Şirket pozisyonlarının derecelendirilmesi. Ücretlendirmede derece sistemi. Notlandırma sistemi hangi işletmeler için uygundur?

Soru hakkında çalışan motivasyonu Kapitalist ilişkilerin gelişiminin en başından beri vardı. Ve her seferinde, toplumun gereksinimlerine ve mevcut duruma uyum sağlayan akademik iktisatçılar, personeli motive etmek için çeşitli yöntemler buldular.

Ülkemizde ücretlerin ve ikramiyelerin hesaplanmasına ilişkin uzun süredir geçerliliğini yitirmiş kurallar her yerde geçerlidir. Yeni pozisyonlar ve uzmanlıklar ortaya çıktı ve onlara makul ücret verilmesi sorunu sıklıkla ortaya çıkıyor.

Bu bakımdan giderek daha fazla dikkat çekilmeye başlanıyor yeni sistem, buna denir sınıflandırma.

NotlandırmaÇalışanın, konumunun işletme açısından değeri açısından değerlendirilmesine dayanan, personeli motive etme yöntemidir. Analiz yoluyla elde edilen verilere dayanarak, çalışanın güçlü iradesinden, şirketin gelişimine doğrudan katkılarına kadar birçok husus dikkate alınarak ücretler hesaplanır.

Not sistemi tüm pozisyonların şirket için önemine göre sıralanması sürecidir. Böylece dikey bir hiyerarşik yapı değil, basit bir kaynakçının ustasından daha yüksek maaş alabileceği yatay bir yapı oluşuyor. Tek bir pozisyonda niteliklerinizi geliştirebilir, büyüyebilir ve daha fazla maaş alabilirsiniz.

Not sistemi– bu kesinlikle yeni yaklaşım Bu, halihazırda pazarda rekabetçi bir konum elde etmek isteyen birçok modern şirkete hitap ediyor.

Derecelendirme sistemi türleri

Ülkemizde popüler üç tip derecelendirme sistemi:

1. Birinci zorluk seviyesi. Bu, birkaç iş kademesinin (5'ten 10'a kadar) belirlenmesine dayanan oldukça kolay bir yöntemdir. Yönetim, bir toplantı aracılığıyla şirketteki tüm mevcut pozisyonları gruplara dağıtır ve her birine farklı bir maaş kademesi atar. Yöntem 100'e kadar çalışanı olan küçük şirketler için uygundur.
2. İkinci karmaşıklık düzeyi Amerikalı bilim adamları tarafından geliştirildi ve özellikle BDT ülkeleri için uyarlandı. Bunu uygulamak için, her pozisyon için puanları değerlendirip atamanız ve ancak bundan sonra maaş seviyesini sıralamanız ve ayarlamanız gerekir.
3. Üçüncü karmaşıklık düzeyi, uygulanması birkaç ay sürebilen, inanılmaz derecede derin ve emek yoğun bir yöntemdir. Ancak büyük şirketler onsuz yapamazlar.

Notlar ile tarife sistemi arasındaki fark

Birçok şirket yavaş yavaş tarife sistemini kullanmayı bırakıyor. Onlara göre bunlar modası geçmiş çalışanın mesleki becerilerini veya bir bütün olarak şirkete olan değerini değerlendirmeyen yöntemler. Dolayısıyla tarife sisteminde ücretler bilgi birikimine, deneyime ve Sovyetler Birliği zamanında benimsenen tarife planına bağlı olacaktır.

Objektif bir derecelendirme yapabilmek için faktörleri değerlendiren bir sistemin geliştirilmesi gerekmektedir. Ne kadar çok olursa göstergeler o kadar iyi olur, ancak analizi gerçekleştirmek de o kadar zor olur. Aşağıdakiler de dahil olmak üzere en popüler kriterler en sık kullanılır:

• personeli yönetme ihtiyacı;
• Halkla ilişkiler;
• riskler;
• sorumluluk;
• kalite seviyesi;
• işin miktarı ve karmaşıklığı vb.

Tarife sisteminde tüm pozisyonlar dikey hiyerarşide düzenlenmiştir: işçiden yöneticiye. Bu yapı bir tarife planına dayanmaktadır. Ve eğer bir işçi, çeşitli katsayılar dikkate alınarak tek bir maaş almaya hak kazanırsa, o zaman onun en yakın amiri, yalnızca en yüksek pozisyonu işgal ettiği için daha yüksek bir maaş alacaktır. Derecelendirme sisteminde Her şey farklı.

Hiyerarşi yatay olarak inşa edilmiştir. Böylece, bir iş koruma uzmanı, bir avukat veya bir personel memuru aynı sınıfta olabilir ve kendi maaş seviyesini alabilir. Ve bir işçi, profesyonelliği ve kişisel nitelikleri nedeniyle, maaş skalasında üst basamaklarda yer alan bir muhasebeciden daha yüksek maaş alabilir.

Not sistemindeki tüm pozisyonlar aşağıdakilere göre değerlendirilir: nokta ölçeği Puan ne kadar yüksek olursa çalışan şirket için o kadar değerli olur.

Hangi şirketlerin notları uygulamaya koyması mantıklıdır?

Öncelikle büyük ve orta ölçekli şirketlerin böyle bir sisteme yönelmesi gerekiyor. Bir şirketin çok sayıda çalışanı, karmaşık bir yapısı ve çok sayıda departmanı varsa, o zaman derecelendirme maaşların eşit olarak bölünmesine yardımcı olacaktır. Bu yaklaşımı başarıyla kullananlar arasında Gazprom, Rusal, Rosatom, RusHydro, Aeroflot ve diğerleri yer alıyor.

50 kişiye kadar küçük bir kadroya sahip küçük şirketler bu yöntemi seçmemelidir çünkü uygulama maliyeti, sonuçlarından beklenen beklentilerden daha yüksek olabilir.

Bir derecelendirme sistemi geliştirme prosedürü

Bir işletmede yeni bir metodolojinin tanıtılması çok emek yoğun süreç.

Değişiklik yapmadan önce ekipteki durumu net bir şekilde analiz etmeniz ve belirli görevler ve hedefler belirlemeniz gerekir.

Ancak şimdi pozisyonların sıralamasının ve derecelendirilmesinin nasıl gerçekleştiğine daha spesifik olarak bakalım.

1. Aşama

Temel Faktörlerin Belirlenmesi

Değerlendirmenin yapılabilmesi için hangi kriterlerin dikkate alınacağının belirlenmesi gerekmektedir. esas. Olabilir 5-6 ve belki çok daha fazlası, hepsi şirketin büyüklüğüne bağlıdır. İşleri basit tutmak için birkaç kriteri içeren bir örneğe bakalım:

1. Astları yönetmek gerekli mi ve ne miktarda?
2. Pozisyonun şirketin mali sonuçlarından sorumluluğu var mı?
3. Bir çalışan ne ölçüde bağımsız karar verebilir?
4. Pozisyon iş deneyimi gerektiriyor mu?
5. Bir çalışanın bu pozisyonu işgal edebilmesi için hangi niteliklere sahip olması gerekir?
6. Dış bağlantılar var mı?

2. aşama

Bu adım, her faktör için alt öğeleri vurgulamayı amaçlamaktadır:

Personel Yönetimi
A	Kontrol altında kimse yok
B	Doğrudan raporlama yoktur, ancak istişare veya periyodik koordinasyon gereklidir.
C	2-3 kişilik çalışma grubu var
D	Alt grup insan
e	Yapısal bir birimi yönetir
F	Çeşitli yapısal bölümlerin ve bir şubenin yönetimi
Sorumluluk düzeyi
A	Sadece işini yapma sorumluluğu
B	Yapılan iş şirketin geliri ile ilgili olmakla birlikte sonuçları yönetici tarafından takip edilmektedir.
C	İş doğrudan finansal sonuçlarla ilgilidir
D	Şirketin gelirini etkileyen kararlar alınır
e	Bir grup astın mali sonuçlarının sorumluluğu
F	Bir grup bölümün mali sonuçlarının sorumluluğu
İş yerinde bağımsızlık
A	Karar vermeye gerek yok
B	Alınan tüm kararlar talimatlarla belirtilir
C	Onaylayabilecek veya onaylamayacak yönetim için kararların hazırlanması
D	Çalışana bir hedef verilir ve bu hedefe nasıl ulaşılacağına kendisi karar verir.
e	Çalışan kendi hedeflerini belirler
F	İşçi strateji geliştirir
deneyim
A	Tecrübesiz
B	Evet ama farklı bir sektörde
C	Uzmanlık alanında 1 ila 2 yıl arası tecrübeye sahip olmak
D	Kapsamlı iş tecrübesine sahip olmak (3 yıldan itibaren)
e	Sadece birinde değil, ilgili sektörlerde de geniş deneyim var
F	Yalnızca kapsamlı mesleki deneyim değil, aynı zamanda bir grup departmanı yönetme konusunda mükemmel pratik beceriler de vardır.
Yetenek seviyesi
A	Orta mesleki eğitim tercih edilir
B	Yüksek öğrenim gereklidir, çekirdek olmayanlara izin verilir
C	Uzmanlık alanınızda bir üniversite diploması gereklidir, ancak özel beceriler olmadan da mümkündür
D	İlgili sektörlere ilişkin ek bilgiyle daha yüksek profil
e	Akademik derece gerekli
F	Biri yönetim alanında gerekli olan birkaç yüksek öğrenim
Harici kişiler
A	Harici kişi yok
B	Ana işle ilgisi olmayan ara sıra temaslar
C	Diğer şirketlerin temsilcileriyle zaman zaman pazarlık yapma ihtiyacı
D	Diğer kuruluşların başkanlarıyla iletişim
e	Diğer şirketlerin üst düzey yöneticileriyle yakın bağlantılar
F	En üst düzey yetkililerle temaslar

Sahne 3

Artık her pozisyona puan verilmesi gerekiyor. Her kategoride 6 harfimiz olduğundan 1'den 6'ya kadar puan vereceğiz.

A	1
B	2
C	3
D	4
e	5
F	6

İş değerlendirmeleri mümkün olduğunca objektif olarak yapılmalıdır. Çoğu zaman şirketler bu sorunu çözmek için dışarıdan danışmanlık firmaları kiralarlar.

Aşama 4

Bu aşamada her pozisyonu puan vererek değerlendirmeliyiz. Bir diğer önemli nokta ise Belirli bir pozisyon için her kriterin değeri. Bu noktanın dikkate alınması ve değerlendirmeye eklenmesi gerekir. Bunun için puanlar beş puanlık bir ölçekte verilir

İle başlayalım baş Muhasebeci:

	A	İÇİNDE	İLE	D	e	F	Kriter değeri	Toplam puan
Personel Yönetimi			3				4	12
sorumluluk düzeyi				4			5	20
işte bağımsızlık			3				5	15
Yetenek seviyesi				4			5	20
deneyim				4			5	20
harici kişiler		2					2	4

Bu pozisyon için genel puan - 91

Çalışmayı değerlendirelim Bölüm müdürü:

	A	İÇİNDE	İLE	D	e	F	Kriter değeri	Toplam puan
Personel Yönetimi					5		5	25
sorumluluk düzeyi					5		5	25
işte bağımsızlık				4			5	20
Yetenek seviyesi						6	5	30
deneyim						6	5	30
harici kişiler					5		5	25

Bu pozisyonun genel puanı 155

Tüm pozisyonlar aynı şekilde değerlendirilir. Örnek olarak aşağıdaki verileri kullanıyoruz:

• temizlikçi kadın – 10;
• çalışan tamirci – 37;
• sekreter – 65;
• usta – 75;
• avukat – 115;
• iş güvenliği mühendisi – 100;
• pazarlamacı – 70.

Aşama 5

Elde edilen sonuçlara göre notları dağıtmanız gerekir. İşletme büyükse derecelendirme yaparlar yaklaşık 10 grup. Ancak bu isteğe bağlıdır. Yaklaşık dağılım aşağıdaki gibidir:

• 1. sınıf – 8 ila 25 puan;
• 2. sınıf – 26'dan 40'a kadar;
• 3. sınıf – 41'den 65'e kadar;
• 4. sınıf – 66'dan 85'e;
• 5. sınıf – 86'dan 100'e kadar;
• 6. sınıf – 101'den 125'e kadar;
• 7. sınıf – 126'dan 160'a;
• 8. sınıf – 161'den 180'e;
• 9. sınıf – 181'den 190'a;
• 10. sınıf – 200 puan ve üzeri.

Aşama 6

Ancak önceki tüm aşamaları geçtikten sonra konuşabiliriz. maaş oluşum prosedürü, aşağıdakilerden oluşan iki ana parçalar.

Birinci – stabil, - Resmi maaş ve kanunla garanti edilen ikramiyelerin toplanmasıyla hesaplanır.

Saniye bölüm kişisel ve kurumsal nitelikte çeşitli bonuslardan oluşur.

Avantajlar ve dezavantajlar

Derecelendirmenin ana avantajları şunlardır:

• Etkili ödül şeması.
• Geliştirilmiş organizasyon yapısı.
• Şeffaf maaş sistemi.
• Derecelendirme, bir personel geliştirme stratejisinin formüle edilmesine yardımcı olur.
• Personel devrini azaltır.
• Çalışanların profesyonel gelişimini teşvik eder.
• Notlar sayesinde, bir kişinin uzun yıllar aynı pozisyonda kalması, inisiyatif ve niteliklerini kaybetmesi anlamına gelen çalışan tükenmişliği olgusu ortadan kalkar.
• Sistem, bir çalışanın konumu ile şirkete verdiği değer arasındaki bağlantıyı belirlemeye yardımcı olur, böylece kişi onun önemini anlar ve daha iyi çalışır.

Ancak göz ardı edilemeyecek önemli dezavantajları vardır:

• Her şeyden önce bu, sistemin geliştirilmesi, uygulanması ve sürdürülmesinin yüksek düzeydeki maliyetleridir.
• Eğer firmada nitelikli analiz yapabilecek personel yoksa dışarıdan uzman çekmek gerekir ve bu da ek bir masraftır.
• Bazen bir pozisyonun objektif bir değerlendirmesini yapmak çok zordur. Sonuçta 5-6 faktörü değil, bazen birkaç düzine faktörü hesaba katmak gerekir.
• Sistemin sürekli değiştirilmesi ve iyileştirilmesi gerekiyor. Bir çalışanın farklı bir kademedeki bir pozisyondan diğerine geçmesi yeni sorunlar yaratacaktır.

Sizi bir derecelendirme sistemi için algoritmanın nasıl oluşturulacağına ilişkin özet bir video izlemeye davet ediyoruz.

Dolayısıyla derecelendirme sistemi bir yandan personel motivasyonunu artırmanın modern ve iyi bir yolu iken, diğer yandan uygulaması çok fazla kaynak harcamayı gerektiren emek yoğun ve pahalı bir yöntemdir.

Kişisel bilgi:

70'den fazla şirketin düzenli yönetimi alanında danışmanlık yapıldı: 10 ila 9.000 kişi (bunlar arasında: holding şirketleri, zincir mağazalar, fabrikalar, hizmet şirketleri, inşaatçılar, devlet yetkilileri, web ajansları, çevrimiçi mağazalar). Alexander Friedman'ın öğrencisi.

"Tallinn Yöneticiler Okulu'nun sosyal teknolojileri. İş, yönetim ve özel hayatta başarılı kullanım deneyimi" kitabının ortak yazarlarından biri: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

sistem iş uzmanı

Bilgiye yapılan yatırım her zaman en büyük getiriyi sağlar

Benjamin Franklin

kime: sahipleri, üst düzey yöneticiler, idareciler

“Eh, onlar çalışmak istemiyorlar!”

Liderlerin sıklıkla şunu söylediğini duyarız: “Eh, onlar çalışmak istemiyorlar!”. Cevabımı makul bir şekilde alıyorlar: “Eğer astlarınızın maaş almasına ve hiç çalışmamasına izin verirseniz, o zaman ilgili kararnamenin son kez yayınlandığı gün büyük çoğunluğunun iş başında olduğunu göreceksiniz.”.

Sonuç: Bir çalışanın bir seçeneği olmamalıdır: çalışmak ya da hiçbir şey yapmamak. Olası seçim şu şekildedir: "büyümek" veya "ayrılmak" (orijinal "Yukarı veya Dışarı" da kulağa gelen ünlü McKinsey ilkesi).

Çalışanları derhal çalıştırmayı ve eğitmeyi bekleyin. Modern iş dünyasında herhangi bir eylemin sistematik olarak yapılması gerekir, aksi takdirde yarardan çok zarar verebilir. Bu nedenle bugün bir kerelik "girişler" ve "sihirbazlık numaralarından" değil, çalışanları eğitmek için bir sistem oluşturmaktan bahsedeceğim.

Özelde bir şirkette derecelendirme sisteminin, genel olarak ise çalışan eğitim sisteminin bulunmaması nelere yol açar?

• Yönetici, çalışanların eğitiminin yanı sıra sürekli motivasyonel vuruşlara da büyük miktarda zaman harcıyor. Ama sonuç yok. Bilgi edinilse bile pratikte uygulanmaz.
• Yönetici, çalışanların yeni teknolojileri geliştirme hızı ve kalitesinden memnun değil ve onlara "fazla para ödediğini" düşünüyor.
• Çalışanların motivasyonunun azalması: 1) İşgücü piyasasındaki gerçek değerleri artıyor ancak maaşları aynı kalıyor. 2) Hak edilmemiş maaş endekslemeleri veya haksız artışlar motivasyonu daha da düşürür. "Maaş bu şekilde artırılacaksa neden bir şey yapayım ki!"

Çalışan eğitim ve gelişim sisteminin temel unsurları

Yazılarımda eğitim sisteminin birçok unsurundan bahsettim. Bugün not verme sisteminden bahsedeceğiz. İzninizle diğer materyallere bağlantılar vereceğim.

1. Yönetmelik sistemi ().
2. Şirket bilgi tabanı ().
3. Yönetim durumlarının sürekli analizi ().
4. Derece sistemi. Bu makalede ayrıntılı olarak tartışılacaklar.

Notlar nedir?

Seviye- bu, belirli bir bilgiye, onu uygulama yeteneğine ve uygulama deneyimine sahip olduğu çalışan gelişiminin belirli bir aşamasıdır. Buradan not sistemi- Bir çalışanın yatay kariyerindeki “adımların” sırası. Buradaki prensip “spor kategorileri” ve “uzmanlar sınıfı” ile aynıdır.

Örneğin normal uygulamada bir “proje yöneticimiz” vardır. Her not kendi rütbesini veya sınıfını yansıtır. Daha önce bir çalışanın yalnızca dikey büyüme fırsatı vardı; bir bölümün başkanı olmak. Patron bildiğiniz gibi yalnızdır, peki ya diğer çalışanlar? Onlar için notlar, örneğin 4. sınıftan 1. sınıfa kadar resmi bir “yatay kariyer”in kapısını açar. Kulağa şöyle gelecektir: ikinci sınıf proje yöneticisi.

Notlara ilişkin ana bölümler

Her seviyede (sınıfta), çalışan için gerekli parametreler aşağıdaki ana bölümlerde ayarlanır:

• Profesyonel yetenekler(Profesyonel bir alanda çalışılması gerekenler. Örnek: bir satış müdürü için müzakerelerle ilgili kitapların listesi).
• Yönetim Becerileri(Kuruluşunuzdaki insanları yöneten herkes, yönetim alanındaki bilgilerini aktif olarak "yükseltmelidir").
• Kişisel yetenekler(burada mevcut olabilir: bilgisayarda yazma hızı, yetkin iş yazımı, kişisel verimlilik vb.)
• İş süreçlerinin geliştirilmesine katılım derecesi(Bir çalışanın notları ne kadar yüksek olursa, birlikte çalıştığı iş süreçlerinin geliştirilmesine o kadar fazla yatırım yapması gerekir). Bunu ayrı ayrı vurguluyorum çünkü Bu bölüm, şirketin çalışanlar tarafından sürekli geliştirilmesini sağlayacak bir sistemin oluşturulması açısından son derece kritiktir.

Notlarla çalışmanın çalışanlara faydaları

• Listelenen tüm becerileri geliştirmek için motivasyon (dürtü, neredeyse zorlama) (evet, çoğu zaman bu sadece gereklidir!). Bunun birçok üst düzey yönetici için bir ihtiyaç olduğunu düşünüyorum. Ne yazık ki, kendilerini kendi başlarına motive etmeleri gerekiyor :-)
• Daha fazla parasal ödül almak için ne yapılması gerektiğinin çalışan tarafından net bir şekilde anlaşılması. Oyunun şeffaf kuralları.
• Bonus: Bir kişi birbirini izleyen adımlarla geliştiğini ve yerinde durmadığını gördüğünde, hayat daha büyük bir anlam kazanır, işten ve aktivitedeki değişiklikten tatmin gelir. Aile ilişkileri daha da iyi hale geliyor :-)

Notlandırma sisteminin uygulanmasına ilişkin temel ilkeler

1. Aslında her sınıf, bir çalışan için bir takım gerekliliklerden (neler yapabilmesi gerektiği, hangi teknolojileri bilmesi, hangi kitapları okuyup uygulaması gerektiği) oluşur. Gereksinimler ne kadar yüksek olursa ücretler de o kadar yüksek olur. Gereksinimler her çalışan için ayrı ayrı belirlenir. Toplu pozisyonlar için gereksinimlerin birleştirilmesi gerekir, aksi takdirde herkes için not hazırlamak için yeterli zaman olmayacaktır. Not verme sistemi için daha karmaşık seçenekler var ama bunların üzerinde durmayacağım çünkü... Çoğu kişi, basitleştirilmiş versiyonunda bile sistemi kullanmaya başlamaz.
2. Her pozisyon için bir tane var tipik not içerikleri listesi: bazı yerlerde gereksinimler diğer pozisyonlarla örtüşür, bazılarında ise tamamen farklıdır. Not, deneyime bağlı olarak her çalışan için ayrı ayrı da düzenlenebilir (karmaşık pozisyonlarla ilgili: bölüm başkanları, şubeler, üst düzey yöneticiler).
3. Tüm yöneticilerin yöneticilik niteliklerini geliştirmeye yönelik olarak nota ilgili bölümün eklenmesi gerekmektedir.
4. Dereceye ulaşma süresi 3-6 ay olarak ayarlanabilir. Sonuçlara göre çalışanın bir sınavı geçmesi gerekir. Eğer "başarısız olursa", yalnızca "başarısız olduğunu" geri alır.
5. Not adımı- bu, derece elde edildikten sonra çalışanın aylık maaşının artırıldığı parasal ücret miktarıdır. Maaş için 40 bin ruble'den. önerilen “derece adımı”: 5 bin ruble. Maaş için 20 bin ruble'den. - 2-3 bin ruble.
6. Çalışanlara materyalleri nasıl inceleyecekleri konusunda talimatlar verilmektedir (bununla ilgili daha fazla bilgi aşağıdadır).
7. Çalışanların ana eğitimi kendi zamanlarında gerçekleşir ve her birey tarafından bağımsız olarak gerçekleştirilir. Çünkü fayda karşılıklıdır: Çalışan, işgücü piyasasında daha yüksek bir değer + maaşına ikramiye alır. Şirket ne alıyor? Neden yöneticilerin zamanını ve parasını notların başarısının ve sınavların geçilmesinin hazırlanmasına ve izlenmesine yatırım yapsın? Şirketin faydası, çalışanın görevlerini daha verimli ve verimli bir şekilde yerine getirmesi, daha iyi sonuçlar alması + şirket için önemli olan yeni alanlara katılma fırsatı yakalamasıdır.
8. Notların derlenmesi için çeşitli seçenekler vardır: 1) Bir sonraki not, yalnızca bir önceki not elde edildiğinde derlenebilir (karmaşık pozisyonlarla ilgilidir: bölüm başkanları, şubeler, üst düzey yöneticiler). 2) Belirli bir pozisyonda çok sayıda çalışanın olması durumunda (örneğin 30 satış elemanı), bir sonraki notun önceden belirlenebilmesi için not listesini standartlaştırmak mantıklı olacaktır. Aynı zamanda yönetici, iş deneyimine ve belirli bir çalışanla olan etkileşime bağlı olarak buna eklemeler yapabilir.
9. Yapılan her ekleme “belki de bu beceri/bilgi herkesin kullanımına açık olmalı?” açısından analiz edilmelidir. (Örnek mantık: Yönetici Ivan, müşterilerden gelen saldırılarla karşı karşıya kaldığında ne yapacağını şaşırıyor. Bu, çatışma durumlarının üstesinden gelme becerisini "geliştirmesi" gerektiği anlamına gelir. Örneğin Mikhail Litvak’ın “Psikolojik Aikido” kitabını okuyun ( ). Tüm yöneticilerin çatışma durumlarından nasıl kurtulacaklarını ve aynı zamanda müşteriyle ilişkileri nasıl sürdüreceklerini bilmeleri önemlidir! Bu kitabın analizini tüm satıcıların notuna dahil edelim!”
10. Her yeni not, önceki notların tüm gerekliliklerini içerir; notlar satış materyallerinin çalışmasını içeriyorsa ve materyaller yenilenirse, yeni sınıfta çalışmaya devam etmeleri gerekir.
11. İstemeyen veya notlarına göre “gidemeyen” çalışan “küme” adayıdır. Bir kişiyi işe alırken bile öğrenme yeteneğine dikkat etmek çok daha etkilidir. Bu, görüşme aşamasında uygun olmayan çalışanları ayıklamanıza olanak tanıyacaktır (seçim hakkında daha fazla bilgiyi “” makalesinde bulabilirsiniz). Dolayısıyla hem kişisel gelişim hem de iş süreçlerinin geliştirilmesi herkes için onurlu bir sorumluluktur, ancak “kendi isteğiyle” çalışmaz.

Tipik çalışan mazeretleri ve yöneticinin bunlara verdiği yanıtlar

• “Ders çalışacak vaktim yok”- O halde günde 8 saat yerine 7 saat çalışın. Her gün 1 saatinizi kendinize ayırın ve bu zamanı ders çalışarak geçirin. Zamanı olmak? Alexander Friedman'ın dediği gibi: "Bir insanın gerçekte ne düşündüğünü anlamak için ne yaptığını izlemek yeterlidir."
• “1 gün izin ayıramıyorum, ailem beni anlamıyor” - Zamanınızı ayırın: Ayda bir tam gün yerine haftada 2-3 saatinizi ayırın. "Fili" (önemli olanı) bütünüyle yutmaya çalışmak yerine parçalara ayırın (alt görevler). Zaman yönetiminin temel kuralı.
• “Becerilerim piyasada talep görmeyecek”- “Nerede gelişmeyi planlıyorsunuz” ve “Şirket için nerede gerekli” notlarını karşılaştıralım. Belki yollarımız ayrılıyor?
• “Ben zaten bir profesyonelim ve her şey bana yakışıyor”- Bu tür cevapların duyulmaması için ne yapılması gerektiğinden bahsettim. "Öğrenmeye istekli ve öğrenebilenleri" "isteksiz" veya "yeteneği olmayan"lardan ayırmak için görüşme aşamasında taramaya daha fazla zaman ayırın. İşe alırken kural 1: Öğrenme yeteneği olmayan kimseye ihtiyacımız yok.

Materyalleri inceleme teknolojisi (iç düzenlemelerimizden alıntı)

Öğretim teknolojisinin ana hatlarının belirlenmediği yerlerde herkes kendi yöntemiyle hareket edecektir. Bazıları materyali hızlı okuyarak okuyacak, bazıları satır aralarını okuyacak, bazıları ise sadece başlıkları okuyacak. Bu nedenle burada notları "geçerken" zorunlu olan materyalleri incelemeye yönelik teknolojimizi sunuyorum.

Kitap okumak ne anlama gelir? Materyalleri dinlemek mi?

İncelenen her kitap/materyal için, kitaptaki belirli teknikleri ve teknolojileri kullanarak çalışmalarımızı nasıl geliştirebileceğimize dair önemli noktaları ve formüle edilmiş önerileri içeren kısa bir özet bulunmalıdır.

Notlarımı hangi biçimde hazırlamalıyım? Yazılı olarak?

Evet, GDocs'ta (maksimum: 5-7 sayfa) veya Zihin haritasında (Mindjet Mindmap Manager formatı). Önemli: çok kısa. Ama daha sonra kullanabilmeniz için.

Şirket gelişimine ilişkin düşünceleri kaydetmenin en iyi yolu nedir?

Şirket için faydalı olan düşünceleri hemen yakalamak (örneğin, tablet ve/veya telefonda okuyorsanız Evernote'u kullanmak) veya kısa bir özet yazarken bunları formüle etmek faydalıdır.

Bir kitap okurken önemli fikirleri ve yorumları nasıl "vurgulayabilir" ve kaydedebilirsiniz?

Kitabı PDF olarak okuyun. Tüm aygıtlar için Adobe Acrobat'ta bir belgedeki satırları vurgulayabilir ve yorum bırakabilirsiniz. Okuduktan sonra, notların daha sonra derlenmesi için belgeyi kendinize e-postayla gönderin. iBooks gibi mobil cihazlara yönelik bazı programlar, seçilen metin parçalarına ve yorumlara göre otomatik olarak notlar oluşturmanıza olanak tanır.

Not almanın amacı nedir? Neden yazılı olarak yapılması gerekiyor?

• Bir kitapla çalışırken kafanızda daha fazla bilgi kalacaktır.
• Notları inceledikten sonra bilgiyi hızlı bir şekilde hatırlayabilir ve işinizde uygulayabilirsiniz.
• Bir taslağa sahip olmak, kitabın gerçekten ayrıntılı olarak çalışıldığından emin olmanızı sağlayacaktır.

Eğitimden sonra ne yapmalı?

• Elde edilen bilgilerin iş süreçlerinde kullanılması zorunludur.
• İş süreçlerimizi, teknolojilerimizi, standartlarımızı vb. iyileştirmek için öneriler sunulmalıdır. edinilen bilgiden dolayı.

Open Studio şirketinin proje yöneticilerinden biri için not örneği

• 1C-Bitrix'teki web sitelerinin / çevrimiçi mağazaların (internet pazarlaması) desteklenmesi ve geliştirilmesi için proje yönetimi: geliştirme vektörünü, yeni ürünleri, web seminerlerini, sunumları, ortaklık programını vb. kişisel zamanınızda bilin ve sürekli izleyin. (pazar yeri, dahili işlevsellik vb.).
• Bir portalın uygulanması (hem “bulut” hem de “kutu”): stratejilerin geliştirilmesi, etkili çalışmanın organizasyonu (yönetim danışmanlığı için): geliştirme vektörünü, yeni ürünleri, web seminerlerini, sunumları, ortaklık programını kişisel zamanınızda bilin ve sürekli izleyin vb. (pazar yeri, dahili işlevsellik vb.).
• Resmi 1C-Bitrix kurslarını tamamlayın: 1) İş süreçleri; 2) Bitrix24'te Telefon; 3) Şirketin tanıtımı. portal
• Yönetim: Vladimir Tarasov'un sesli kursu "Kişisel yönetim sanatı." Dersin sonuçlarına göre: 1) Temel teknikleri ve yönetim tekniklerini bilir; 2) Yönetim tanımlarını ve yöntemlerini bilir. 3) senaryolar oluşturabilme ve stratejiler kullanabilme. Ders notları zorunludur.
• Alexander Friedman'ın kitabı “Sen ya da Kaos. Düzenli yönetim için profesyonel planlama.”
• Düzenli yönetim ve diğer yönetim danışmanlığı hizmetlerinin uygulanmasına yönelik projelerde danışman olarak çalışma fırsatı (ilk aşamada: üst düzey yönetici Evgeny Sevastyanov ile bir ekipte çalışmak).
• Diğer kişilerin yorumlarına ve Uzaktan Yönetim genel sayfalarındaki soru içeren tüm gönderilere yapılan haftalık yorumlar.
• Igor Ryzov'un kitabını okuyun “Ne söyleyeceğimi her zaman bilirim. Başarılı müzakereler üzerine bir eğitim kitabı.” Çalışılan materyale dayanarak hizmetlerimizle ilgili satış ve müzakere düzenlemelerinin hazırlanmasına katılım

Ücretlerin düzenlenmesinde önemli konulardan biri de emek sonuçları ile ücret arasında yakın bir ilişkinin oluşması olup, sosyal yardımlar başta olmak üzere çalışanların ücret paketine ilişkin çıkarlarının dikkate alınması gerekmektedir. Yeterlilik gruplarının oluşturulması ve yeterlilikler arası oranların geliştirilmesi prosedürü, işletmelerin tüm ücretlendirme politikasının uygulanmasının temelini oluşturur. Pozisyon ve işlerin değerlendirilmesine ve bunlara göre yeterlilik gruplarının oluşturulmasına olanak sağlayan pratik bir araç da derecelendirme sistemidir.

Ücretlerin düzenlenmesinde önemli bir husus, objektif farklılaşmanın sağlanması, rekabetçi ve şeffaf bir ücretlendirme politikasının geliştirilmesi, iş sonuçları ile ücret arasında yakın bir ilişkinin oluşturulması, sosyal haklar başta olmak üzere ücret paketinin yapısına ilişkin çalışanların çıkarlarının dikkate alınmasıdır.

Ücretlerin ana (temel) kısmının objektif olarak farklılaştırılmasını sağlamak için, nitelik gruplarının oluşturulması ve vasıflar arası oranların geliştirilmesi prosedürü esastır; bu da işletmelerin, kuruluşların tüm ücretlendirme politikasının geliştirilmesinin temeli ve temelidir. , kurumlar (bundan sonra işletme olarak anılacaktır).

Geçmişte - piyasa dönüşümleri döneminden önce - yeterlilik gruplarının oluşumu tarife sisteminin ayrılmaz bir unsuruydu. Yeterlilik grupları (kategoriler) birleşik tarife ve yeterlilik referans kitapları esas alınarak belirlendi. Birçok yerli işletmede bu uygulama bugüne kadar korunmuştur, ancak çoğu durumda işletmenin ihtiyaçlarını, işletmenin stratejik hedeflerini karşılamasa da, faaliyetlerinin özelliklerini dikkate almamaktadır ve en önemlisi, Motivasyon işlevi görmemesi, ücretlendirme politikasının rekabet gücünü olumsuz yönde etkilemektedir.

Şunu öğrenmek gerekiyor: Çoğu durumda yalnızca işin fiyatlandırılmasına dayalı nitelik gruplarının oluşturulması neden modern gereklilikleri karşılamıyor? Geleneksel tarife yaklaşımında şu veya bu pozisyon, çalışanların mesleklerinin nitelik özelliklerine dayalı olarak tarife cetveli ve maaş şemasının ilgili kategorilerine aittir. Bunlar, İşçi Mesleklerinin Yeterlilik Özellikleri Rehberinin (bundan sonra SKHP olarak anılacaktır) ilgili basımlarında yer almaktadır. Ukrayna'da işçi mesleklerinin nitelik özelliklerinin geliştirilmesine yönelik çalışmalar devam etmektedir, SKHP'nin bireysel sayılarının yalnızca yayınlanması planlanmaktadır, bu nedenle mevcut Ukrayna Ulusal Sınıflandırıcısı DK 003:2010 “Meslek Sınıflandırıcısı”nda (bundan sonra şöyle anılacaktır) KP), SKHP'nin bireysel konularına atıfta bulunulmamaktadır. İşletmenin ücretlendirme politikası bugünden geliştirilmeli ve gerekiyorsa iyileştirilmelidir.

Mevcut yeterlilik özellikleri tipiktir; kuruluşun özelliklerini, büyüklüğünü, yönetim seviyelerinin sayısını, dış çevreyle ilişkiyi ve hepsinden önemlisi pozisyonların değerini dikkate almazlar.

CP, temel mesleklerin kodunu korurken, bu meslekler için görev ve sorumluluklar, yetki ve sorumluluklar listesine yansıtılacak olan temel mesleklerden türetilmiş meslek adlarının oluşturulmasını sağlar (bu, yöneticilerin pozisyonları için geçerlidir). ve bunların vekilleri veya yardımcıları) pozisyonların değeri dahil. Ek olarak, küreselleşme süreçleri, yenilikçi eğilimler ve yönetim teknolojilerinin gelişimi, yalnızca belirli mesleklerin standart yeterlilik özellikleri tarafından sağlanmayan yeni iş türlerinin değil, aynı zamanda pratikte yeni mesleklerin ve pozisyonların da ortaya çıkmasını önceden belirlemektedir. CP ve SKHP konularında ilgili değişiklik ve eklemeler yapılmadan önce görünür.

Yeterlilik özelliklerinde yer alan gerekliliklere dayanarak, “işin karmaşıklığı” ve “yeterlilik düzeyi” kriterlerine göre yalnızca genişletilmiş gruplar oluşturmak mümkündür. Bu bağlamda, pozisyon ve iş (bundan sonra pozisyon olarak anılacaktır)1 değerlendirme sonuçlarına göre yeterlilik gruplarının oluşturulması ve ücretlere ilişkin yeterlilikler arası ilişkilerin geliştirilmesi gerçekleştirilebilir.

Bir kuruluştaki pozisyonları değerlendirmeyi ve bunlara dayanarak yeterlilik grupları oluşturmayı mümkün kılan pratik bir araç, bir not sistemidir.

"Grafik" ve "derecelendirme" terimleri, sınıflandırma, sıralama, sıralama anlamına gelen İngilizce "grading" kelimesinden gelir.

Derecelendirme prosedürü, pozisyonların değerlendirilmesini ve organizasyon için önemlerine göre dağılımını içerir.

İş değerlendirmesi ve ücretlendirme için bir not sisteminin getirilmesi, aşağıdaki sorunların çözülmesini mümkün kılar:

mevcut pozisyonların kurumsal strateji açısından göreceli değerinin belirlenmesi;

ücret sisteminin optimizasyonu;

çalışanların işgal ettikleri pozisyonlara uygunluğuna ilişkin değerlendirmelerin yapılması;

kariyer gelişimi için ek koşullar yaratmak vb.

Bazı bilim adamları ve uygulayıcılar, ücretlerin sabit bir kısmını oluşturmaya yönelik tarife yaklaşımı ile not sisteminin taban tabana zıt araçlar olduğunu ileri sürüyorlar. Bize göre bunlar birbirini dışlayan şeyler değildir.

İlk önce Tarife sisteminin unsurlarından biri, işçilerin görev ve sorumluluklarını belirleyen mesleklerin nitelik özellikleridir; özel bilgi, nitelikler, uzmanlık, iş örnekleri vb. için gereklilikler verilmektedir. İşletmeler, bir pozisyona işe alırken veya atanırken SKHP'nin ilgili konularında sağlanan yeterlilik gerekliliklerine (eğitim düzeyi ve iş deneyimi) uymak zorundadır. Ücretlendirme not sisteminde de bu hükümler dikkate alınır.

ikinci olarak Tarife ücretlendirme sistemi oluşturulurken özellikle “çatal” prensibi kullanılır. Not sistemine getirilen resmi maaşların belirlenmesi ilkesi budur.

İş değerlendirmesi ve ücretlendirme için not sistemi geliştirmenin aşamaları aşağıda gösterilmektedir. çizim.

Pirinç. İş değerlendirmesi ve ücretlendirme için not sistemi geliştirmenin aşamaları

Aşama I. Görev Tanımları

Pozisyonlar iş analizi sonuçlarına göre açıklanmaktadır. Çeşitli iş analizi yöntemleri kullanılmaktadır (görüşme, sorgulama, gözlem vb.).

Mülakat aşağıdaki sorular üzerinden gerçekleştirilebilir:

• İş sorumluluklarınız nelerdir?
• Nelerden sorumlusun?
• İş yeriniz nerede bulunuyor?
• Hangi ekipmanları kullanıyorsun?
• Bu pozisyon için eğitim seviyeniz, öğreniminiz ve becerileriniz için gereklilikler nelerdir?
• Hangi sonuçlardan siz sorumlusunuz?
• Belirli aktiviteler mi planlıyorsunuz?
• Herhangi bir evrak dolduruyor musunuz?
• İşiniz yapısal bölümlerin çalışanları, diğer kuruluşların temsilcileri veya bireylerle temas kurmayı gerektiriyor mu?
• Çalışmanızı hangi talimatlar ve düzenlemeler yönetiyor?
• Başkalarının çalışmalarını denetler misiniz?
• Ne sıklıkla takip ediliyorsunuz?
• Çalışmanızın sonuçları nasıl değerlendiriliyor?
• Hangi koşullar altında çalışıyorsunuz?
• İşiniz ne tür fiziksel, duygusal ve entelektüel talepler gerektiriyor?
• Başkalarının güvenliğinden siz mi sorumlusunuz?

Soru sorma, çalışanlardan yazılı olarak bilgi alma yöntemidir. Kullanımı geniş bir insan grubundan bilgi almayı mümkün kılar. Anket geliştirirken soruyu açık ve net bir şekilde formüle etmek gerekir. Anlam olarak basit olmalı ve çok fazla teknik ifade içermemelidir. Ayrıca anket sonuçlarının nasıl kullanılacağına dair bir açıklama yapılması da tavsiye edilir.

İş süreci izleme, öncelikle bir çalışanın işinin tekrarlanan faaliyetlerden oluştuğu ve görevlerinin kısa süreli olduğu durumlarda kullanılır.

Not. İş sürecini gözlemleme yöntemi, örneğin bir ekonomistin, teknoloji uzmanının, avukatın vb. çalışmaları için zihinsel faaliyetleri içeren iş süreçlerinde kullanılamaz.

İş analizinin sonuçlarına göre, aşağıdaki verileri içerebilecek iş tanımları derlenir:

• genel bilgiler (iş unvanı; iş tanımının derlenme tarihi; yapısal birimin adı; birinci amirin pozisyonunun adı vb.);
• görev ve sorumlulukları;
• diğer çalışanlarla ve dış kuruluşlarla ilişkiler (sorumlu; kontroller; etkileşim; dış ilişkiler vb.);
• yetkiler;
• görevlerin yerine getirilmesine ilişkin standartlar;
• çalışma şartları;
• işin yapılması için gerekli olan kişisel nitelikler, karakter özellikleri, beceriler ve eğitim düzeyi.

Aşama II. Pozisyonların değerinin belirlenmesi

Uygulamada, bir kuruluştaki pozisyonların değerini (önemini) belirlemek için iki grupta birleştirilebilecek çeşitli yöntemler kullanılır: analitik olmayan ve analitik yöntemler.

Analitik olmayan yöntemler sıralama, sınıflandırma ve ikili karşılaştırma yöntemlerini içerir.

Sıralama yöntemine göre, kural olarak çeşitli yönetim kademelerindeki yöneticilerden ve deneyimli profesyonellerden ve uzmanlardan oluşan özel olarak oluşturulmuş bir uzman komisyonu, pozisyonları işletme için önemlerine göre dağıtır. Yöntem yalnızca subjektif değerlendirmeye dayanmaktadır, bu nedenle uzmanlardan alınan derecelendirmeler önemli ölçüde farklılık gösterebilir ve bu da onları karşılaştırma prosedürünü karmaşıklaştıracaktır. Değerlendirme sonuçlarını işlemek için istatistiksel yöntemler kullanılabilir.

Sınıflandırma yöntemi, pozisyonların belirli özelliklere göre gruplandırılmasını içerir: personel kategorisi (yöneticiler, profesyoneller, uzmanlar, teknik çalışanlar, işçiler), yönetim düzeyi (üst, orta ve alt yöneticiler), yeterlilik kategorisi (lider, birinci veya ikinci kategori, kategorisiz) vb. Her grup içindeki pozisyonların belirli bir dereceye atanması, uzmanların öznel değerlendirmelerine dayanarak gerçekleştirilir. Sıralama yönteminin yanı sıra sınıflandırma yöntemi de yardımcı yöntem olarak kullanılabilir.

Eşli karşılaştırma yöntemi, çiftler halinde konumların birbirleriyle karşılaştırılmasını içerir. Bunu yapmak için olası konum çiftlerinden oluşan bir tablo oluşturmanız gerekir. Çiftteki en önemli (değerli, önemli) konum “+” ve “-” işaretleri kullanılarak belirtilmelidir. Konumlar eşit öneme sahipse ilgili hücrelere “=” işareti konur. Bundan sonra her pozisyon için “+” miktarının belirlenmesi gerekmektedir (Tablo 1). Bir uzmanın iki (bir çift halinde) konum arasından daha önemli (değerli, anlamlı) bir konumu belirlemesi, tüm konumlar kümesinden daha kolaydır. Ancak pozisyon sayısı arttıkça bu yöntemin kullanılması zorlaşmaktadır.

Masa 1. Pozisyonların ikili karşılaştırma matrisi

Analitik yöntemler arasında faktör yöntemi ve puanlama yöntemi öne çıkmaktadır.

Faktöriyel yöntemde, konumların önemini belirlemeye yönelik çeşitli yaklaşımlar ayırt edilebilir. İlk yaklaşım, faktör analizine dayalı olarak çok sayıda özellik arasındaki istatistiksel olarak istikrarlı ilişkilerin belirlenmesini içerir. Bu yaklaşım emek yoğundur ve bu nedenle büyük araştırma ve danışmanlık şirketleri tarafından kullanılmaktadır. İkinci yaklaşım pratik kullanım açısından daha basittir ve işletme için önemli olan ücretlendirme faktörlerinin seçimini içerir. Ücret faktörleri, işletme yöneticilerinin katılımıyla geliştirilir, çünkü yalnızca onların görüşleri dikkate alınarak, kuruluştaki ilgili pozisyonlar için sağlanan maaş seviyelerini etkilemesi gereken faktörler formüle edilebilir (veya önerilen bir kümeden seçilebilir).

Faktör yöntemi, bir dizi faktöre dayalı olarak pozisyonların önemini ölçmeyi ve bunları birbirleriyle karşılaştırmayı mümkün kılan puanlama yöntemiyle birlikte kullanılır. Pozisyonların önemini belirlemeye yönelik bu yaklaşıma, pozisyonların faktör puanı değerlendirmesi denir. İş değerlendirme faktörlerini ve derecelendirme ölçeklerini geliştirmeye yönelik teknolojiyi daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İş değerlendirme faktörlerinin belirlenmesi

İşleri organizasyon içi değerlerine göre sıralamak için değerlendirme faktörlerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Faktörler işletmenin özelliklerini dikkate almalı, anlaşılması kolay ve tüm pozisyonlar için tek tip olmalıdır.

Amerikan danışmanlık şirketi Hay Group'un metodolojisi üç grup faktör sağlar: bilgi ve beceriler (know-how); problem çözme; sorumluluk (hesap verebilirlik). Her faktör birden fazla alt faktör içermektedir. Örneğin, “bilgi ve beceriler” faktörü mesleki, yönetsel bilgi ve iletişim düzeyini içermektedir. Her alt faktörün farklı sayıda değerlendirme düzeyi vardır. Metodolojinin yazarı Edward Hay, iş değerlendirme faktörlerini geliştirirken, herhangi bir iş faaliyetinin sırasıyla girdi, süreç ve çıktı (sonuç) olmak üzere üç aşaması olduğu ve iş değerlendirme yönteminin bunu dikkate alması gerektiği gerçeğinden yola çıktı. Girdi, o pozisyondaki işi gerçekleştirmek için gereken bilgi ve becerileri bütünleştirir; süreç, bir sorunu çözme yeteneği ile karakterize edilir ve sonuç olarak çıktı, sorumluluk kapsamını etkiler.

Uluslararası Watson Wyatt şirketinin metodolojisi, pozisyonların ait olduğu kategorinin belirlenmesini içerir. İlgili kategorideki pozisyonlar aşağıdaki faktörlere göre değerlendirilir:

A - mesleki bilgi (işlevsel bilgi);

B - iş uzmanlığı;

C — liderlik düzeyi;

D - problem çözme;

E - iş üzerindeki etkinin niteliği;

F—etki alanı;

G - iletişim becerileri (kişilerarası beceriler).

Her faktörün üç değerlendirme düzeyi vardır: faktör A - düzeyler A1, A2 ve A3; faktör B - B1, B2 ve B3 seviyeleri vb.

Kodak şirketinin iş değerlendirme metodolojisi dört grup faktörü içerir:

bilgi gereksinimleri;

sorumluluk (hesap verebilirlik);

çalışma şartları;

başkalarıyla ilişkiler.

Yerli işletmelerde, pozisyonları değerlendirmek için çeşitli birleştirme seçenekleriyle birlikte aşağıdaki faktörler kullanılır:

• çalışan yönetimi;
• sorumluluk;
• işte bağımsızlık;
• çalışma şartları;
• deneyim;
• özel bilgi düzeyi (nitelik);
• temas düzeyi (iletişim becerileri);
• görevlerin karmaşıklığı ve yeniliği;
• hata maliyeti vb.

Açık değerlendirme kriterlerini tanımlamak için faktörlere dayalı tanımlayıcı iş değerlendirme düzeyleri geliştirilmelidir. Değerlendirme düzeylerinin sayısı değişebilir. Çok az seviyenin iş değerlendirme sonuçlarının doğruluğunu ve dolayısıyla geçerliliğini azalttığı unutulmamalıdır. Çok fazla düzey varsa bunları tanımlama prosedürü daha karmaşık hale gelir ve değerlendirmeler arasındaki sınırlar bulanıklaşır. Her faktörün farklı sayıda seviyeleri olabilir ve bu da pratikte sıklıkla gözlemlenir. Ancak, değerlendirmede tek (birleşik) bir yaklaşım sağlamak amacıyla, tüm faktörler için eşit sayıda tanımlayıcı düzeyin kullanılması tavsiye edilir.

Çalışan yönetimi faktörünün tanımlayıcı seviyeleri aşağıdaki gibidir:

• ast yok;
• doğrudan astları yoktur, verilen görev kapsamında diğer çalışanların çalışmalarını periyodik olarak koordine eder;
• çalışma grubunun (2-3 kişi) faaliyetlerinin koordinasyonu;
• bir grup astın görevleri düzenli olarak yerine getirmesine liderlik etmek;
• departman yönetimi: görev belirleme, kontrol, teşvik; hem dikey hem de yatay etkileşim gereklidir;
• bir grup departmanın yönetimi; ağırlıklı olarak dikey güç etkileşimleri.

Her değerlendirme seviyesine belirli sayıda puan atanmalıdır. Uygulamada derecelendirme ölçekleri oluşturmak için çeşitli seçenekler kullanılmaktadır. Ölçek oluşturmaya yönelik en basit yaklaşım:

birinci seviye - 0 puan;

ikinci seviye - 1 puan;

üçüncü seviye - 2 puan;

dördüncü seviye - 3 puan;

beşinci seviye - 4 puan vb.

Bazı Batılı şirketler “+” ve “-” işaretli bir ölçek kullanıyor: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 vb.

Faktörlerin ağırlığının (öneminin) belirlenmesi

Uygulamada faktörlerin ağırlıklarının belirlenmesinde çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Ağırlığın belirlenmesi, bu sistemi geliştiren uzmanların, yönetimin çeşitli kademelerindeki yöneticilerin, önde gelen profesyonellerin ve uzmanların içerebileceği bir grup uzman tarafından gerçekleştirilmelidir. Pratik kullanımda en basit yöntem puanlama yöntemidir. Uzmanlar, önerilen ölçeği (Ek) kullanarak faktörlerin önemini değerlendirmelidir.

tüm faktörlere aynı puanı verdi;

değerlendirme sırasında yalnızca iki değerlendirmeyle çalıştırıldı;

diğer uzmanların derecelendirmelerinden iki veya daha fazla puan farklı olan derecelendirmeler verdi.

Her faktörün ağırlığı, uzmanların her faktör için verdiği puanların toplamına göre belirlenir. Toplam puanlar “ağırlıklandırılabilir” ve ağırlık katsayıları aşağıdaki formül kullanılarak belirlenebilir:

faktörün aldığı puanların toplamı nerede; n faktörlerin sayısıdır.

Faktörlerin ağırlıklarının belirlenmesi, belirli miktarda puanın (genellikle 100 veya 1000 puan) önemleri dikkate alınarak faktörler arasında dağıtılmasıyla yapılabilir (Tablo 2).

Masa 2. Değerlendirme faktörlerinin ağırlık katsayıları, %

Belirlenen ağırlık katsayıları ilgili faktörlere ait maksimum puan sayısı olarak alınabilecek, daha sonra her değerlendirme düzeyine atanan puanlar ağırlıklandırılacaktır. Pozisyonlar değerlendirilirken faktörlere göre verilen puanlar ağırlık katsayıları ile çarpılmamalıdır (Tablo 3).

Masa 3. Derecelendirme pozisyonları için puan ölçeği, puan

Değerlendirme faktörlerini seçip ağırlıklarını belirledikten sonra tüm pozisyonların anahtar faktörlere göre değerlendirilmesi gerekir.

Gazete ve dergi yayınlayan bir işletme için bireysel pozisyon değerlendirme sonuçları Tablo 4'te gösterilmektedir.

Masa 4. İş değerlendirmesi sonuçları, puan

Aşama I. Sınıfların yapımı

Alınan puanların sayısına (faktör puanı yöntemi kullanılarak) veya belirlenen sıralamalara (analitik olmayan yöntemler kullanılarak) bağlı olarak pozisyonlar hiyerarşik olarak düzenlenebilir. Bundan sonra bunların yeterlilik grupları (sınıflar) halinde birleştirilmesi (gruplanması) gerekir.

Derece, kuruluş açısından eşit ve eşit değerde kabul edilen ve dolayısıyla aynı maaş aralığına sahip olan bir dizi "derece" (puan) veya pozisyon sırasıdır. Böylece her sınıfın kendine ait ödeme aralığı vardır. Her aralık, karşılık gelen yeterlilikler arası oranlara (tarife katsayıları veya resmi maaşlar) sahip kategorilere ayrılabilir.

Ürün yelpazesi bir “çatal” şeklinde oluşturulabilir. “Çatal” yaklaşımı pratikte yaygınlaşmıştır ve bu nedenle her sınıf (aşama V) için yeterlilikler arası oranların (resmi maaşlar) belirlenmesinde temel alınan yaklaşımdır.

Dereceler çeşitli şekillerde oluşturulabilir. Analitik olmayan yöntemlerin kullanıldığı durumlarda pozisyonlar için belirlenen sıralamalara göre notlar oluşturulur. Kademeler, bu işletme için kabul edilebilir pozisyonların gruplandırılmasına ilişkin ücretlendirme sistemlerini geliştiren yöneticilerin ve uzmanların öznel anlayışına dayalı olarak aralıklara bölünmüştür (Tablo 5).

Masa 5. Belirlenen sıralamalara göre notların oluşturulması

Faktör puanı yöntemini kullanırken, pozisyonları notlarla birleştirmek için çözülmesi gereken asıl görev, her nottaki derecelendirmelerin (puanların) aralıklarını (aralıklarını) belirlemektir.

4. sınıfın puan aralığı 61-80 puan ise 4. sınıf, mizanpaj ve tasarım bölüm başkanı (64 puan), gazetecilik bölüm başkanı (71), reklam departmanı başkanı (72), baş muhasebeci (72), baş editör yardımcısı (76) ve pazarlama ve abonelik departmanı başkanı (76).

Sınıf aralıklarının oluşturulmasına yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. İşte bunlardan ikisi:

1. Tüm puan kümesini eşit aralıklara bölerek derece aralıklarını belirlemek.

Ele aldığımız örnekte (bkz. Tablo 4), minimum puan 9, maksimum 100'dür. Tüm pozisyonları beş sınıfta birleştirmek istersek, 1. sınıf 20 puanın altında puan alan pozisyonları içerecektir, 2. - 21'den 40'a kadar, 3. - 41-60, 4. - 61-80, 5. - 81 puan üzerinden.

Yaklaşımın avantajı basitliğidir. En büyük dezavantajı aynı kategoriye (mesleki grup) ait pozisyonların aldıkları derecelendirmeler birbirine oldukça yakın olmasına rağmen farklı derecelere dahil edilebilmesidir. Böylece belirlediğimiz aralıklara göre 40 puan alan muhabir pozisyonu (bkz. Tablo 4) 2. sınıfa, gazeteci pozisyonu (42 puan) ise 3. sınıfa dahil edilecek. Bu aynı zamanda halkla ilişkiler ve basın alanında 39 puan alan uzman pozisyonu ve pazarlama genişletme yöntemlerinde uzman pozisyonu (42 puan) için de geçerlidir.

2. Aynı kategoriye (meslek grubuna) ait olan ve puanları arasında küçük farklılıklar bulunan pozisyonların gruplandırılmasına göre sınıf aralıklarının belirlenmesi.

Pratik uygulamada bu yaklaşım daha karmaşıktır ancak aralıkların oluşturulmasında esneklik, rasyonellik ve mantık ile karakterize edilir.

“Puanlardaki küçük farklılıklar” özelliği ile ne kastedilmektedir? Örneğin, danışmanlık şirketi Hay Group'un metodolojisinde, Weber-Fechner yasasına göre değerlendirmelerdeki (puanlardaki) yüzde 15'lik bir fark, "duyu eşiği" değerinin aşıldığını belirten Weber-Fechner yasasına göre "neredeyse algılanamaz" olarak kabul ediliyor. farkın fark edilmesini sağlıyor. Dolayısıyla bu grup için iş değerlendirmeleri ile referans pozisyonun değerlendirilmesi arasındaki fark %15'i geçmiyorsa pozisyonlar eşdeğer (eşit) kabul edilerek tek dereceli olarak sınıflandırılabilir.

İkinci yaklaşıma göre iş değerlendirme sonuçlarına (puanlara) göre oluşturulan notlar şu şekilde sıralanabilir:

6. sınıf:
Yayın yönetmeni
Şef editör
Genel Yayın Yönetmen Yardımcısı
Pazarlama ve Abonelik Müdürü
5. sınıf:
Baş Muhasebeci
Gazetecilik Bölüm Başkanı
Yerleşim ve Tasarım Bölüm Başkanı
Yazı İşleri Dairesi Başkanı
4. Sınıf:
Gazeteci
Pazar genişletme yöntemlerinde uzman
Muhabir
Muhasebeci
Halkla ilişkiler ve basın uzmanı
3. sınıf:
Bilimsel editör
Foto muhabiri
Edebiyat editörü
Açıklaması
2. sınıf:
Bilgisayar düzeni operatörü
Kayıt ve Abonelik Muhasebe Uzmanı
1. sınıf:
Bilgisayar veri girişi operatörü

Aşama V. Her sınıf için yeterlilikler arası oranların (resmi maaşlar) oluşturulması

Derecelerin oluşmasından sonra, her kademede yer alan pozisyonlar için temel (temel) maaşın belirlenmesine yönelik aralıkların oluşturulması gerekmektedir.

İşletmeler her kademe için maaş aralığı belirlerken genellikle piyasadaki ücret değerlerine odaklanır. Çeşitli yaklaşımlar kullanılır:

resmi maaşın alt değeri ortalama piyasa değeri seviyesindedir, üst değeri ise bunu örneğin %30 oranında aşar;

ortalama resmi maaş ortalama piyasa değeri seviyesinde, maksimum ortalamanın %15-30 üzerinde, minimum ortalamanın %15-30 altında vb.

Nitekim rekabetçi bir ücretlendirme politikası geliştirebilmek için ilgili meslek gruplarındaki uzmanların ücretlerinin ve resmi maaşlarının piyasa değerlerinin dikkate alınması gerekmektedir. Ancak ofisler arası objektif maaş oranlarının sağlanması da daha az önemli değil. Resmi maaşların belirlenmesinde yalnızca piyasadaki ücret değerlerine odaklanmak iç adaletin ihlaline yol açabilir. Bu durumda pozisyonun değeri, işletmenin iç ihtiyaçları ve özellikleri dikkate alınmaksızın yalnızca işgücü piyasası koşulları tarafından belirlenecek ve bu da işçilerin ücretlerde adaletsiz hissetmelerine ve olası tüm sonuçlara yol açabilecektir.

Bu bağlamda, resmi maaşların bir “çatalını” geliştirirken, hem dış (ücretlerin piyasa değerleri ve ilgili meslek gruplarındaki uzmanların resmi maaşları) hem de iç faktörlerin (ilgili maaşların değeri) dikkate alınması gerekir. pozisyonlar, finansal yetenekler, vb.).

Aralıklar iki şekilde oluşturulabilir:

1) her sınıf için resmi maaş aralığını belirlemek;
2) Nitelikler arası oranların (katsayıların) aralıklarını belirler. Bu katsayılar ilgili kademedeki resmi maaşların işletmede belirlenen asgari ücretin kaç katı olduğunu göstermektedir2.

İkinci yöntemde belirlenen katsayı aralıkları, “çatal”daki minimum ve maksimum katsayıların işletmede belirlenen asgari ücretle çarpılmasıyla resmi maaşların “çatalına” aktarılır.

Her ne kadar pratikte pozisyonların ve ücretlerin değerlendirilmesi için bir not sistemi getirilirken ilk yöntem daha yaygın olsa da, bizce, metodolojik açıdan ikinci yöntem daha iyidir. Ücret farklılaştırmasında işletmenin ihtiyaçlarının daha doğru dikkate alınmasını, işgücü piyasasında, iş mevzuatında (asgari ücret düzeyinin artırılması), işletmenin finansal yeteneklerinde meydana gelen değişikliklere daha hızlı yanıt verilmesini mümkün kılar. , vesaire.

Aralıkların ana özellikleri:

en düşük notun ortalama katsayısı ile en yüksek notun ortalama katsayısı arasındaki oran;

aralıktaki ortalama katsayıların büyüme türü;

aralık genişliği - aralıktaki maksimum ve minimum katsayılar arasındaki fark;

aralık örtüşmesi.

Belirtilen özellikleri ve aralıkları geliştirirken dikkat edilmesi gereken ana hususları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İlk özellik, en düşük notların ortalama katsayısı ile en yüksek notların ortalama katsayısı arasındaki orandır. Bu sorunun çözümü, üst düzey yöneticilerin resmi maaşlarının (maaşın tamamından değil, resmi maaşlardan bahsettiğimize dikkat etmek gerekir, tazminat paketinden çok daha az) kaç kat daha fazla olması gerektiğinin belirlenmesine bağlıdır. en basit işi yapan işçilerin maaşlarından daha fazla.

Belirli bir oran küçükse, örneğin 1:2, 1:3, bu “eşitleştirmeye” yol açar ve buna göre ücret sistemi, pozisyonların karmaşıklığı, sorumluluğu, çalışma koşulları vb. arasındaki farkı dikkate almayacaktır. farklı sınıflara aittir. Bu durumda pozisyonların organizasyondaki değerinin belirlenmesine yönelik değerlendirme, ücretlerin objektif olarak farklılaştırılması ve ücretlendirme sisteminin motivasyonunun güçlendirilmesine yönelik tüm çalışmalar geçersiz olacaktır.

Öte yandan, büyük bir oran (1:10 veya daha fazla) sosyal adaletsizliğe, motivasyonun azalmasına, düşük dereceli çalışanların işten ayrılmasının artmasına, üst düzey yönetimin işletmenin faaliyet sonuçlarına ve ikramiye alınmasına olan ilgisinin azalmasına yol açacaktır. Yüksek garantili resmi maaşlara sahip olacakları için ikramiyeler verilecek.

İşletmenin finansal yeteneklerine, faaliyetin özelliklerine, personel sayısına, hiyerarşik yönetim seviyelerinin sayısına ve buna bağlı olarak nitelik gruplarının (dereceler) sayısına bağlı olarak bu oran 1:4 ila 1 arasında değişebilir: 8.

İkinci özellik, aralıktaki ortalama oranların büyüme türüdür. Ortalama değerleri artırmak için birkaç seçenek vardır:

ilk seçenek, aralıktaki ortalama değerlerde sürekli mutlak ve gerileyen göreceli bir artıştır. İnşa edilmesi en basit olanıdır;

ikinci seçenek, ortalama değerlerde aşamalı mutlak ve göreceli bir artıştır;

üçüncü seçenek ise ortalama değerlerin ilerici mutlak ve göreceli büyümesidir. Diğer tüm koşullar için üçüncü seçenek ekonomik açıdan uygundur; çünkü en fazla çalışanın bulunduğu sınıflardaki (3., 4. sınıflar) katsayılar diğer seçeneklere göre en düşük seviyededir;

dördüncü seçenek, aralıktaki ortalama değerlerde gerileyen mutlak ve göreceli bir artıştır.

Üçüncü özellik aralığın genişliğidir; aralıktaki maksimum ve minimum katsayılar arasındaki farktır. Aralığın genişliği ilk iki özelliğe bağlıdır. En düşük derecenin ortalama katsayısı ile en yüksek derecenin ortalama katsayısı arasındaki oran ne kadar büyük olursa, diğer tüm koşullar seviyeleri için aralığın genişliği de o kadar büyük olur (aralıktaki ortalama katsayıların büyüme türü, aralıkta örtüşme) .

Çeşitli yeterlilik grupları (dereceler) için aynı veya farklı aralık genişlikleri oluşturulabilir. Aralıktaki ortalama değerlerin sürekli mutlak ve gerileyen göreceli büyümesiyle (ilk seçenek), aralığın genişliği tüm sınıflar için aynı olacaktır. Diğer tüm seçeneklerde aralıkların genişliği farklı olacaktır.

Not. Poligonları oluştururken, belirli kategorilerde ve mesleklerde (pozisyonlarda) çalışanların bireysel sonuçlarını ve başarılarını teşvik etme ihtiyacının dikkate alınması tavsiye edilir. Eğer buna ihtiyaç varsa ilgili yeterlilik grubuna (dereceye) ilişkin aralık daha geniş olmalıdır.

Nitelikler arası oranların oluşturulmasında esneklik (Tablo 6), belirli bir grup (sınıf) için belirlenen aralıkta katsayıları (değişimlerini) manevra etme yeteneği, iş ilerlemesi için sınırlı fırsatlar koşullarında çalışanların kariyer gelişimini oluşturmak için ek fırsatlar yaratır. organizasyon.

Masa 6. Yeterlilikler arası ilişkilerin oluşturulmasına bir örnek

Dördüncü özellik aralık örtüşmesidir. Aralıkların çapraz yapısının kullanılması, daha düşük nitelik gruplarına (derecelere) sahip çalışanları motive etmek ve onları yeni seviyelere ulaşmaya teşvik etmek için ek fırsatlar yaratır. Bu koşullar altında, pozisyonu daha düşük dereceye ait olan yetkin ve deneyimli bir çalışan, daha yüksek bir pozisyona yeni gelmiş bir çalışandan daha yüksek maaş alabilir.

Aralıkları oluştururken, bir sınıftaki Kmin yeterlilik katsayılarının daha düşük değeri, önceki sınıfın Kmax ortalama değeri ile önceki sınıfın maksimum Kmax değeri arasında (düzeyinde değil) tutulabilir. Verilen örnekte (bkz. Tablo 6), 2. sınıfın Kmin'i 1.4≤Kmin>1.8 (1.6 seviyesinde tanımlanır), 3. sınıfın Kmin'i 2.0≤ Kmin>2.4 aralığında ayarlanabilir ( düzey 2.2'de tanımlanmıştır) vb.

Tablo 6'ya göre en düşük notun ortalama katsayısı ile en yüksek notun ortalama katsayısı arasındaki oran 1.4:4.4, en düşük 1.0:4.0, en yüksek 1.8:4.8'dir. Aralıktaki ortalama katsayıların büyüme türü: sabit mutlak ve gerileyen göreceli. Aralık genişliği: Tüm sınıflar için aralıktaki maksimum ve minimum katsayılar arasındaki fark 0,8'dir. Aralıklarda örtüşme: Tüm sınıflar için önceki notun maksimum katsayısı ile sonraki notun minimum katsayısı arasındaki fark 0,2'dir.

Nitelikler arası oranların (katsayıların) oluşturulmasının geliştirilmiş versiyonu temel alınabilir ve işletmenin özel ihtiyaçlarına göre uyarlanabilir. Özellikle gazete ve dergi yayınlayan bir işletmede pozisyon değerlendirme sonuçlarına göre not oluşumuna ilişkin verilen örnekte en fazla çalışan sayısı 3. ve 4. sınıflarda yer almaktadır. Bu notlardaki çoğu konum nihai sonucu doğrudan etkiler. Yayınların rekabet gücü çalışanların çalışmalarının üretkenliğine, kalitesine ve verimliliğine bağlıdır. Yayıncılık sektöründe kariyer fırsatları sınırlıdır. Bu nedenle, çalışanların bireysel ihtiyaçlarını ve kişisel başarılarını daha iyi dikkate almak için 3. ve 4. sınıflar için aralığın genişliğinin arttırılması tavsiye edilir. En düşük ve en yüksek notların ortalama katsayıları (1.4: 4.4) arasındaki oranın korunması koşulları altında yeterlilikler arası oranların oluşturulmasının uyarlanmış bir versiyonu Tablo 7'de verilmiştir.

Masa 7. Nitelikler arası ilişkiler oluşturmanın uyarlanmış versiyonu

Bu seçenekte, ortalama katsayıların karışık bir büyüme türü vardır: 3. - 4. sınıflara kadar - ilerici, 4. - gerileyiciden başlayarak. 4. sınıfa kadar mutlak büyüme 0,4; 0,6; 0,8, 3. dereceye göreceli artış - 22,2; 25.0 ilerici bir türdür, yani derece arttıkça mutlak ve göreceli büyüme artar. 4. sınıftan itibaren mutlak büyüme yüzde 0,8; 0,7; 0,5, bağıl büyüme - 25,0; 17.9; 11.4 - gerileyen tip, yani. derece arttıkça mutlak ve göreceli büyüme azalır. Ortalama değerler artıyor ancak büyüme oranları düşüyor. Aralığın genişliği 0,8 (1., 2. ve 6. sınıflar) ile 1.2 (3., 4. sınıflar) arasında değişmektedir. Tüm sınıflar için aralıklardaki örtüşme 0,4'tür.

Bir çalışan bir pozisyona atandığında, ilgili pozisyonun ait olduğu kademenin asgari resmi maaşı belirlenir.

Not. Bazı işletmeler, işe alım sırasında çalışanların resmi maaşlarını deneme süresi için belirlenen asgari tutarın altında tutar. Bu uygulama kabul edilemez.

Çalışanların bireysel yeterlilik katsayıları revize edilebilir. Çalışanların kişisel başarıları, işletmedeki çalışmalarının sonuçları ve süreleri dikkate alındığında bu katsayılar artabilir veya azalabilir ancak ilgili yeterlilik grubunun sınırları dahilinde olabilir. Yeterlilik katsayısındaki bir değişiklik buna bağlı olarak resmi maaşın büyüklüğünü de etkileyecektir. İşletme, yeterlilik katsayılarını artırmak ve azaltmak için tüm çalışanların aşina olduğu açık kurallar geliştirmelidir.

Geliştirilen katsayı aralıkları, "çatal"daki minimum ve maksimum katsayıların işletmede belirlenen asgari ücretle çarpılmasıyla resmi maaşların "çatalına" çevrilir. Örneğin, bir işletmede asgari ücret (aslında maaş) 950 UAH olarak belirlenmiştir, bu durumda resmi maaş aralıkları (“aralık”) Tablo 8'de gösterildiği gibi olacaktır.

Masa 8. Maaş aralıklarının belirlenmesine bir örnek, UAH.

Belirlenen maaş aralıkları (“çatallar”) ortalama piyasa maaşlarıyla karşılaştırılmalıdır. Karşılaştırma sonucunda, bireysel pozisyonlar için resmi maaşların ortalama piyasa değerleri, ilgili derecenin belirlenmiş "parantezinde" sağlanan değerlerden daha yüksekse, bazılarının resmi maaşlarının olmasını sağlamak için çeşitli yöntemler kullanılabilir. pozisyonlar piyasa değerine karşılık gelir.

İlk önce, konumu yeniden değerlendirin. Bir pozisyonun değeri düşükse, daha yüksek bir derece olarak sınıflandırılmalıdır.

ikinci olarak, yeterlilikler arası oranları yeniden düşünün:

en düşük notun ortalama katsayısı ile en yüksek notun ortalama katsayısı arasındaki oranı değiştirin. Oranların değiştirilmesinin resmi maaşlar için ücret fonunda önemli bir artışa yol açabileceği unutulmamalıdır;

aralıkların genişliğinde bir değişikliğe (“çatallar”) neden olacak ilgili yeterlilik gruplarının (dereceler) katsayılarının ilerlemesini güçlendirmek;

aralıklardaki örtüşmeyi artırın.

Üçüncü, aralığı ("çatal") yalnızca karşılık gelen derece için genişletin, yani maksimum maaşı artırın.

Dördüncü Asgari memur maaşını artırın. Bu durum resmi maaşlar için ücret fonunda bir artışa yol açabilir.

Beşinci olarak, belirlenmiş yeterlilikler arası oranları korumak amacıyla belirli meslek grupları (pozisyonlar) için kişisel ödenekler getirin.

Bu önlemler, işletmenin ücretlendirme politikasının rekabet gücünün düşük olması nedeniyle belirli meslek grupları arasında personel değişimini azaltmak için gereklidir.

Bu aşamanın son prosedürü, işletme çalışanlarının fiili resmi maaşlarının, ilgili derece için belirlenen resmi maaşların "çatalları" ile karşılaştırılmasıdır. Karşılaştırmaya dayanarak, resmi maaşları ayarlamak gerekiyor: maaşları "çatal" tarafından sağlananlardan daha düşük olan pozisyonlar için bunları yükseltin. “Çatalın” üst sınırının üzerindeki maaşlara gelince, hiçbir durumda azaltılmamalıdır. Bu pozisyonlar da yeniden değerlenmeli veya geçici artışlar getirilmelidir. Asgari resmi maaş arttıkça maaşlar kademeli olarak dengelenmelidir.

Aşama V. Notlandırma sisteminin tanıtımı

Notlandırma sisteminin uygulanması aşamasında resmi maaşlardaki değişiklikler konusunda şirket çalışanlarının bilgilendirilmesi önemlidir. Ücretlendirme sistemine ilişkin temel hükümlerin ilgili iç belgelere (toplu sözleşme, ücretlendirme düzenlemeleri vb.) yansıtılması gerekmektedir. Notlandırma sistemine ilişkin bilgiler kurumsal web sitesinde yayınlanabilir.
______________
1 İşleri değerlendirme prosedürü, pozisyonları değerlendirme prosedürüne benzer.
2 Bu yöntem, ücretlerin sabit bir kısmının geliştirilmesine yönelik tarife yaklaşımının tipik bir örneğidir.

İşgücü piyasası ve ödeme sistemleri sürekli değişiyor. Bunun nedeni teknolojinin gelişmesi, kaynakların yeniden dağıtılması, ekonomik istikrarsızlık ve bütçe kuruluşlarının kârsızlığıdır. Finansal kriz sırasında, ticari, kârlı kuruluşların ve bütçe finansmanı işletmelerinin (kar amacı gütmeyen sektör) işleyişini optimize etmek için bir hedef ihtiyaç gelişir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, istikrarlı bir ekonomide bile devlet bütçesinin gider kalemidir. Bu bağlamda, Batı'da yaygın olarak kullanılan yenilikçi bir ücret sistemi (derecelendirme sistemi) önemlidir.

Not vermenin özü

Tanım gereği derecelendirme, bir kuruluşun kaynaklarının tahsisini optimize etmenin bir yoludur ve bu, aşağıdakilere olanak tanır:

• faydaların ve ikramiyelerin dağıtım sistemini birbirine bağlamak;
• ücret beklentileri ile işgücü piyasası dinamikleri arasındaki uygunluğu hesaplamak;
• sistemin temeli olan ve ücretlerin işletme içinde dağılmasını önlemenize olanak tanıyan iç adalet ilkesini kullanarak ücretleri düzene koymak;
• çalışanların sorumluluk ve işgücü yönetimi düzeyini artırmak (kuruluşun her çalışanı, kârının doğrudan iş değerlendirmesine bağlı olduğunu anlar);
• Yönetim standartlarını kullanarak kuruluşun yatırımcılar için şeffaflık düzeyini artırın ve buna bağlı olarak değerini artırın.

Derecelendirmenin ne olduğuna daha yakından bakalım. Bu seviye, rütbe, derece, sınıf, unvandır (İngilizce'den). Derecelendirmenin özü, tüm pozisyonları işin karmaşıklığına ve yoğunluğuna, beceri düzeylerine, çalışma koşullarına ve çalışanın organizasyon için değerine göre derecelere bölmektir. Başka bir deyişle derecelendirme, pozisyonların değer, büyüklük ve maaş yapısına göre hiyerarşik pozisyonlara dağıtılmasıdır.

Notlara ayrılırken her pozisyonda gerçekleştirilen faaliyetlere ilişkin bir değerlendirme yapılır. Bunu yapmak için en önemli sayılan faktörleri temel alıyoruz:

• bilgi;
• deneyim;
• sorunlu durumları çözmek için gereken beceriler;
• sorumluluk düzeyi.

Not sistemi

Bir derecelendirme sisteminin kullanılması, ücret fonunun optimizasyonunu etkiler ve bakımı için kaynak gerektirir. Temel sorun, uygulama maliyetleri ile beklenen getiriler arasındaki ilişkinin finansal açıdan değerlendirilmesidir. Günümüzde, puanlara (faktör yöntemi dikkate alınarak) ve matris-matematik modeline dayalı olarak ödüllerin hesaplanmasında not sisteminin kullanılması önemlidir. Notlandırmayı kullanan sistemin temeli nedir? Bu Hay kılavuz tablosu tekniğidir. Bugün en yaygın olanıdır. Uzmanların yönetim pozisyonlarını, profesyonelliklerini ve teknik seviyelerini sıralamak ve değerlendirmek için kullanılır. Dünyanın çoğu ülkesinde (30'dan fazla) başarıyla kullanılmaktadır.

Pozisyonların derecelendirilmesine olanak sağlayan sistem, Rusya'ya ve tüm Sovyet sonrası alana aşinadır. Bu, iyi bilinen rütbe sisteminin bir analogudur. Artık modernizasyon ve modern piyasa koşullarına uyum sürecinden geçmiştir. Proje önemli miktarda yatırım gerektiriyor ve personel yönetim sistemi için tek seçenek değil.

Şirket personelinin notunu belirleyen ön koşullar

• Organizasyonda dahili olarak adil bir ücret sisteminin olmayışı.
• Şirketin maaş sistemi, şirketin özelliklerini yansıtmamaktadır.
• Anlaşılır ve net bir ücretlendirme ve kariyer gelişimi sisteminin olmaması.
• Düşük düzeyde maliyet kontrolü (maaş bordrosu).
• Müşteriler ve ortaklar arasında işgücü piyasasında kuruluşun olumlu bir imajını konumlandırmanın ve yaratmanın önemi.

Ana yönetim faktörleri

Hay'in tablolarına göre üst düzey bir yönetici, şirket çalışanlarının ücret düzeylerini belirleyebiliyor. Tüm pozisyonlar üç gruba ayrılan çeşitli parametrelere göre değerlendirilir:

• İş sorumluluklarını yerine getirmek için gerekli bilgi ve beceriler. Burada gerçekleştirilen işlevin monotonluğu, işlevlerdeki çelişkilerin varlığı ve bunları yönetme yeteneği ve iletişim becerileri değerlendirilir. Sonuç, çalışanın iletişim becerilerinin düzeyine ve diğer insanları motive etme ihtiyacının olup olmadığına bağlıdır. Belirli bir bireyin yeteneklerinin değil, pozisyon için gereklilik düzeyinin değerlendirildiğini belirtmekte fayda var.
• Problem çözme. Burada görevlerin karmaşıklığı ve ölçeği ölçülür (kısıtlamaların gerekli olup olmadığı, ne tür, standart ve değişken özellikler, hazır çözümlerin varlığı veya yokluğu, temel araştırmaya duyulan ihtiyaç).
• Sorumluluk, belirli bir pozisyonda özgür karar verme yeteneğini gösteren karmaşık bir parametredir. Otoritenin karar vermenize ne kadar izin verdiğini öğrenmek önemlidir. Bu faktör dikkate alındığında finansal sonuçlara doğrudan veya dolaylı etkinin derecesi ve bunların ölçeği ölçülür. Mali bileşeni tanımlamanın zor olduğu durumlarda işin göreceli karmaşıklığı değerlendirilir.

Bu faktörler her türlü faaliyet alanı için çok yönlülük sağlar. Organizasyonun yapısına, sayısına ve faaliyet kapsamına bağlı olarak faktörlerin listesi çok daha geniş olabilir. Örneğin entelektüel aktivite düzeyi vb. Farklı iş seviyeleri için faktörler biraz farklı olabilir.

Temel yaklaşımlar. Not verme sistemi nerede işe yarar?

Faaliyet alanına bağlı olarak aşağıdakiler vardır:

• belirli bir çalışanın konumunun veya yetkinliklerinin değerlendirilmesi;
• işlerin değerlendirilmesi (üretken sermayeli işletmelerde);
• belirli uzmanların yetkinliği (entelektüel sermayenin hakim olduğu şirketlerde).

Notlandırma sisteminin kullanıldığı yerler:

• organizasyonun yapısını revize ederken;
• yeni çalışanların maaşını belirlemek;
• maaşları revize ederken;
• çalışanların kariyer gelişim düzeyini belirlemek;
• Ücret sistemini piyasayla karşılaştırırken.

Personel yapısının her zaman net olmadığı ve optimizasyonunun gelecekte önemli faydalar sağlamasının muhtemel olduğu orta ve büyük şirketlerde derecelendirme mantıklıdır. Böyle bir sistem uygulamaya konduktan sonra, çalışan ücretinin kalıcı kısmı, çalışma mevzuatına uygun olarak resmi maaş, ödenekler ve ek ödemeleri içerecektir.

Motivasyon aracı, notların avantajları ve dezavantajları

Personeli motive etmek için mükemmel bir modern araç notlandırmadır. Bir işletmede böyle bir sistemi uygularken, pozisyonlar ilk seviyede yöneticiler, ardından bir derece gelir getirici pozisyonlar ve ardından çalışanlar (avukatlar, yöneticiler vb.) olacak şekilde dağıtılır. Bir işletmenin ideolojik lideri, sahibi veya işe alınan yöneticisi (profesyonel) olan kişi, şirketin üst yöneticisidir. Kendisi sürekli bir hareket makinesidir ve kötü sağlık, ruh hali ve kuruluşun performansını düşüren diğer nedenlere hakkı yoktur. Derecelendirme sisteminin bu pozisyonu en yüksek ücret seviyesine yerleştirmesi mantıklıdır. Aynı zamanda maaşları uyumlaştırmasına ve sınıflandırmaya göre düzenlemesine olanak tanıyan bir sistemin de elinde olması gerekir. Bu derecelendirme yaklaşımıdır.

Sistemin avantajları şunları içerir:

• şeffaflık;
• adalet;
• çalışanları çekmenin ve elde tutmanın yolu;
• kaliteli bütçe yönetimi;
• kariyer fırsatlarının açıklığı;
• Maddi motivasyonun artan verimliliği.

Ana dezavantaj, sistemin uygulanması ve sürdürülmesinin yüksek maliyetinin yanı sıra beklenen finansal getiriyi belirlemenin zorluğudur. Modaya saygı duruşu niteliğindeki sistemi uygulamak mantıksızdır.

Personel yönetimi ve derecelendirme aşamaları

Personel yönetimi, işletmenin çalışmalarından maksimum etkiyi elde etmek için birbiriyle ilişkili örgütsel, ekonomik ve sosyal önlemleri kullanarak kuruluşun işgücünün oluşumu ve dağıtımı üzerinde sistematik ve sistematik bir etkidir.

Kontrol sistemi, doğrusal bir yönetim alt sistemi ve homojen fonksiyonların özel fonksiyonel alt sistemlerini içerir. Personel yönetiminde anahtar halka, yönetim kararlarının alınması ve uygulanması konusunda kişisel sorumluluk taşıyan organizasyondur.

Derecelendirme aşamaları:

• Maaşların stratejisinin, mevcut durumunun, iç eşitliğinin ve dış rekabetçiliğinin değerlendirilmesi, kıyaslama ve işgücü piyasası analizi.
• Düzenlemelerin geliştirilmesi, derecelendirme sistemi metodolojisi, parametreleri, maaş seviyeleri, ikramiyeler ve sosyal haklar, pozisyonların değerlendirilmesine yönelik temel faktörler; iş tanımları ve değerlendirmeler; uygulama planı ve iletişim planı oluşturulur.
• Gelişmelerin, önerilerin, bilgi materyallerinin, düzeltici tedbirlerin, yönetici ve çalışanların eğitiminin uygulanması, kontrolü ve desteklenmesi.

Notları kullanarak planlama ve yönetim uygularken ne bekleyebilirsiniz?

Maaşların doğru oluşturulması, bordro kullanma verimliliğini yüzde 10'dan yüzde 50'ye çıkaracaktır. Bu özellikle kriz zamanlarında önemlidir. Yenilikçi bir derecelendirme sisteminin uygulamaya konması, herhangi bir şirketin hem iç hem de dış pazarlarda rekabetçi hissetmesini sağlayacaktır.

Bunun nedeni yatırımcılara yönelik şeffaflık ve kendisini ciddi bir kuruluş olarak konumlandırmasıdır. Böyle bir işletme, dünyanın her yerinden yüksek kaliteli üst düzey yöneticileri ve uzmanları çekebilecektir. Böyle bir sistem belediye alanlarında, yerel yönetimlerde vb. ödemelere alternatif oluşturmaktadır. Çalışanları motive eder ve sonucun verimliliğini arttırır.

Notlar, SSCB'de aktif olarak kullanılan emeğin rütbe sınıflandırmasına benzer. Not verme sisteminin özellikleri, artıları ve eksileri ile uygulama yöntemi hakkında bilgi edinin.

Kademeli ücretlendirme sistemi nedir?

Ücret kademesi sistemi 20. yüzyılda devlet kurumları için geliştirildi. Yıllar geçtikçe, karışık ve değiştirilmiş derecelendirme seçeneklerini dikkate almazsanız, neredeyse hiç değişiklik yapılmamıştır. Temel olarak sistem, personelin maaşlarını, nitelikleri ve iş fonksiyonlarını dikkate alarak hesaplamak üzere tasarlanmıştır. Bu yaklaşımla çeşitli faktörler dikkate alınır ve ağırlık verilir: astların varlığı, deneyim, hatalar, yönetim fonksiyonları ve çok daha fazlası.

Önemli! Geliştirmenin büyük zaman maliyeti ve emek yoğun süreç nedeniyle küçük şirketlere bir derecelendirme sistemi uygulamak mantıksızdır - yalnızca bir düzineden fazla kişiyi istihdam eden büyük ve orta ölçekli kuruluşlar için uygundur.

Not sistemine geçişte, bir grup çalışana farklı maaşlar vermek için pozisyonları yeniden adlandırmaya gerek yoktur. Pozisyonlar hiyerarşik bir zincir halinde sıralanır ve her biri için ayrı bir maaş aralığı, sosyal paket ve diğer ikramiyeler seçilir. Çalışan, işçilik maliyetleri, fiziksel ve diğer yetenekler dikkate alınarak hak ettiği kadarını almaya başlar.

Not verme sistemi nasıl çalışır: bir örnek

Omega organizasyonunda muhasebeci Oksana'nın kendisine bağlı 10 kişisi var, aylık raporlar hazırlıyor, maaşları hesaplıyor, güncel belgeleri tutuyor vb. Tüm faktörlerin ağırlığı birlikte 100 puana ulaşır. Meslektaşı Svetlana da aynı işi yapıyor ancak çalışanları yönetmiyor (-15 puan). Sadece 85 puan aldığı için Oksana'dan daha az puan alıyor.

Notlandırma sistemi çalışanlar tarafından her zaman olumlu algılanmıyor, çünkü birçoğu meslektaşlarının neden kendilerinden daha fazla kazandığını anlamıyor. Bu arka plana karşı, personel değişiminin ve davaların artmasına yol açabilecek anlaşmazlıklar ve yanlış anlamalar ortaya çıkıyor. Bunu önlemek için not verirken dikkatli olun.

Çalışanların yalnızca deneyimini, niteliklerini ve diğer iş ve mesleki niteliklerini değerlendirme hakkına sahip olduğunuzu unutmayın. Sanat'a göre. İş Kanunu'nun 132'si, bu parametrelere dayalı olarak aynı pozisyonlar için bireysel maaşların belirlenmesine izin verilmektedir. Notları yaş, cinsiyet, ırk vb. ile ilişkilendirmek ayrımcılık olarak değerlendirilmektedir.

Notlandırma sistemi neler sağlıyor?

Derecelendirme, ücretlendirme sistemini birleştirmenize ve optimize etmenize olanak tanır. Puan verme konusunda doğru yaklaşımla bir kuruluş, düşük performans gösteren çalışanların veya daha hafif işler yapanların maaşlarını keserek paradan tasarruf edebilir. Sistem, her çalışanın katkısını daha doğru bir şekilde değerlendirmenize ve buna göre daha etkili motivasyon yöntemlerini seçmenize olanak tanır.

Notlar kullanılarak, bir pozisyonun önemi, belirli bir çalışana atanan fonksiyonların sayısına göre belirlenir. Kriterler ve değerlendirmenin kendisi oluşturulduktan sonra, hangi çalışanların sorumluluklarının diğer astlar arasında yeniden dağıtılabileceği ve hangi pozisyonun azaltılabileceği hemen anlaşılır.

Personel sayısının azaltılması planlanmıyorsa “zayıf” çalışanlar en uygun program seçilerek eğitime gönderilebilir. Örneğin, bir çalışanın "yönetim becerileri" alanında eksiklikleri varsa, bunlar eğitim yoluyla geliştirilir. Personelin eğitim ve niteliklerinin arttırılması şirketi daha güçlü ve sürdürülebilir kılmaktadır. Zamanla lider konuma gelir ve bunu kriz anlarında bile korur.

Derecelendirme sistemi kullanan kuruluşlar, boş pozisyonlara başvuranlar için daha çekici görünmektedir, dolayısıyla yönetim, sorumluluklarını tam olarak yerine getirebilecek güçlü uzmanları daha kolay bulabilir. Ek olarak, deneyimli İK çalışanları sistemi bir personel yönetimi aracı olarak kullanıyor; çalışanlar arasında sağlıklı bir rekabet yaratıyorlar ve mesleki açıdan seçkin uzmanlar, daha sonra daha yüksek pozisyonlara terfi için personel rezervine dahil ediliyor. Bu sayede orta ve üst düzey çalışanların seçiminde tasarruf sağlamak, motivasyonu artırmak ve değerli personeli elde tutmak mümkündür.

Avantajlar ve dezavantajlar

Artıları ve eksileri, sistem geliştirmenin doğruluğuna, hataların ve eksikliklerin varlığına bağlıdır. Derecelendirmeyi uygulamadan önce kuruluşun ne gibi faydalar elde edeceğini ve ne gibi maddi maliyetlere katlanacağını düşünün. Başlıca avantajları ve dezavantajları belirlenebilir.

Sistemin dezavantajları	Not vermenin faydaları
bireysel pozisyonları değerlendirmede zorluk; dışarıdan uzmanları çekme ihtiyacı; zaman maliyetleri; belge hazırlama ihtiyacı; maaşların belirlenmesine ilişkin çatışmalar; hoşnutsuz çalışanlar tarafından başlatılan dava.	ücret maliyetlerinin azaltılması, fonların rasyonel tahsisi; işgücü kaynaklarının optimizasyonu; maaş belirleme sisteminin esnekliği; çalışanların katkılarının ve yeterliliklerinin değerlendirilmesi; sistemin şeffaflığı ve anlaşılırlığı; çalışanların gelişime olan ilgisi.

Notlandırmayı uygulayıp uygulamama konusunda şüpheniz varsa bir deney yapın. Çeşitli pozisyonlar için basitleştirilmiş bir sistem oluşturun, çalışanları, mali ve diğer faydaları değerlendirin. Sonuç olumlu ise uzmanları dahil edin ve sistemi ölçeklendirin.

Nasıl geliştirilir ve uygulanır?

Neredeyse tüm derecelendirme yöntemleri Edward Hay tarafından oluşturulan orijinal sisteme dayanmaktadır. 32 not veriyor ama adaptasyon sürecinde birçok uzman bu sayıyı azaltıyor. Şirketteki kişi sayısı, organizasyon yapısı, finansal yetenekler ve diğer faktörleri dikkate alır ve toplanan bilgilere göre en uygun kademe sayısını belirler.

Önemli! Kendiniz bir sistem geliştiriyorsanız 10-20'den fazla derece kullanmayın, aksi takdirde ciddi maddi kayıplara yol açabilecek hatalardan kaçınmanız zor olacaktır.

Notlandırma sisteminin uygulanma aşamaları

Aşama 1. Bir derecelendirme sistemi oluşturmak için bir uzman grubu oluşturun veya bu işi kendileri üstlenecek uzmanları sistemin geliştirilmesine dahil edin.

Adım 2. Personel tablosuna göre pozisyon listeleri yapın.

Aşama 3. Anketleri, görüşmeleri ve puan faktörü yöntemini kullanarak pozisyonların derinlemesine bir değerlendirmesini yapın. Amacınız, bir derecelendirme sistemi geliştirmenin imkansız olduğu temel sorumlulukları belirlemektir.

Adım #4. İşin gerekliliklerini açıklayın. Ayrıca yeterlilik dizinini kullanın. Ücreti etkileyen faktörleri seviyelere ayırın.

Adım 5. Çalışanların birinci derece amirleriyle belirlenmiş iş gereklilikleri üzerinde anlaşmaya varın. Gerekirse taslak derecelendirme sisteminde ayarlamalar yapın.

Adım #6. Maaş aralıklarını onaylayın; ne kadar çok puan olursa, oran da o kadar yüksek olur. İş sorumlulukları değiştiğinde çalışan başka bir seviyeye geçer ve maaşı da buna göre değişir.

Adım 7. Destekleyici belgeleri hazırlayın: siparişler, not açıklamaları.

Önemli! Notları yerel düzenlemelerde açıklamazsanız, çalışanları bunlara alıştırmazsanız ve personeli yalnızca gayrı resmi olarak değerlendirirseniz, bu tür bir maaş dağıtımı yasa dışı sayılabilir ve para cezasına çarptırılırsınız.

Adım #8. Personeli sistemle tanıştırın ve tüm soruları yanıtlayın. Nitelikleriniz geliştikçe ve sorumluluklarınız arttıkça maaşınızın değişeceğini vurgulayın. Bundan sonra çalışanları değerlendirin, sonuçları kaydedin ve bireysel maaş belirleyin.

9. Adım. Ücretlendirme not sisteminin bir değerlendirmesini yapın. Uygulamanın "öncesi" ve "sonrası" emeğin maddi maliyetlerini karşılaştırın. Bu çalışmayı finansörlerle birlikte yürütün. Personel uzmanları aşırı derecede meşgulse, serbest muhasebecileri, örneğin Glavbukh Asistan sistemindeki uzmanları işe alın.

Adım #10. Çalışanlarınızın motivasyon ve bağlılık düzeylerini gözlemleyin. Bazı uzmanların maaşlarının düşürülmesi nedeniyle personel değişimi arttıysa sistemi değiştirin.

Sorunlardan nasıl kaçınılır

Sistemi genel olarak kimin geliştirdiğine bakılmaksızın, ekibin güvendiği şirket çalışanlarını sürece dahil edin. Notların, tarifelerin ve diğer nüansların "yukarıdan aşağıya" ve "aşağıdan yukarıya" çok aşamalı koordinasyonunu gerçekleştirin. Yani sadece yöneticilerin değil çalışanların da görüşlerini dikkate almalısınız.

Yalnızca net değerlendirme kriterleri belirleyin; belirsiz formülasyonlardan ve mantıksız taleplerden kaçının. Birkaç yılda bir maaşınızın büyüklüğünü etkileyen faktörleri gözden geçirin ve tarife planında ayarlamalar yapın. Rakip şirketlerdeki çalışanların piyasa değerini, enflasyon oranlarını ve maaşlarını göz önünde bulundurun.

Notlandırmayı motivasyon ve ücretlendirme politikalarına bağlayın. Ayrıca not sistemine dahil olmayan ikramiyelerle personelinizi teşvik edin. Önemli olan, astlar arasında adil bir şekilde dağıtılmış olmalarıdır. Ek ikramiye almak için çalışanların neyi başarması gerektiğini kaydedin. Bu şekilde, organizasyonun refahı üzerinde olumlu bir etkisi olacak olan işgücü verimliliğini artıracaksınız.

Küçük işletme haberleri için Telegram'da ve gruplarda özel bir kanal başlattık.