belgeleri incelemek;

Röportaj ve anket

Anahtar stratejik değerler: Kuruluşun mevcut yönetim uygulamalarının altında hangi fikirler yatmaktadır? Bu konudaki en önemli şey nedir? Bu durum şirketin çalışmalarında nasıl kendini gösteriyor?

Organizasyonel semboller: Yalnızca organizasyonunuzun üyelerinin anlayabileceği özel kavramlar, terimler, kelimeler var mı?
Örgütsel "Kahramanlar": Kuruluşunuzda hızlı bir kariyere sahip olma olasılığı en yüksek olan tür insanlar nelerdir? Kuruluşunuzda en başarılı kişileri ayıran özellikler nelerdir?

Kurallar ve gelenekler: Kuruluşun üyeleri iş ve boş zaman etkinliklerinde hangi kurallara ve geleneklere uyuyorlar? Kuruluşunuzda hangi etkinlikler kutlanıyor?

Organizasyonel değerler: İnsanlar neye değer verir? Genel kınamaya veya onaylanmamaya ne sebep olur? Çalışanlar iş organizasyonunda ve tutumlarında ne gibi değişiklikler görmek ister?

Dolaylı yöntemler

Bir organizasyonun çalışanlarından, mevcut organizasyon kültürünün özelliklerini doğrudan değil dolaylı olarak karakterize etmeleri istenerek, onlardan, hakim değerlerin, tutumların olduğu ilişkilerin en önemli vektörlerini en iyi karakterize eden birkaç atasözü veya deyimi seçmeleri istenerek çok zengin bilgiler elde edilebilir. ve öncelikler ortaya çıkıyor. Dolaylı yöntemlerin kullanılması şunları sağlar:
Kuruluşun çalışanları, mevcut örgüt kültürünü ve bunun personelin işini ve performansını nasıl etkilediğini daha iyi anlar.

Sözlü folklor çalışması

Her örgütün hiçbir yerde yazılı olmayan ve ağızdan ağza aktarılan kendine ait bir folkloru vardır. Mevcut organizasyon kültürünün temel özelliklerinin yansıtıldığı yer burasıdır. Kuruluş çalışanlarının davranışları üzerinde belirleyici etkiye sahip olan değer ve tutumlar, yazılı talimat, emir veya talimat yoluyla aktarılmaz. Esas olarak gayri resmi iletişimde iletilir ve ortaya çıkarlar.

Hikayelerin kahramanları, davranış kalıpları mevcut organizasyon kültürünün değerlerini ve önceliklerini en iyi şekilde destekleyen organizasyonun üyeleridir (şu anda çalışan veya daha önce çalışmış olan).
Kuruluşun "kahramanları" hakkındaki hikayeler, arzu edilen değerlerin desteklenmesiyle ilgili bir dizi işlevi yerine getirir: Başarının ulaşılabilirliğini (olasılığını) gösterir, rol modelleri sağlar, çalışma standartlarını belirler ve performans gösterenleri motive eder.

Aynı zamanda, bir organizasyonun folklorunda sadece olağanüstü başarılara imza atan “kahramanlar” hakkında değil, aynı zamanda “anti-kahramanlar”, yani özellikle iş yapma becerisine sahip insanlar hakkında da hikayelerin depolanabileceğini ve aktarılabileceğini unutmamalıyız. kuruluşun üyeleri için belirlenen davranış kurallarını ve normlarını atlayarak yönetimi aldatmak.

Bir organizasyonda gelişen organizasyon kültürü genellikle ekibin çoğu tarafından kullanılan profesyonel argo, kelimeler ve ifadelerin kullanımıyla karakterize edilir. Örneğin yazılım ürünleri geliştiren bir firmaya gelen uzman olmayan bir kişi için kendi aralarında konuşulan dil
programcılar belirsiz, neredeyse yabancı görünebilirler.

Gayri resmi (ve bazen resmi!) iletişimde küfür kullanımının kabul edilebilirliği veya izin verilmemesi de belirli bir organizasyon kültürünün özelliklerinden biridir.

Doküman analizi

Kuruluşun kültürü belgelere (planlar, programlar, emirler, talimatlar, düzenlemeler) yansır. Yaşanan kültür, belgelerden çok çalışanların ve yöneticilerin inanç ve değerlerine yansısa da bu bilgi kaynağının göz ardı edilmemesi gerekir. Dokümantasyonda yer alan bilgilerin analizi, yönetim sürecine ilişkin yönetimin ana fikirlerinin (gerçek, beyan edilmemiş) belirlenmesine yardımcı olabilir. Organizasyon ne kadar bürokratik? İş yapmanın belirtilen ilkeleri arasında söz ile eylem arasında bir tutarsızlık var mı?
ve gerçek yönetim uygulaması? Belgelere hangi değerler yansıyor?
İnsanlara karşı tutum? Örgüt kültürünü oluşturma veya sürdürme çalışmaları ne kadar bilinçli ve amaçlıdır? Bu ve diğer soruları yanıtlamak, kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir kuruluş kültürü oluşturma yolunda ilk adımı atmanıza yardımcı olacaktır.

Organizasyonda oluşturulan kuralları ve gelenekleri incelemek.

Herhangi bir kuruluşun yaşamı belirli bir resmi ve gayri resmi kurallar sistemine tabidir. Yerleşik resmi kurallara bir örnek, iç çalışma düzenlemeleridir. Gayri resmi kurallar meslektaşlarla iletişim, ast-yönetici ilişkileri, giyim, mesleki jargon vb. ile ilgilidir.

Mevcut yönetim uygulamalarının incelenmesi

Bir organizasyonun yönetim uygulamaları aynı zamanda hakim organizasyon kültürü hakkında önemli bir bilgi kaynağıdır. Şirkette otoriter yönetimin ne ölçüde hakim olduğu, kararların nasıl alındığı (dar bir insan çevresi tarafından veya en önemli kararların hazırlanmasında işçilerin daha geniş katılımına izin verildiği), hakim kontrol sistemleri, çalışanların farkındalık derecesi organizasyondaki durum hakkında - bunların hepsi yönetim uygulamasının en önemli özellikleridir,
Örgüt kültürünün ana bileşenlerini etkilemek.

İkinci görev, hangi kültürel değerlerin kuruluşun stratejik hedeflerinin uygulanmasına yardımcı olacağını (veya engelleyeceğini) açıklığa kavuşturmaktır.

Üçüncü görev, mevcut boşluğu, yani uyumluluk derecesini değerlendirmektir.
Yönetim tarafından geliştirilen organizasyonun yerleşik organizasyon kültürü (iş) geliştirme stratejisi.

Geleneksel olarak pedagoji ve eğitim psikolojisi çerçevesinde yürütülen okul öncesi eğitim kurumlarının sorunlarına yönelik araştırmalara sosyal psikoloji giderek daha fazla müdahale ediyor. Bu disiplinin tüm sorunları eğitim alanında sunulmaktadır: iletişim, takım işleyişi, gruplararası ilişkiler ve sosyalleşme sorunları.

Okul öncesi eğitim kurumlarında psikologların yurt içi ve yurt dışı uygulamalarında, sosyal psikolojinin hemen hemen tüm yöntemleri bulunabilir, ancak önde gelen yer genellikle anket yöntemleri (sorgulama ve görüşme), özel sosyo-psikolojik yöntemler (sosyometri, derecelendirme) tarafından işgal edilir. , vb.), bazı kişilik testleri (G. Eysenck anketi, R. Cattell testi vb.) ve sözde aktif yöntemler - durumsal rol yapma oyunları, sosyo-psikolojik eğitim vb.

Örneğin, organizasyon kültürünün göstergelerinden biri olan ekip uyumunu incelemek için R.O. Nemov'un "Değer Odaklı Birlik Göstergeleri" metodolojisini uygulayabilirsiniz.

Organizasyon kültürü hakkındaki sosyal fikirleri incelemek için aşağıdaki yöntemler kullanılır: 1) Charles Osgood'un "Semantik Diferansiyel" yönteminin değiştirilmiş bir versiyonu; 2) eksik cümle teknikleri; 3) A.F.'nin psikolojik atmosferini inceleme yöntemleri. Fiedler.

Bir organizasyonda gelişen kültür, aşağıdakiler gibi farklı şekillerde incelenebilir:

• röportajlar ve anketler;
• dolaylı yöntemler;
• sözlü folklor çalışması;
• belgeleri incelemek;
• organizasyonda oluşturulan kuralları, gelenekleri, törenleri ve ritüelleri incelemek;
• Mevcut yönetim uygulamalarının incelenmesi.

Kültürü incelemeye başlamanın bir yolu, organizasyondaki insanları araştırmak. “Kurumunuzda var olan kültürü anlatabilir misiniz?” diye sorarak başlayabilirsiniz. Kuruluşun kültürünü daha ayrıntılı bir şekilde anlamak için aşağıdaki soruların yanıtlarını almak da önemlidir:

1. Anahtar stratejik değerler: Kuruluşun mevcut yönetim uygulamalarının altında hangi fikirler yatmaktadır?
2. Bu konudaki en önemli şey nedir?
3. Bu durum şirketin çalışmalarında nasıl kendini gösteriyor?

Organizasyon sembolleri:

1. Özel kavram, terim var mı?
   Yalnızca kuruluşunuzun üyelerinin anlayabileceği kelimeler mi var?

Örgütün "kahramanları":

1. Ne tür insanların hızlı bir şekilde para kazanma olasılığı daha yüksektir?
   Kuruluşunuzda kariyer?
2. Kuruluşunuzda en başarılı kişileri ayıran özellikler nelerdir?
   Kurallar ve gelenekler:

1. Kuruluşun üyeleri hangi kurallara ve geleneklere uyuyor?
   işte ve boş zamanlarınızda?
2. Kuruluşunuzda hangi etkinlikler kutlanıyor?

Organizasyonel değerler:

1. İnsanlar neyle selamlaşır?
2. Genel kınamaya veya onaylanmamaya ne sebep olur?
3. Çalışanlar iş organizasyonunda ve tutumlarında ne gibi değişiklikler görmek ister?

Belki de değer yönelimlerini incelemenin en ünlü yöntemlerinden biri M. Rokeach'in yöntemidir. Rokeach yöntemi ve modifikasyonları sıralama yöntemine dayanmaktadır. Standart Rokeach tekniğinde, katılımcıların iki değer listesini (her biri 18 değer içeren) önem sırasına göre sıralamaları gerekmektedir. Katılımcıların rahatlığı için kartlarda bir dizi değer sunulabilir.

Özellikle çok sayıda değerin sıralanması zor bir iştir ve her katılımcının kafasını karıştırabilir. Karşılaştırma için değerlerin çiftler halinde sunulmasıyla daha yeterli bir sonuç elde edilebilir. İkili karşılaştırma yöntemi, A. Edwards'ın kişiliğinin motivasyonel eğilimlerini incelemeye yönelik metodolojinin temelini oluşturur. Edwards'ın “Kişisel Tercihler Listesi” olarak adlandırılan tekniğinde, katılımcıdan 15 motivasyonel eğilimi çiftler halinde karşılaştırması istenir. İşlemden sonra, bu 15 tercihin sıralı bir listesi elde edilir ve bu, yanıtlayanın değer yönelimlerinin yapısını yargılamayı mümkün kılar. Yöntemin dezavantajı, 210 çift ifadeden oluşan bu anketin, yanıtlayan açısından muhtemelen oldukça hantal olmasıdır.

Çeşitli alternatifler arasından seçim yapma yöntemi, başka bir grup değer çalışmasının merkezinde yer almaktadır. Bu yöntem aşağıdaki prosedüre dayanmaktadır. Katılımcılara çeşitli alternatif çözümler içeren sorular veya durumlar şeklinde uyarıcı materyal sunulur. Her konu veya durum bir değer ikilemini veya değerler çatışmasını temsil eder. Katılımcının bir seçim yapması ve dolayısıyla tercih ettiği değeri belirtmesi gerekir.

Bu yöntem, G. Allport ve diğerleri tarafından iyi bilinen “Değerler Çalışması” anketinde kullanılmış olup, yöntemde, katılımcıya günlük durumlarla ilgili 120 soru sunulmuştur. Bazı soruların iki olası cevabı varken bazılarının dört olası cevabı vardı. Cevaplayıcıdan alternatiflerden en kabul edilebilir olanı seçmesi ve ona en yüksek puanı vermesi istendi. Bu durumda, iki cevap seçenekli soruların puan toplamı 3, dört seçenekli soruların ise 6 olması gerekirdi. İlk durumda, katılımcı bir ifadeye katılıyor ve diğerine katılmıyorsa, o zaman bir puan atadı. Birinciye 3, ikinciye 0 puan. Birini diğerine tercih ederse ifadelere sırasıyla 2 ve 1 puan verildi. Dört seçenek olması durumunda yanıtlayanın 4 puan vermesi gerekiyordu. en çekici ifadeye ve en az çekici ifadeye 1 puan verin. Daha sonra, ankete katılan kişinin belirli bir değere yönelik tutumunun nihai endeksleri toplama yoluyla belirlendi.

Dolaylı yöntemler. Bir organizasyonun çalışanlarından, mevcut organizasyon kültürünün özelliklerini doğrudan değil dolaylı olarak karakterize etmeleri istenerek, onlardan, hakim değerlerin, tutumların olduğu ilişkilerin en önemli vektörlerini en iyi karakterize eden birkaç atasözü veya deyimi seçmeleri istenerek çok zengin bilgiler elde edilebilir. ve öncelikler ortaya çıkıyor. Dolaylı yöntemlerin kullanılması, bir kuruluşun çalışanlarının mevcut organizasyon kültürünü ve bunun personelin işini ve performansını nasıl etkilediğini daha iyi anlamasını sağlar.

Sözlü folklorun incelenmesi. Her örgütün hiçbir yerde yazılı olmayan ve ağızdan ağza aktarılan kendine ait bir folkloru vardır. Mevcut organizasyon kültürünün temel özelliklerinin yansıtıldığı yer burasıdır. Kuruluş çalışanlarının davranışları üzerinde belirleyici etkiye sahip olan değer ve tutumlar yazılı olarak aktarılmaz.
talimatlar, emirler veya emirler. Esas olarak gayri resmi iletişimde iletilir ve ortaya çıkarlar. Hikâyelerin kahramanları, davranış kalıpları en iyi şekilde desteklenen organizasyonun üyeleridir (şu anda çalışan veya daha önce çalışmış olanlar).
Mevcut organizasyon kültürünün değerleri ve öncelikleri. Örgütün "kahramanları" hakkındaki hikayeler propagandayla ilgili bir dizi işlevi yerine getiriyor
Arzu edilen değerler: Başarının ulaşılabilirliğini (olasılığını) göstermek, rol modelleri sağlamak, çalışma standartlarını belirlemek, performans gösterenleri motive etmek. Aynı zamanda, bir organizasyonun folklorunda sadece olağanüstü başarılara imza atan “kahramanlar” hakkında değil, aynı zamanda “anti-kahramanlar”, yani özellikle iş yapma becerisine sahip insanlar hakkında da hikayelerin depolanabileceğini ve aktarılabileceğini unutmamalıyız. Yönetimin aldatılması, üyeler için belirlenen davranış kurallarının ve normlarının atlanması
kuruluşlar.
Bir organizasyonda gelişen organizasyon kültürü genellikle ekibin çoğu tarafından kullanılan profesyonel argo, kelimeler ve ifadelerin kullanımıyla karakterize edilir. Örneğin, yazılım ürünleri geliştiren bir şirkete gelen, uzman olmayan bir kişi için programcıların kendi aralarında konuştukları dil anlaşılması zor, neredeyse yabancı görünebilir. Kabul edilebilirlik
veya resmi olmayan (ve bazen resmi!) iletişimde küfür kullanımının kabul edilemezliği de bu organizasyon kültürünün özelliklerinden biridir.

Doküman analizi. Kuruluşun kültürü belgelere (planlar, programlar, emirler, talimatlar, düzenlemeler) yansır. Yaşanan kültür, belgelerden çok çalışanların ve yöneticilerin inanç ve değerlerine yansısa da bu bilgi kaynağının göz ardı edilmemesi gerekir. Belgelerde yer alan bilgilerin gözden geçirilmesi temel kavramların belirlenmesine yardımcı olabilir
süreçle ilgili yönergeler - gerçek olanlar, beyan edilmemiş olanlar -
yönetmek. Organizasyon ne kadar bürokratik? Sözle eylem arasında, belirtilen iş yapma ilkeleri ile fiili yönetim uygulaması arasında bir tutarsızlık var mı? Belgelere hangi değerler yansıyor? İnsanlara karşı tutum? Örgüt kültürünü oluşturma veya sürdürme çalışmaları ne kadar bilinçli ve amaçlıdır? Bu ve diğer soruları yanıtlamak, kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir kuruluş kültürü oluşturma yolunda ilk adımı atmanıza yardımcı olacaktır.

Organizasyonda oluşturulan kuralları ve gelenekleri incelemek. Herhangi bir organizasyonun yaşamı bazı resmi ve gayri resmi sistemlere tabidir.
tüzük Yerleşik resmi kurallara bir örnek, iç çalışma düzenlemeleridir. Gayri resmi kurallar meslektaşlarla iletişim, ast-yönetici ilişkileri, giyim, mesleki jargon vb. ile ilgilidir.

Pek çok kuruluşta çalışanlar, belirli bir üretkenlik düzeyini korumaya yönelik yazılı olmayan kurallara katı bir şekilde uyarlar. "Başını öne eğerek" performans rekorları kıranlar genellikle takım tarafından belirli yaptırımlara maruz kalıyor.

Yönetim tarafından geliştirilen normlar ve değerler belirli törenler, prosedürler, ritüeller aracılığıyla aktarılabilir ve güçlendirilebilir: örneğin, gaziler için tören ödülleri, ayın en iyi çalışanları, yılın, işçilere başlama törenleri, orduya törensel vedalar vb. .

Mevcut yönetim uygulamalarının incelenmesi. Bir kuruluşun mevcut yönetim uygulamaları da önemli bir kaynaktır
Mevcut organizasyon kültürü hakkında bilgi. Şirkette otoriter yönetimin ne ölçüde hakim olduğu, kararların nasıl alındığı (dar bir insan çevresi tarafından veya en önemli kararların hazırlanmasında işçilerin daha geniş katılımına izin verildiği), hakim kontrol sistemleri, çalışanların farkındalık derecesi kuruluştaki durum hakkında - bunların tümü, kuruluş kültürünün ana bileşenlerini etkileyen yönetim uygulamasının en önemli özellikleridir.

Bir kuruluşta gelişen kültürel ortamın incelenmesinin sonucu üç sorunun çözümü olmalıdır:

İlk görev, gelecek vaat eden bir organizasyonel stratejiyi desteklemek için tasarlanan önde gelen değerleri, öncelikleri ve tutumları açıkça anlamaktır (tarif etmek, formüle etmek).

İkinci görev, hangi kültürel değerlerin kuruluşun stratejik hedeflerinin uygulanmasına yardımcı olacağını (veya engelleyeceğini) açıklığa kavuşturmaktır.
Üçüncü görev, mevcut boşluğu, yani mevcut organizasyon kültürünün, yönetim tarafından geliştirilen organizasyonun (işletme) geliştirme stratejisi ile uyum derecesini değerlendirmektir.

Bu nedenle, okul öncesi eğitim kurumu ekibinin örgüt kültürünün incelenmesi, örgütün yaşamının şu önemli yönleri hakkında fikir geliştirmelidir: öğretmenin profesyonelliği, profesyonellik için yönetimsel destek yöntemleri, mesleki güven düzeyi, sistem. dikey ve yatay kontrol, inisiyatif gösterme yolları, problem çözme yolları, mesleki bilgi kaynakları, yenilikçi faaliyet koşullarındaki davranışlar vb.

Bir eğitim kurumunun organizasyon kültürünün özelliklerini incelemek, liderin organizasyonun gelişimini yönetmek için daha etkili yollar yaratmasına olanak tanır. Örgüt kültürünün özelliklerinin incelenmesi, öncelikle eğitim kurumunun öğrenci kategorisine bağlı olarak eğitim sürecinin organizasyonunun özelliklerine dayanmalıdır.

Okul öncesi eğitim kurumu ekibinin örgütsel kültürünün incelenmesi, örgütün yaşamının bu kadar önemli yönleri hakkında bir fikir vermelidir: öğretmenin profesyonelliği, profesyonellik için yönetimsel destek yöntemleri, mesleki güven düzeyi, dikey ve yatay kontrol sistemi, inisiyatif gösterme yolları, problem çözme yolları, mesleki bilgi kaynakları, koşullardaki yenilik faaliyetlerindeki davranışlar vb.

Bir eğitim kurumunun organizasyon kültürünün özelliklerini incelemek, liderin organizasyonun gelişimini yönetmek için daha etkili yollar yaratmasına olanak tanır. Bir kuruluşta gelişen kültür, farklı çalışma yöntemleri kullanılarak incelenebilir; bunlar arasında aşağıdakiler ayırt edilebilir: röportajlar ve anketler; dolaylı yöntemler; sözlü folklor çalışması; belgeleri incelemek; organizasyonda oluşturulan kuralları, gelenekleri, törenleri ve ritüelleri incelemek; Mevcut yönetim uygulamalarının incelenmesi.

Ek 1.

Görüşme soruları

Bize ekibin karşı karşıya olduğu en önemli pedagojik görevlerin neler olduğunu söyleyin.

Okul öncesi eğitim kurumunuzun özgünlüğünü ve diğer okul öncesi eğitim kurumlarından farklılığını belirleyen en çarpıcı ayırt edici özelliği.

Okul öncesi eğitim kurumunda hakkında şöyle diyebileceğimiz bir kişi var mı (ya da vardı): “O bir akıl hocasıydı, bir galaksi dolusu öğretmen yetiştirdi.”

Belirli bir davranış tarzınız var mı?

Giyim tarzının standartları var mı?

Okul öncesi eğitim kurumunuzun ana geleneklerini adlandırın.

Kurumsal etkinliklere ev sahipliği yapıyor musunuz?

Kendi kendine eğitime katılıyor musunuz, evet ise nasıl?

İleri eğitim için bir teşvik sistemi var mı?

Cevaplar için teşekkürler.

Ek 2

Anket.

Sevgili meslektaşlarım, katıldığınız tüm ifadeleri herhangi bir işaretle işaretleyin veya önerilen ifadeleri 10 puanlık bir sistem kullanarak derecelendirin.

1. Her okul öncesi eğitim kurumunun kendine ait bir örgüt kültürünün olması gerektiğine katılıyor musunuz?

Evet

HAYIR

Bilmiyorum

2. Sizin için organizasyon kültürü:

Yönetimle ortak tatil

Okul öncesi eğitim kurumlarında sosyal yardım

İşaretlerin, amblemlerin vb. mevcudiyeti.

Gelenek ve ritüellerin kompleksi

Diğer (belirtiniz)__________________________________________________________

4. Okul öncesi eğitim kurumunuzun yazılı davranış ve görgü kuralları var mı (“Öğretmen etiği”, “Ebeveynlerle çalışma kılavuzu” vb.?

Evet

HAYIR

Bilmiyorum

Evet ise hangileri (belirtiniz)__________________________________________

__________________________________________________________________

5. Okul öncesi eğitim kurumunuzun faaliyetleri, önde gelen kişileri hakkında efsaneler var mı?

Evet

HAYIR

6. Okul öncesi eğitim kurumunuzda hangi ritüeller mevcuttur (belirtiniz)

Genç profesyoneller için ritüeller__________________________________________

Gazileri onurlandıran ritüeller ________________________________________________

Öğrenciler için ritüeller __________________________________________

Ebeveynler için ritüeller ______________________________________________

7. Okul öncesi eğitim kurumunun doğum gününü kutlama geleneğiniz var mı?

Evet

HAYIR

8. Okul öncesi eğitim kurumunun ana olaylarının tarihçesini nasıl tutarsınız?

Bir kitap kroniğinin derlenmesi

Fotoğraf raporları

Videoda çekim

Sunum oluşturma

Bakım yapılmadı

9. Çalışanlar arasında mesleki beceri yarışmaları düzenliyor musunuz?

Evet

HAYIR

10. Okul öncesi eğitim kurumunuzda çalışanların doğum günlerini kutlama geleneğiniz var mı?
Evet

HAYIR

11. Okul öncesi eğitim kurumunuzun belirli sembolleri var mı?

Logo

Amblem

Arması

ilahi

Diğer (belirtiniz) ___________________________________________________

12. Ortak rekreasyona yönelik aktiviteler var mı?

Evet

HAYIR

Evet ise ne tür?

Çalışanların yıldönümü

Geziler

Spor yarışmaları

Açık hava gezileri

Diğer (belirtiniz)

13. Farklı seviyedeki çalışanlar arasında ortak öğle yemeklerinin daha yakın ilişkilere ve işe daha fazla ilgiye yol açtığı görüşüne katılıyor musunuz?

Evet

HAYIR

İşle ilgili değil

14. Okul öncesi eğitim kurumunuzu farklılaştıran, kendinize ait bir üniformaya sahip olmak ister misiniz?
Ben istiyorum

HAYIR

umrumda değil

İş yerinde önemli değil

Okul öncesi eğitim kurumu ve yönetiminin politikaları

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Liderlik tarzı

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Çalışmanızı değerlendirmek

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Ücret sistemi

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Çalışma şartları

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

İş organizasyonu

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Mesleki gelişim fırsatları

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Kariyer fırsatları

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. Yöneticinizin görüşüne ne sıklıkla katılmıyorsunuz?

Çok

sıklıkla

Bazen

nadiren

çok nadiren

17. Ne tür bir liderle çalışmayı tercih edersiniz?

Otokratik

danışma

Kabul edilebilir çalışma koşullarına ne kadar önem veriyorsunuz?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Birbiriyle iyi etkileşim kuran insanlarla çalışmak sizin için ne kadar önemli?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

İyi kariyer fırsatlarına sahip olmak sizin için ne kadar önemli?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Pedagoji biliminin başarılarından haberdar olmak sizin için ne kadar önemli?
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. Şu anki pozisyonunuzda bir okul öncesi eğitim kurumunda kaç yıl çalışmayı düşünüyorsunuz?

Altı aydan az

Altı aydan bir yıla kadar

2-3 yıl

4-6 yıl

7 - 15 yıl

15 yıldan fazla

Başka bir seçenek (buraya yazın)_________________________________________________

20. Okul öncesi eğitim kurumunda ne zaman çalışmaya başladınız?

21. Yaşınız _______________ yıl

22. Tam ad (isteğe bağlı) ___________________________________________

cevaplar için teşekkürler.

Ek 3.

Test 1

Değerli meslektaşlarım, aşağıdaki ifadeleri sayısal gösterim kullanarak önem sırasına göre sıralayınız.

Benim için anaokulu

Kendini gerçekleştirme yeri

- “İkinci Ev”, şehrimizin en iyisi

Arkadaşların ve meslektaşların olduğu bir yer

Bilginizi, mesleki becerilerinizi sergileyebileceğiniz, yaratıcılığınızı gerçekleştirebileceğiniz bir yer

Gelir kaynağı

Anaokulu değerlerimiz

Çocuklar, onların sosyal refahı ve rahatlığı

Düzen, sistem, disiplin, kültür

Bilgi ve beceriler

Kişisel nitelikler: zeka, kararlılık, dürüstlük, iletişim becerileri, yetenekler, yaratıcılık, proaktiflik, inisiyatif

Öğretmenler (profesyonellik ve sorumluluk)

Liderlerimiz

Bilge, kibar, nazik, anlayışlı, şefkatli

Yetkili

Yaratıcı, entelektüel

Adil

Demokratik

İnovasyonu Teşvik Etmek

Her okul öncesi çalışanının görevi

Metodologun görevi

Okul öncesi eğitim kurumu başkanının görevi

Yukarıdan tutulmalıdır

Psikolojik atmosfer

Karşılıklı destek ve memnuniyet

Verimlilik

İşbirliği

Dostluk

Sıcaklık

Başarı

Tutku

Anlaşma

Cevaplar için teşekkürler.

Test 2

Lütfen çalıştığınız ekibin atmosferine göre size en uygun olan yargıları daire içine alın. Bu kararların kişisel olarak size değil, ekibin tamamına veya üyelerinin çoğunluğuna uygun olması gerektiğini unutmayın. Mümkün olduğunca açık ve objektif olun. Şimdiden teşekkür ederim!

Kararların listesi:

1. Sözlerini daima eylemlerle desteklerler.

2. Bireyciliğin tezahürlerini kınayın.

3. Aynı inançlara sahiptirler.

4. Birbirlerinin başarılarına sevinirler.

5. Her zaman birbirinize yardım edin.

6. İşyerinde birbirinizle ustaca etkileşim kurun.

7. Takımın karşı karşıya olduğu görevleri biliyorlar.

8. Birbirinden talepkar olmak.

9. Bütün sorunlar birlikte çözümlenir.

10. Takımın karşılaştığı sorunların değerlendirilmesinde oybirliğiyle.

11. Birbirlerine güvenirler.

12. Ekip üyeleriyle çalışma deneyimini paylaşın.

13. Sorumlulukları kendi aralarında çatışma olmadan dağıtın.

14. Ekibin çalışmasının sonuçlarını bilin.

15. Hiçbir şeyde asla hata yapmazlar.

16. Başarılarınızı ve başarısızlıklarınızı objektif bir şekilde değerlendirin.

17. Kişisel konular ekibin çıkarlarına tabidir.

18. Boş zamanlarında aynı şeyleri yaparlar.

19. Birbirinizi koruyun.

20. Daima birbirinizin çıkarlarını düşünün.

21. İşyerinde birbirinizi değiştirin.

22. Takımın olumlu ve olumsuz yanlarını bilin.

23. Var gücüyle çalışırlar.

24. Takımın çıkarlarının etkilenmesi durumunda kayıtsız kalmazlar.

25. Sorumluluk dağılımı eşit olarak değerlendirilir.

26. Birbirinize yardım edin.

27. Ekibin tüm üyelerinden eşit derecede objektif taleplerde bulunun.

28. Çalışmadaki eksiklikleri bağımsız olarak tespit edin ve düzeltin.

29.Takımda davranış kurallarını bilir.

30. Hiçbir şeyden şüphe etmeyin.

31. Başladığınız işi yarıda bırakmayın.

32. Takımda kabul edilmiş hiçbir davranış normu yoktur.

33. Takımın başarıları eşit olarak değerlendirilir.

34. Arkadaşları başarısız olduğunda içtenlikle üzülürler.

35. Eski ve yeni ekip üyelerinin eylemleri eşit derecede objektif olarak değerlendirilir.

36. Ortaya çıkan çelişkileri ve çatışmaları hızla çözün.

37. Sorumluluklarını bilin.

38. Bilinçli olarak disipline teslim olun.

39. Takımlarına inanırlar.

40. Takımın başarısızlıkları eşit olarak değerlendirilir.

41. Birbirinize karşı nazik davranın.

42. Birbirlerine göre üstünlüklerini vurgulamazlar.

43. Birbirleriyle hızla ortak bir dil bulurlar.

44.Temel çalışma teknik ve yöntemlerini bilir.

45. Her zaman her şeyde haklıdır.

46. ​​​​Halkla ilişkiler kişisel ilişkilerin üstünde yer alır.

47. Ekip için yararlı olan girişimleri destekleyin.

48. Ahlaki standartlar konusunda aynı düşüncelere sahiptirler.

49. Birbirlerine nazik davranırlar.

50. Başka bir takımın üyelerine karşı nazik davranın.

51. Gerektiğinde liderliği üstlenir.

52. Yoldaşlarının çalışmalarını bilirler.

53. Kamu yararına iş gibi davranırlar.

54. Takımda gelişen gelenekleri desteklerler.

55. Bir takımda ihtiyaç duyulan kişisel nitelikler eşit olarak değerlendirilir.

56. Birbirinize saygı gösterin.

57. Başka bir ekibin üyeleriyle yakın işbirliği yapın.

58. Gerekirse diğer ekip üyelerinin sorumluluklarını üstlenin.

59. Birbirlerinin karakter özelliklerini bilirler.

60. Dünyadaki her şeyin nasıl yapılacağını biliyorlar.

61. Her türlü işi sorumlu bir şekilde gerçekleştirin.

62. Takımı bölen güçlere direnirler.

63. Takımdaki ödül dağılımının doğruluğu eşit olarak değerlendirilir.

64. Zor zamanlarda birbirinizi destekleyin.

65. Diğer ekip üyelerinin başarılarına sevinirler.

66. Zor durumlarda tutarlı ve düzenli hareket edin.

67. Birbirlerinin alışkanlıklarını ve eğilimlerini bilirler.

68. Sosyal hizmetlere aktif olarak katılın.

69. Takımın başarısını önemserler.

70. Takımdaki cezaların doğruluğu eşit olarak değerlendirilir.

71. Birbirlerine karşı dikkatlidirler.

72. Başka bir takımın üyeleri başarısız olduğunda içtenlikle üzülürler.

73. Herkese uygun bir sorumluluk dağılımını hızla bulurlar.

74. Birbirleriyle işlerin nasıl olduğunu bilirler.

Anahtar:

Anketin ardından veriler araştırmacı tarafından toplanır ve işlenir. 15, 30, 45, 60 numaralı kontrol kararları dışındaki tüm kararlar, ekibin gelişim derecesini ve dolayısıyla içindeki sosyo-psikolojik iklimi gösterir. Bu özellikler şunlardır:

• sorumluluk (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
• kolektivizm (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
• uyum (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
• iletişim (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
• açıklık (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
• organizasyon (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
• farkındalık (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Yukarıdaki veriler özetlenmiştir (her gösterge için) ve çalışma için seçilen grubun sosyo-psikolojik iklimini açıkça gösteren bir grafiğe girilmiştir:

Elena Nekrasova
Okul öncesi eğitim kurumlarının faaliyetleri açısından örgüt kültürünün pedagojik koşulları

Pedagojik koşullar- bu, bilerek yaratılmış bir ortamdır (bir dizi psikolojik ve pedagojik faktörler(ilişkiler, araçlar vb.) izin vermek Öğretmen Eğitim veya öğretim çalışmalarını etkili bir şekilde yürütmek.

Oluşumu ve gelişimi için organizasyon kültürüçok önemli iki sorunun çözülmesi gerekiyor Sorunlar:

1. Dış adaptasyon (ne yapılmalı) için organizasyon hayatta kalmak koşullar zorlu dış rekabet).

2. Dahili entegrasyon (şu şekilde) organizasyon içi süreçler ve ilişkiler dış adaptasyona katkıda bulunur).

Dış adaptasyon ve hayatta kalma süreci arama ve bulma ile ilişkilidir. organizasyon nişi ve sürekli değişen dış çevreye adaptasyonu. Bu bir başarıya ulaşma sürecidir kuruluşlar hedefleri ve dış çevrenin temsilcileriyle etkileşimleri. Dış adaptasyon ve hayatta kalma sorunları şunları içerir: takip etme:

Misyon ve strateji (misyon tanımı organizasyon ve ana görevleri; bu görevi gerçekleştirmek için strateji seçimi).

Hedefler (belirli hedeflerin belirlenmesi ve çalışanların şirket içi kabulü).

Araçlar (hedeflere ulaşmak için kullanılan kaynaklar, uyum örgütsel yapı teşvik sistemlerinin optimizasyonu ve raporlama).

Kontrol (etkili kontrol için bireysel ve grup kriterlerinin oluşturulması) faaliyetler, bilgi altyapısının oluşturulması).

Davranış ayarlaması (ödül ve ceza sisteminin oluşturulması).

Üyeler kuruluşlar gerçek misyonlarını bilmeliler kuruluşlar ve genellikle yüksek tribünlerde ilan edilen şey değil. Bu, onların başarıya ulaşma konusundaki kendi katkılarına ilişkin bir anlayış geliştirmelerine yardımcı olacaktır. misyonunuzu organize etmek. Misyon, strateji geliştirme sürecinde gerekli bir adımdır faaliyetler ve ürün kalitesinin sağlanması. Anlayışımıza göre misyon, bizim durumumuzda bir okul öncesi eğitim kurumu olan şu veya bu işletmenin neden var olduğuna dair formüle edilmiş bir ifade olarak kabul edilmektedir. Özellikler misyonlar: 1) uygulanabilir olmalı, yani üniversitenin potansiyeli ve yetenekleri dikkate alınarak formüle edilmiş olmalıdır; 2) Misyon ayırt edici olmalı, özellikleri yansıtmalıdır kurumun faaliyetleri; 3) Misyon motive edilmeli, yani sektörde çalışanlar tarafından anlaşılmalıdır. kuruluşlar ve bunlar kiminle işbirliği yapıyor; 4) misyon geleceğe yönelik olmalıdır.

Okul öncesi eğitim sisteminin misyonu, sosyal açıdan önemli ve önemli performans sergileyen bir dizi yapı ve kurumdan oluşur. işlevler:

okul öncesi bir çocuğun kapsamlı kişiliğinin eğitimi;

eğitim, çocukların okula ve toplumdaki hayata başarılı bir şekilde hazırlanması;

çocuk sağlığının korunması ve güçlendirilmesi;

okul öncesi çocukların sosyal korunması.

Bu temel, anlamlı işlevler aktivite sistemler sınırlı değildir. Okul öncesi eğitim sistemi sisteminin tamamen yönetsel işlevleri öyle:

eğitim ve yetiştirmenin kalite yönetimi;

sistemin ekonomik verimliliğinin arttırılması;

okul öncesi eğitim sistemi içindeki medeni ilişkilerin düzenlenmesi - okul öncesi eğitim kurumlarının yöneticileri ve çalışanları arasında, okul öncesi eğitim kurumları ile ebeveynler arasında, sistemin farklı düzeylerinde yöneticiler ve yönetilenler arasında vb.

Herhangi kuruluşlarçalışanların aşağıdakilere katılması gerekir süreçler:

1. Dış çevreden kendisi için önemli ve önemsiz olanı ayırt edebilecektir. kuruluşlar;

2. Elde edilen sonuçları ölçmenin yollarını ve araçlarını geliştirin;

3. Hedeflere ulaşmadaki başarı ve başarısızlığın açıklamasını bulabilecektir.

Dış uyum süreci, üyeler arasında etkili çalışma ilişkilerinin kurulması ve sürdürülmesiyle iç entegrasyonla ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. kuruluşlar. Bu, birlikte çalışmanın en etkili yollarını bulma sürecidir. kuruluşlar. İç entegrasyon sorunları arasında şunları not ediyoruz: takip etme:

İletişim yöntemlerinin seçilmesi, kullanılan dilin ve kavramların anlamlarının belirlenmesi;

Üyelik kriterlerinin belirlenmesi organizasyon ve grupları;

Güç ve statü;

Karakterle ilgili resmi ve gayri resmi kuralların oluşturulması organizasyonel yaş, cinsiyet, eğitim, deneyim dikkate alınarak çalışanlar arasındaki ilişkiler;

Ödüller ve cezalar;

Belirtilen olayların anlamını ve rolünü belirlemek örgütsel yaşam.

Formasyon için organizasyon kültürü içeriği ve bireysel parametreleri bir dizi dış ve iç çevresel faktörden etkilenir, ancak gelişimin her aşamasında kuruluşların kişisel kültürü lideri büyük ölçüde belirler organizasyon kültürü. Bu etki özellikle şu durumlarda güçlüdür: organizasyon Henüz emekleme aşamasındadır ve liderinin olağanüstü kişisel ve mesleki yetenekleri vardır.

oluşumu Belirli bir kültürün organizasyonu faaliyet gösterdiği sektörün özelliklerine bağlı

Organizasyon gelen yeni üyeleri çekerek büyüyor farklı kültüre sahip organizasyonlar. Yeni üyeler kuruluşlarçoğu zaman içinde saklandıkları geçmiş deneyimlerin yükünü de beraberlerinde getirirler. "virüsler" diğerleri mahsuller. Bağışıklık kuruluşlar bu tür enfeksiyonlardan gücü onun gücüne bağlıdır kültürüç tarafından belirlenir anlar:

1. derinlik;

2. üyeler tarafından ne ölçüde paylaşıldığı kuruluşlar;

3. Önceliklerin netliği.

"Derinlik" organizasyon kültürüçalışanların paylaştığı en önemli inançların sayısı ve istikrarı tarafından belirlenir. Bazılarında kültürler paylaşılan inançlar, inançlar ve değerler açıkça sıralanmıştır. Bunların göreceli olasılıkları ve aralarındaki bağlantılar her birinin rolünü azaltmaz. Diğerlerinde kültürler paylaşılan değerler arasındaki göreceli öncelikler ve bağlantılar bulanıklaşıyor. İnançların açık bir önceliği, insanların davranışları üzerinde büyük bir etkiye sahiptir, çünkü onlar bir değer çatışması durumunda hangi değerin üstün gelmesi gerektiğini kesin olarak bilirler.

Çok güçlü kültür insanların zihinlerinde daha derin köklere sahiptir, daha fazla çalışan tarafından paylaşılmaktadır ve daha net önceliklere sahiptir. Buna göre böyle kültürçalışanların davranışları üzerinde derin bir etkiye sahiptir. kuruluşlar.

Bakım yöntemleri arasında organizasyon kültürü Belirtilmelidir takip etme:

1. Misyon, hedefler, kurallar ve ilkeleri içeren ilan edilen sloganlar kuruluşlarüyeleriyle ve toplumla ilişkisini tanımlar.

2. Yöneticilerin günlük davranışlarında, astlarıyla olan tutumlarında ve iletişimlerinde ifade edilen rol modelleme. Astlara davranış normlarını kişisel olarak göstermek ve dikkatlerini bu davranışa odaklamak.

3. Ödül sistemi, statü sembolleri ve personel kararlarının temelini oluşturan kriterleri içeren dış semboller. Organizasyondaki kültürÖdüller ve ayrıcalıklar sistemi aracılığıyla kendini gösterebilir.

4. ortaya çıkışıyla ilgili hikayeler, efsaneler, mitler ve ritüeller kuruluşlar, kurucuları veya seçkin üyeleri. Altında yatan birçok inanç ve değer organizasyon kültürü sadece bir parçası haline gelen efsaneler ve mitler aracılığıyla ifade edilmez. örgütsel folklor ama aynı zamanda ritüeller, ayinler, gelenekler, törenler yoluyla da.

5. Yöneticinin hangi görevlere, işlevlere, göstergelere vb. dikkat ettiği ve neler yorumladığı oluşum için çok önemlidir organizasyon kültürü. Bu, bakımın en güçlü yöntemlerinden biridir. organizasyondaki kültür.

6. Kriz durumlarında üst yönetimin davranışı. Bu durumlarda yöneticiler ve astları kendilerine örgüt kültürünü bu kadar, bunu hiç hayal etmemişlerdi. Krizin derinliği ve kapsamı şunları gerektirebilir: kuruluşlar veya mevcut olanı güçlendirmek kültür veya onu belirli bir ölçüde değiştiren yeni değer ve normların getirilmesi.

7. personel politikası kuruluşlar. Yönetimin tüm personel sürecini hangi ilkelere göre düzenlediği, çalışanların içerideki hareketlerinden hemen anlaşılır. kuruluşlar. Personel kararlarına ilişkin kriterler mevcut personelin güçlendirilmesine yardımcı olabilir veya engel olabilir. kültürel organizasyonlar. Terfi ve terfi kriterleri önemli bir rol oynamaktadır. Bunu sürekli gösteren organizasyonÇalışan ödüllerini ve terfilerini sürekli olarak onların çalışkanlığı ve performansıyla ilişkilendirmek, çalışan davranışını şekillendirmede uzun bir yol kat edebilir. Oluşumunda en önemli olan ödül ve ceza sistemidir. organizasyon kültürü.

Etkilemek kültür Kabul, üyeleri şekillendiren ortak inanç ve değerler aracılığıyla sağlanır. kuruluşlar istikrarlı bir dizi temel varsayım ve tercih. Çünkü organizasyon kültürü anlaşmazlıkların en aza indirilmesine yardımcı olabilir, karar verme süreci daha verimli hale gelir.

Kontrol sürecinin özü, belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik eylemleri teşvik etmektir. Denetimin doğasında üç mekanizma bulunmaktadır. kontrol: Pazar, yönetim ve klanlık. Genellikle kuruluşlarüç mekanizmanın tümü aynı anda mevcuttur, ancak değişen derecelerde. Piyasa kontrol mekanizması esas olarak fiyatlara dayanmaktadır. Temel varsayım, değişen fiyatlar ve ödemelerin, gerekli değişiklikleri teşvik etmesi gerektiğidir. kuruluşlar.

Kültür bir kuruluştaki insanlara yardımcı olur Davranışlarına gerekçe sağlayarak anlamlı bir şekilde hareket edin. Riske değer verilen şirketlerde kişi, başarısız olursa cezalandırılmayacağını ve başarısızlıktan geleceğe yönelik dersler alınacağını bilerek riske girer. Bu şekilde gerekçelendirilen eylemler, özellikle duruma uygun olduğunda mevcut davranışı güçlendirir. Bu süreç, sistemi değiştirmek için bir fon kaynağıdır. kültür. Ancak bu sürecin başarılı olabilmesi için insanların yeni davranışlarını haklı çıkaramamalarını sağlamak gerekiyor. "eskimiş" kültür.

Peters-Waterman modeli

Ünlü çok satan kitabın yazarları "Başarılı Yönetim Arayışında" T. Peters ve R. Waterman arasında bir bağlantı keşfettiler. örgütün kültürü ve başarısı. Başarılı Amerikan firmalarını örnek alarak yönetim uygulamalarını anlatıyorlar. "çıkarıldı" inanç ve değer yelpazesi organizasyon kültürü bu şirketleri buna yönlendiren başarı:

Eyleme olan inanç;

Tüketici ile iletişim;

Özerklik ve girişimciliğin teşvik edilmesi;

İnsanı verimliliğin ana kaynağı olarak görmek ve yeterlik:

Neyi kontrol ettiğini bilmek;

Bilmediğiniz şeyi yapmayın;

Basit yapı ve küçük yönetim kadrosu;

Esneklik ve sağlamlığın eş zamanlı birleşimi kuruluşlar.

Eyleme olan inanç. Bu değere göre kararlar bile alınır. koşullar bilgi eksikliği. Kararları ertelemek, onları reddetmekle eşdeğerdir.

Tüketici ile iletişim. Başarılı şirketler için tüketici, işlerindeki odak noktasını temsil eder, çünkü temel bilgiler ondan gelir. kuruluşlar. Müşteri memnuniyeti onların esasıdır organizasyon kültürü.

Özerklik ve girişimcilik. İnovasyon ve bürokrasi eksikliğiyle mücadele eden şirketler "paylaşım" Daha küçük yönetimsel parçalara bölünerek onlara ve bireylere, yaratıcılık ve risk almaları için gerekli olan belirli bir bağımsızlık derecesi sağlanır. Bu kültürel norm korunur kuruluşlar kendileriyle ilgili efsanelerin ve hikayelerin yayılması yoluyla "Edison" Ve "Forda".

İnsan performansı. Bu değer kişiyi en önemli varlık olarak ilan eder kuruluşlar. Aynı zamanda verimlilik kuruluşlarüyelerinin memnuniyetiyle ölçülür. İnsanlara saygılı ve onurlu davranmanın başarıya yol açacağı inancı, benzer kuruluşların kültürü.

Neyi kontrol ettiğinizi bilin. Kökleşmiş bu norma göre, başarılı şirketlerin yönetici ofislerinin kapalı kapıları ardında değil, yöneticilerin yönettikleri tesislere ziyaretleri ve iş yerlerinde astlarıyla doğrudan temas kurmaları yoluyla yönetilmesi bekleniyor.

Basit yapılar ve az sayıda yönetici. Başarılı şirketler için tipik olan, az sayıda yönetim kademesinin ve özellikle üst kademede nispeten küçük bir yönetim çalışanı kadrosunun bulunmasıdır. Bu tür şirketlerde bir yöneticinin konumu, astlarının sayısına göre değil, işler üzerindeki etkisine göre belirlenir. kuruluşlar ve en önemlisi sonuçları hakkında. Buna göre kültürel değer Yöneticiler, astlarının işlerindeki performans düzeyine daha fazla odaklanırlar. Ve personelinizi arttırmayın.

Eş zamanlı esneklik ve sağlamlık kuruluşlar. Paradoks bir özelliktir organizasyon kültürü Başarılı şirketler şu şekilde çözümlenmektedir. Yüksek organizasyon tüm çalışanların şirketin değerlerini anlaması ve bunlara inanması sağlanarak gerçekleştirilir. Bu onları sıkı bir şekilde bağlar ve bütünleştirir. Esneklik en aza indirilerek elde edilir "lider" müdahaleler ve düzenleyici kural ve prosedürlerin sayısının en aza indirilmesi. Bu, yenilikçiliği ve risk almayı teşvik eder. Sonuç olarak, paylaşılan paylaşımın katı yapısı kültürel değerler esnek bir idari kontrol yapısını mümkün kılar.

Quinn-Rohrbach modeli

Bu kavrama göre insanlar sürekli olarak birbirleriyle hiyerarşik olarak ilişkili gruplar halinde gruplandırılabilecek farklı ihtiyaçlar yaşarlar. Bunları hiyerarşik bir sırayla - alt katmanlardan üst katmanlara doğru birbiri ardına - sistematize etmeyi başardı. Maslow bu tür beş grup belirledi ve bunları grafiksel olarak piramit şeklinde bir yapı şeklinde düzenledi. İhtiyaçların hiyerarşideki konumu ne kadar yüksek olursa, o kadar az insan davranışın gerçek motivasyon kaynağı haline gelir. İhtiyaçların sırası belirli bir yerde bulundukları için hiyerarşik olarak adlandırılır. Tamam: düşükten (maddeden yükseğe) (ruhsal).

Maslow'a göre tatmin edilemeyen ihtiyaçlar insanları harekete geçmeye motive eder, tatmin edilen ihtiyaçlar ise motive etmeyi bırakır ve yerini diğer tatmin edilmemiş ihtiyaçlar alır. Bir kişi aynı anda farklı seviyelerdeki ihtiyaçları deneyimler, ancak bir seviyedeki ihtiyaçlar her zaman baskın olacaktır. Yönetici, her çalışanın baskın ihtiyacını belirlemeli ve bu ihtiyacı karşılayarak performansını motive etmelidir. İhtiyaçlar zamanla değiştiğinden, bir kez işe yarayan motivasyonun her zaman etkili bir şekilde işe yaraması beklenemez. Aynı zamanda piramidin tabanına daha yakın olan ihtiyaçlar birincil tatmini gerektirir ve ancak bu büyük ölçüde başarıldıktan sonra bir sonrakinin ihtiyaçları faaliyete geçmeye başlar. seviye:

Kendini gerçekleştirme ihtiyacı;

Saygı ihtiyacı;

Sosyal ihtiyaç;

Güvenlik ihtiyacı;

Fizyolojik ihtiyaç.

Bu ihtiyaçlar hiyerarşisidir. Maslow bu ihtiyaçları temel ve türev olarak ikiye ayırdı. Maslow'a göre temel ihtiyaçlar sabittir ancak üretim ihtiyaçları değişmektedir.

Çoğu normal insan her şeyden önce hayatta kalmak ister. Maslow bunu fizyolojik bir ihtiyaç olarak adlandırdı. Bunlar, insanın yiyecek, uyku, ısınma ve barınma ihtiyaçlarını içerir.

Ölümün şu anda sizi tehdit etmediğinden eminseniz, bir sonraki ihtiyaç güvenlik ihtiyacıdır. Kişinin çevreden gelebilecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacını ve bu ihtiyaçların gelecekte karşılanacağına olan güvenini ifade eder. Bu genellikle kişinin bir aileye, benzer düşüncelere sahip bir grup insana, bir çalışma grubuna veya topluma ait olmasıyla, yani kendisine gerekli güvenliği sağlayan insanların toplamına ait olmasıyla sağlanır.

Fizyolojik ihtiyaçlar ve güvenlik ihtiyaçları geleceğe güven, belirli bir istikrardır.

Bir sonraki seviye, eğer ilk iki seviyenin ihtiyaçları karşılanırsa, iletişim ihtiyacı, insanlarla bağlantı, sevgi, başkalarından destek, bir kişinin erdemlerinin tanınması, onun şu veya bu topluluğa ait olması ihtiyacıdır. Aksi halde buna sosyal ihtiyaç denir. Bir kişinin insanlarla sıcak ilişkiler kurabilmesi, yalnızlık, yabancılaşma ve kopukluk duygularını ortadan kaldırabilmesi için buna ihtiyacı vardır. İnsan sosyal bir varlıktır.

Bir kişi için bu ihtiyaç önde geliyorsa, o zaman işe bir ekibe ait olmak ve ekip üyeleriyle iyi dostluk ilişkileri kurmak için bir fırsat olarak bakar. Bu tür çalışanların yönetimi dostane bir ortaklık biçimini almalı ve bu kişiler için işyerinde iletişim fırsatları yaratılmalıdır.

Bir sonraki ihtiyaç düzeyine tanınma ve saygı ihtiyaçları veya ego ihtiyaçları denir, yani başkaları tarafından saygı duyulmak ve özgüven sahibi olmak isteriz. Bu ihtiyaçlar, kişinin önceki ihtiyaçlarından daha yüksek olan, ona özgüven ve özsaygı duygusu sağlayan ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaç dolayı ayrıca üyesi olduğu ekip veya toplum tarafından tanınan, kendisine nüfuz, şöhret, tanınma, özgüven ve yüksek takdir kazandıran daha prestijli bir statü elde etme arzusu.

Sistemik değişim kültür insanların davranışlarında bir değişiklik gerektirir ve yol açabilir organizasyon yeni bir niteliksel seviyeye.

Liderlik etkililiğinin faktörü ekiptir, yani seviyedir. organizasyon kültürü. Bu faktörün önemi nedeniyle üzerinde daha detaylı duracağız. Takım gelişiminin dört aşamasından bahsedebiliriz.

1. Tek başına kontrol aşaması. Ekip gelişiminin bu aşamasında kontrol faaliyetler her üye ekibin lideri olan bir kişi tarafından gerçekleştirilir. Bunun nedeni, işin kendine özgü doğası nedeniyle bireysel çalışanlar arasındaki bağlantıların ya yeterince gelişmemiş olması ya da imkansız olmasıdır. faaliyetler. Çalışanlar arasındaki tüm iletişim, tüm olayların merkezinde yer alan yönetici aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Buna göre yönetici tüm kararlara katılır.

2. Varlığı kapsayan kontrol. Bu aşamada ekip içinde yetkin, birbirine saygı duyan otoriter çalışanlardan oluşan bir çekirdek - sözde varlık - oluşturulur. Bunlar yalnızca yöneticinin verdiği kararı değerlendirip itiraz edebilen değil, aynı zamanda kendi versiyonunu bağımsız olarak geliştirebilen kişilerdir. Bunlar aynı zamanda diğer insanlar üzerindeki etkileri nedeniyle takımın hayatının bir bölümünü kontrol altına alabilen insanlardır. Böylece, bir varlığın ortaya çıkması, yöneticinin yetkilerinin ve işlevlerinin bir kısmını ekip üyelerine devretmesine olanak tanır. Aynı zamanda bir varlığın ortaya çıkması bireysel karar almayı imkansız hale getirir.

3. Karşılıklı kontrol aşaması, tüm ekip üyelerinin varlık kompozisyonuna dahil edilmesiyle karakterize edilir. Bu, tüm ekibin son derece nitelikli olduğu, herkesin ne yapması gerektiğini ve partnerinin ne yapması gerektiğini bildiği anlamına geliyor. Yalnızca lider ve yetkili bir üye tarafından değil, aynı zamanda ortak davaya katılan her katılımcı tarafından uygulanan kontrol olasılığı ortaya çıkar.

4. Kendini kontrol etme aşaması. Takımın gelişiminin bu aşamasında, karşılıklı kontrol ihtiyacı bile ortadan kalkıyor. Çalışanların yüksek yetkinliği ve vicdan duygusu tam bir öz kontrol sağlar. Her katılımcı, ortaklarının aldığı kararlara tam güven duyarak bağımsız olarak çalışır. Takımda tam veya önemli bir değiştirilebilirlik vardır. Liderliğin, ekibin iç yaşamını düzenleme işlevi tamamen gereksiz hale gelir. Bu aşamaya herhangi bir liderliğin çabalaması gereken ideal denilebilir.

En organize edilmiş kolektif bunlar olarak kabul edilir kuruluşlar Takım ruhunun geliştirildiği bir ortam. Ekip, yalnızca ücret için değil aynı zamanda bir fikir için de çalışan, benzer düşüncelere sahip insanlardan oluşan bir gruptur. Bu, ekip üyeleri arasındaki birliğin ve karşılıklı güvenin temelini oluşturan motivasyonel yönelimleri sağlayan, yaratıcı bireyler arasındaki bir etkileşim şeklidir. Takım ruhu "manevi bağlar" aktif olanı bir arada tutan örgütsel yaşam. Ekip, üyelerine topluluk, güvenlik, gurur, tanınma ve bireysellik duygusu verir.

Üzerindeki etkinin belirlenmesi organizasyon kültürüÜst düzey yöneticilerin eylemleri. Davranışları, ilan ettikleri sloganlar ve normlar ve en önemlisi - organizasyonel kaynaklarüyelerin zihninde uygulanmasını ve onaylanmasını amaçlayan kuruluşlar, çoğu zaman daha önemli bir faktör olarak hizmet eden çalışan davranışı için en önemli kılavuz haline gelir davranışın organizasyonu resmi kurallar ve gerekliliklerden daha fazlasıdır. Her liderin asıl rolü, liderlik ettiği kişilerin tutum ve değerlerini yönetmektir. Örneğin, bir okul öncesi eğitim kurumunun başkanı, bir ekip kurma ve ekibin her bir üyesiyle çalışma becerisine, kişilerarası ilişkiler kurma becerisine ve eğitimcilerin çabalarını organize etmek. Yönetim tarzı bu tür sorunların çözümüne katkı sağlar.

Etkili bir form oluşturmak için okul öncesi eğitim kurumunun organizasyon kültürü Bize göre en uygun olanı, yüksek güven, demokrasi, katılım ile karakterize edilen demokratik liderlik tarzıdır. yönetimdeki öğretmenler, yüksek motivasyon, gruplaşmanın olmaması, çalışanlara ilgi, takımda olumlu iklim.

Uygulanmasının yönetimde olumlu sonuçlar verdiğini düşündüğümüz bazı becerileri listelemeye çalışacağız. organizasyon kültürü.

1. Mesleki beceriler.

o Mesleki ahlakı korur.

o Sözünü tutar ve sözlerini yerine getirir.

o İstenilen profesyonel imajı yansıtır.

o Gizli bilgileri korur.

o Bölge politikalarını takip eder ve pedagojik kurallar.

o Alanında bilgili ve güncel.

o Yeni fikirlere ve değişikliklere açık

o Adil ve objektif davranır.

o Gelişmelerden sürekli haberdar olmak pedagojik bilim ve en iyi uygulamalar.

2. Organizasyon becerileri.

o Başkalarının başarıyla gelişmesine yardımcı olur.

o Bir çalışma sistemine sahiptir.

o Kriz durumlarından ziyade önceliklere göre çalışır.

o Zamanı akıllıca kullanır.

o Etkili bir şekilde koordine eder aktivite.

3. İletişim becerileri.

o İhtiyaç duyulduğunda her zaman ulaşılabilir.

o Açık ve basit bir şekilde iletişim kurar.

o Bilgileri zamanında paylaşır.

o Doğru ve güncel bilgileri paylaşır.

o Çocuklara karşı açık ve dürüst olun.

o İki yönlü iletişim uygular.

o İnsanların ne bekleyeceklerini bilmelerini sağlar.

o İnsanları her zaman bilgilendirir.

o Verimli toplantılar gerçekleştirir.

o Etkileyici bir şekilde konuşuyor.

o Yazı dili doğru, açık ve anlamlıdır.

o Etkin bir şekilde dinler.

4. Liderin insani ve sosyal ilişkileri.

o Meslektaşlarıyla iyi ilişkiler kurar.

o Halkla iyi ilişkiler kurar kuruluşlar ve mikro bölgenin nüfusu.

o İnançlarına uygun davranır.

o Yenilik ve yaratıcılık sergiler.

o Gerektiğinde destek ve yardım sağlar.

o Görüşlerine göre bir destekçidir aktif yaklaşım.

o Çatışmaları etkili bir şekilde yönetir.

o Stresli iş yükleriyle başarıyla başa çıkar.

o Yeni ve alışılmadık durumlara başarıyla uyum sağlar.

o İnisiyatif gösterir.

o Güvenilir – işlerin yapılmasını sağlar.

o Bütçeyi adil ve verimli bir şekilde yönetir.

Böylece personel ile sürekli ve hedefe yönelik çalışmanın oluşumun başarısını önceden belirlediği sonucuna varıyoruz. organizasyon kültürü. En modern yapılar, mükemmel projeler, yetkin bir şekilde yürütülen iş tanımları ve düzenlemeler bile - bunların hepsi bir düşünme biçimi ve profesyonelliğin temeli haline gelmezse kağıt üzerinde kalacaktır. organizasyon faaliyetleri işletmenin çalışanları. Yöneticilerin ve uzmanların yanı sıra diğer çalışanların mesleki bilgi, beceri ve niteliklerine ilişkin gereklilikler, işletmede benimsenen ideoloji temelinde oluşturulmalıdır. Örgütsel davranış. Bu şekilde oluşuyor organizasyon kültürü.

Misyon, hedefler, değerler, işlevler, ihtiyaçlar vb. - her şey, şekillendiren insan ortamında oluşturulur ve uygulanır. işletmenin organizasyon kültürü. Kültür işletme felsefesinin bireylerle, bireysel sosyal gruplarla ve dış çevreyle etkileşiminin bir ürünüdür ve bu etkileşim, taleplerini yerine getirir. kuruluşlar.

Sultanbayeva Tatyana Sergeevna
İş unvanı: Eğitim Psikoloğu
Eğitim kurumu: MBDOU "Çelyabinsk'te 412 Nolu Anaokulu"
Yerellik:Çelyabinsk
Malzemenin adı: madde
Ders:"Bir okul öncesi eğitim kurumunda örgüt kültürünün özellikleri"
Yayın tarihi: 24.11.2017
Bölüm: okul öncesi eğitim

OKUL ÖNCESİ ÖĞRETİM KÜLTÜRÜNÜN ÖZELLİĞİ

EĞİTİM KURUMU

Dipnot.

değerlendiriliyor

özellikler

organizasyonel

kültür

pedagojik

okul öncesi

Eğitim kurumu. Organizasyon kavramı

kültür,

özel

özellikler

ile ilgili olarak

öğretmenlerden oluşan ekip.

Anahtar

okul öncesi

eğitici

kurum,

örgüt kültürü, öğretim kadrosu.

modern

toplum

kurum

dır-dir

vücut

hayat

potansiyel

kültür,

değer

görülecek yer,

karakteristik

çalışanlar.

Organizasyonel

kültür

dır-dir

kaynak

Kurumun performans göstergelerinde artış veya azalma.

İncelenen konuyla ilgili araştırma analiz edildiğinde şunu belirtmek mümkündür:

kavram

organizasyonel

kültür

Genel kabul görmüş

tercüme. Böylece örgüt kültürü edinilmiş biçimlerden oluşur.

davranış ve düşüncede zamanla değişebilme yeteneğine sahip,

süreklilik ve değişim yeteneği ile karakterize edilir.

Organizasyonel

kültür

öğretmenler

okul öncesi

eğitim

azimli

toplu

değer,

fırsat

başarmak

kesin

kalite

okul öncesi

eğitim ve aynı zamanda aktivitenin ve etkileşimin doğasını belirler

Öğretmen

eğitici

kurumlar.

Tanım

Okul öncesi öğretmenlerinin örgütsel kültürü verilen kavrama dayanıyordu.

Spivak,

organizasyonel

kültür

içermek

malzeme

manevi

değerler,

doğuştan

Belirli bir kurumun bireyselliğini yansıtabilen ve

davranış ve etkileşimde kendilerini gösterirler.

Organizasyonel

kültür

öğretmenler

yönetmek,

yönlendirilmiş

başarılar

organizasyonel

kültür

okul öncesi

kurumlar.

Organizasyonel

kültür

Uygulanmakta

yönetim sistemindeki bireysel değerlerin olduğu kişisel yön

haline gelmek

sağlamak

yeterlik

eğitici

işlem. Sonuç olarak okul öncesi eğitim kurumlarının örgüt kültürünü anlıyoruz.

yönetmek,

yansıyan

Kurumsal

değerler,

kontrol sistemine dahil edilmiştir.

fonksiyonel

Saygı

organizasyonel

kültür

yardım eder

aşağıdaki sorunları çözün:

Koordinat

kurulmuş

prosedürler

öğretmenlerin mesleki faaliyetleri;

Motive et

aktivite

çalışanlar

yön

ritminin ilerici ve olumsuz eğilimlerini onlara göstererek

gelişim;

Profil faaliyetleri, karakteristik farklılıklar kazanır

diğer eğitim kurumları (olumlu anlamda);

Profesyonel illüzyonlardan kaçının.

Bir eğitim kurumunun örgüt kültürü,

uygulamak

yönetmek,

okul öncesi kurumu uygun potansiyele sahiptir. Kısa

organizasyonel

kültür

yavaşlamak

gelişim

eğitim kurumu ama öğretim elemanı alımına izin vermiyor

Kendinizi tanıyın ve yeteneklerinizi çocukların yararına kullanın. Bir kaç

Ayrıca ekibin sosyal ve profesyonel bir ortamda yaşayabileceği

gerçeklikle ilgisi olmayan yanılsamalardır.

Bu nedenle şunu söylemek gerekir ki örgüt kültürü

Bir okul öncesi eğitim kurumu için çok önemli,

çünkü yönetim ve geliştirmede çok güçlü bir araçtır

öğretim elemanlarının eğitim hizmetlerinin kalitesinin arttırılması,

Kullanılan literatürün listesi:

Medvednikova,

Organizasyonel

kültür

kalite

profesyonel

faaliyetler

Öğretmen

okul öncesi

eğitim kurumu/ - M.: Press, 2015. – 156 s.

Kurumsal

kültür

öğretmenler

Eğitim kurumu. – M.: Kitap, 2014. – 219 s.

Hasanova,

Organizasyonel

kültür

okul öncesi eğitim kurumunun ilişkileri. – Perm, 2017.- 78 s.