Kodu » Lapsed » Ettevõtte ametikohtade hindamine. Tasustamise palgaastmesüsteem. Millistele ettevõtetele sobib hindamissüsteem?

Ettevõtte ametikohtade hindamine. Tasustamise palgaastmesüsteem. Millistele ettevõtetele sobib hindamissüsteem?

Küsimus selle kohta töötajate motivatsioon eksisteeris kapitalistlike suhete arengu algusest peale. Ja iga kord leidsid akadeemilised majandusteadlased, kohanedes ühiskonna nõuete ja olemasoleva olukorraga, erinevaid meetodeid personali motiveerimiseks.

Meie riigis kehtivad igal pool ammu aegunud reeglid töötasude ja lisatasude arvutamisel. Tekkinud on uusi ametikohti ja erialasid ning väga sageli kerkib üles küsimus neile väärilise tasu andmisest.

Sellega seoses hakkab üha enam tähelepanu kaduma uus süsteem, mida nimetatakse liigitamine.

Hindamine on personali motiveerimise meetod, mis põhineb töötaja hindamisel tema ametikoha väärtusest ettevõtte jaoks. Analüüsiga saadud andmete põhjal arvutatakse töötasu, mis võtab arvesse paljusid aspekte, alates töötaja enda tahtejõulistest omadustest kuni tema otsese panuseni ettevõtte arengusse.

Hindesüsteem on kõigi positsioonide järjestamise protsess nende tähtsuse järgi ettevõtte jaoks. Nii ei moodustu mitte vertikaalne, vaid horisontaalne hierarhiline struktuur, milles lihtne keevitaja võib saada oma meistrist kõrgemat palka. Ühel positsioonil saate tõsta oma kvalifikatsiooni, kasvada ja saada rohkem palka.

Hindesüsteem- see on absoluutselt uus lähenemine, mis on juba meeldinud paljudele kaasaegsetele ettevõtetele, kes soovivad säilitada turul konkurentsipositsiooni.

Hindamissüsteemide tüübid

Populaarne meie riigis kolme tüüpi hindamissüsteeme:

  1. Esimene raskusaste. See on üsna lihtne meetod, mis põhineb mitme ametiastme (5-10) määramisel. Juhtkond jaotab koosoleku kaudu kõik ettevõttes olemasolevad ametikohad gruppidesse ja määrab igaühele erineva palgataseme. Meetod sobib kuni 100 töötajaga väikeettevõtetele.
  2. Teise keerukuse taseme töötasid välja Ameerika teadlased ja see kohandati spetsiaalselt SRÜ riikide jaoks. Selle rakendamiseks tuleb iga ametikoha kohta hinnata ja punkte anda ning alles seejärel järjestada ja määrata palgatase.
  3. Kolmas keerukusaste on uskumatult sügav ja töömahukas meetod, mille rakendamine võib võtta mitu kuud. Kuid suured ettevõtted ei saa ilma selleta hakkama.

Erinevus klasside ja tariifisüsteemi vahel

Paljud ettevõtted loobuvad aeglaselt tariifisüsteemi kasutamisest. Nende arvates on need aegunud meetodid, mis ei hinda ei töötaja kutseoskusi ega tema väärtust ettevõttele tervikuna. Seega sõltuvad palgad tariifisüsteemis teadmistest, kogemustest ja Nõukogude Liidu päevil vastu võetud tariifigraafikust.

Objektiivse gradatsiooni tegemiseks on vaja välja töötada tegurite hindamissüsteem. Mida rohkem neid on, seda paremad on näitajad, kuid seda keerulisem on analüüsi läbi viia. Kõige sagedamini kasutatakse kõige populaarsemaid kriteeriume, sealhulgas:

  • vajadus juhtida personali;
  • avalikud suhted;
  • riskid;
  • vastutus;
  • kvalifikatsioonitase;
  • töö kogus ja keerukus jne.

Tariifisüsteemis on kõik ametikohad paigutatud vertikaalsesse hierarhiasse: töötajast juhini. See struktuur põhineb tariifigraafikul. Ja kui töötajal on õigus ühele palgale, võttes arvesse erinevaid koefitsiente, siis tema vahetul ülemusel on kõrgem palk ainult seetõttu, et ta on kõrgeimal ametikohal. Hindamissüsteemis kõik on erinev.

Hierarhia on üles ehitatud horisontaalselt. Seega võib töökaitsespetsialist, jurist või personaliametnik olla samal palgaastmel ja saada oma palgataset. Ja töötajal võib oma professionaalsuse ja isikuomaduste tõttu olla kõrgem palk kui palgaskaala redelil kõrgemal asuval raamatupidajal.

Kõiki ametikohti hindesüsteemis hinnatakse vastavalt punkti skaala, mida kõrgem on skoor, seda väärtuslikum on töötaja ettevõttele.

Millistel ettevõtetel on mõtet hindeid kehtestada?

Esiteks peaksid sellise süsteemi poole pöörduma suured ja keskmise suurusega ettevõtted. Kui ettevõttes on palju töötajaid, keeruline struktuur ja palju osakondi, siis aitab palgaastmete määramine jagada palku võrdselt. Nende hulgas, kes seda lähenemisviisi edukalt kasutavad, on Gazprom, Rusal, Rosatom, RusHydro, Aeroflot ja teised.

Väikesed ettevõtted, kus töötab kuni 50 inimest, ei tohiks seda meetodit valida, sest selle rakendamise kulud võivad olla suuremad, kui selle tulemuste põhjal oodatakse.

Hindamissüsteemi väljatöötamise protseduur

Uue metoodika juurutamine ettevõttes on väga töömahukas protsess.

Enne muudatuste tegemist tuleb selgelt analüüsida olukorda meeskonnas ning seada konkreetsed ülesanded ja eesmärgid.

Kuid nüüd vaatame täpsemalt, kuidas positsioonide järjestamine ja hindamine toimub.

1. etapp

Peamiste tegurite tuvastamine

Hinnangu andmiseks on vaja kindlaks määrata, millised kriteeriumid on fundamentaalne. Võib olla 5-6 , ja võib-olla palju muud, kõik sõltub ettevõtte suurusest. Asjade lihtsuse huvides vaatame näidet mitme kriteeriumiga:

  1. Kas ja millises koguses on vaja alluvaid juhtida?
  2. Kas ametikoht vastutab ettevõtte majandustulemuste eest?
  3. Kuivõrd saab töötaja iseseisvalt otsuseid vastu võtta?
  4. Kas ametikoht eeldab töökogemust?
  5. Milline kvalifikatsioon peab olema töötajal, et ta saaks sellel ametikohal töötada?
  6. Kas on väliseid ühendusi?

2. etapp

See samm on mõeldud iga teguri alamüksuste esiletõstmiseks:

Personali juhtimine
A Kontrolli all pole inimesi
B Otsest aruandlust ei esitata, kuid nõutav on konsulteerimine või perioodiline kooskõlastamine.
C Töörühm on 2-3 inimesele
D Inimeste alluv rühm
E Juhib struktuuriüksust
F Mitme struktuuriüksuse ja filiaali juhtimine
Vastutuse tase
A Vastutus teha ainult oma tööd
B Töö on seotud ettevõtte sissetulekuga, kuid tulemusi jälgib juht
C Töö on otseselt seotud majandustulemustega
D Tehakse otsuseid, mis mõjutavad ettevõtte tulusid
E Vastutus alluvate rühma majandustulemuste eest
F Vastutus allüksuste rühma majandustulemuste eest
Iseseisvus tööl
A Pole vaja otsuseid langetada
B Kõik tehtud otsused on näidatud juhistega
C Otsuste ettevalmistamine juhtkonnale, kes võib need heaks kiita või mitte heaks kiita
D Töötajale antakse eesmärk ja ta otsustab, kuidas seda saavutada.
E Töötaja seab oma eesmärgid ise
F Töötaja töötab välja strateegia
kogemusi
A Kogemused puuduvad
B Jah, aga teises valdkonnas
C Omad kogemust erialal 1-2 aastat
D Omad pikaajalist töökogemust (alates 3 aastat)
E Laialdased kogemused on mitte ainult ühes, vaid ka seotud tööstusharus
F Osakondade rühma juhtimisel pole mitte ainult ulatuslikku töökogemust, vaid ka suurepäraseid praktilisi oskusi
Oskuste tase
A Eelistatud keskeriharidus
B Vajalik on kõrgharidus, lubatud on mittepõhiharidus
C Vajalik on kõrgharidus oma erialal, kuid võimalik ka ilma erioskusteta
D Kõrgem profiil koos täiendavate teadmistega seotud tööstusharudest
E Nõutav akadeemiline kraad
F Mitu kõrgharidust, millest üks on vajalik juhtimisvaldkonnas
Välised kontaktid
A Väliseid kontakte pole
B Aeg-ajalt põhitööga mitteseotud kontaktid
C Vajadus aeg-ajalt teiste ettevõtete esindajatega läbi rääkida
D Suhtlemine teiste organisatsioonide juhtidega
E Tihedad sidemed teiste ettevõtete tippjuhtidega
F Kontaktid kõrgeimate ametnikega

3. etapp

Nüüd tuleb igale positsioonile määrata punktid. Kuna meil on igas kategoorias 6 tähte, anname hinnangud 1 kuni 6.

A 1
B 2
C 3
D 4
E 5
F 6

Töökohtade hindamine peaks toimuma võimalikult objektiivselt. Sageli palkavad ettevõtted selle probleemi lahendamiseks väliseid konsultatsioonifirmasid.

4. etapp

Selles etapis peame hindama iga positsiooni punktide määramise teel. Teine oluline punkt on iga kriteeriumi väärtus antud positsiooni jaoks. Seda punkti tuleb arvesse võtta ja lisada hinnangusse. Selle eest antakse punkte viiepallisel skaalal

Alustame sellest pearaamatupidaja:

A IN KOOS D E F Kriteeriumi väärtus Koguskoor
personali juhtimine 3 4 12
vastutuse tase 4 5 20
iseseisvus tööl 3 5 15
oskuste tase 4 5 20
kogemusi 4 5 20
välised kontaktid 2 2 4

Selle positsiooni üldskoor - 91

Hindame tööd jaoskonna direktor:

A IN KOOS D E F Kriteeriumi väärtus Koguskoor
personali juhtimine 5 5 25
vastutuse tase 5 5 25
iseseisvus tööl 4 5 20
oskuste tase 6 5 30
kogemusi 6 5 30
välised kontaktid 5 5 25

Selle positsiooni üldskoor on 155

Kõiki positsioone hinnatakse ühtemoodi. Näitena kasutame järgmisi andmeid:

  • koristaja – 10;
  • töötav mehaanik – 37;
  • sekretär – 65;
  • meister – 75;
  • advokaat – 115;
  • töökaitseinsener – 100;
  • turundaja – 70.

5. etapp

Saadud tulemuste põhjal peate hindeid jagama. Kui ettevõte on suur, teevad nad gradatsiooni umbes 10 rühma. Kuid see on valikuline. Ligikaudne jaotus on järgmine:

  • 1. klass – 8–25 punkti;
  • 2. klass – 26–40 punkti;
  • 3. klass – 41–65 punkti;
  • 4. klass – 66–85 punkti;
  • 5. klass – 86–100 punkti;
  • 6. klass – 101-125 punkti;
  • 7. klass – 126-160 punkti;
  • 8. klass – 161–180 punkti;
  • 9. klass – 181–190 punkti;
  • 10. klass – alates 200 punktist ja üle selle.

6. etapp

Alles pärast kõigi eelnevate etappide läbimist saame rääkida palga kujunemise kord, mis koosneb kaks põhiosad.

Esiteks – stabiilne, - arvutatakse ametipalga ja seadusega tagatud lisatasude liitmisel.

Teiseks osa koosneb erinevatest isiklikku ja korporatiivset laadi boonustest.

Eelised ja miinused

Hindamise peamised eelised on järgmised:

  • Tõhus premeerimisskeem.
  • Täiustatud organisatsiooniline struktuur.
  • Läbipaistev palgasüsteem.
  • Hindamine aitab sõnastada personali arendamise strateegiat.
  • Vähendab personali voolavust.
  • Soodustab töötajate professionaalset kasvu.
  • Tänu hinnetele kaob ära töötajate “läbipõlemise” fenomen, kui üks inimene jääb paljudeks aastateks samale ametikohale ning kaotab initsiatiivi ja kvalifikatsiooni.
  • Süsteem aitab kindlaks teha seose töötaja positsiooni ja tema väärtuse vahel ettevõtte jaoks, nii et inimene mõistab oma tähtsust ja töötab paremini.

Siiski on olulisi puudusi, mida ei saa tähelepanuta jätta:

  • Esiteks on see süsteemi arendamise, juurutamise ja hooldamise kõrgete kulude tase.
  • Kui ettevõttes ei ole kvalifitseeritud analüüsi läbi viivaid töötajaid, siis on vaja kaasata eksperte väljastpoolt ja see on lisakulu.
  • Mõnikord on positsioonile objektiivset hinnangut anda väga raske. Lõppude lõpuks on vaja arvestada mitte 5-6 tegurit, vaid mõnikord mitukümmend.
  • Süsteemi tuleb pidevalt muuta ja täiustada. Kui töötaja liigub ühelt ametikohalt teisele, asudes teisele palgaastmele, tekitab see uusi probleeme.

Kutsume teid vaatama kokkuvõtvat videot hindamissüsteemi algoritmi koostamise kohta.

Seega on hindesüsteem ühelt poolt kaasaegne ja hea viis personali motivatsiooni tõstmiseks, teisalt aga töömahukas ja kulukas meetod, mille rakendamine nõuab suuri ressursse.

Isiklik informatsioon:

Konsulteerinud enam kui 70 ettevõtte regulaarsel juhtimisel: 10 kuni 9000 inimest (sh valdusfirmad, ketid, tehased, teenindusettevõtted, ehitajad, riigiametnikud, veebiagentuurid, veebipoed). Alexander Friedmani õpilane.

Raamatu "Tallinna Juhtide Kooli sotsiaaltehnoloogiad. Eduka kasutamise kogemus äris, juhtimises ja eraelus" üks kaasautoritest: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

süsteemiäri ekspert

Investeeringud teadmistesse toovad alati suurimat tulu

Benjamin Franklin

kellele: omanikud, tippjuhid, juhid

"Noh, nad ei taha õppida!"

Sageli kuuleme juhte ütlemas: "Noh, nad ei taha õppida!". Millele nad saavad minu vastuse mõistlikult: "Kui lubate oma alluvatel palka saada ja üldse mitte töötada, siis näete valdavat enamust tööl päeval, mil vastav korraldus viimast korda avaldatakse.".

Järeldus: töötajal ei tohiks olla valikut: õppida või mitte midagi teha. Võimalik valik on järgmine: “kasva” või “lahku” (kuulus McKinsey põhimõte, mis kõlab originaalis “Up or Out”).

Oodake, et kohe tööle asuda ja töötajaid koolitada. Kaasaegses äris tuleb iga tegevust teha süstemaatiliselt, vastasel juhul võib see teha rohkem kahju kui kasu. Seetõttu räägin täna töötajate koolitamise süsteemi ülesehitamisest, mitte ühekordsetest "rünnakutest" ja "võlutrikkidest".

Mis tuleneb hindamissüsteemi puudumisest konkreetses ettevõttes ja töötajate koolitussüsteemi puudumisest üldiselt?

  • Juht kulutab tohutult aega töötajate koolitamisele, aga ka pidevatele motivatsioonilöökidele. Aga tulemust pole. Teadmisi, isegi kui need on omandatud, praktikas ei rakendata.
  • Juht ei ole rahul töötajate uute tehnoloogiate arendamise kiiruse ja kvaliteediga ning arvab, et maksab neile üle.
  • Töötajate demotiveerimine: 1) Nende reaalne väärtus tööturul kasvab, kuid palk jääb samaks. 2) Väljateenimata palgaindeksid või põhjendamatud tõstmised demotiveerivad veelgi hullemini. "Miks midagi teha, kui niisama palka tõstetakse!"

Töötajate koolitus- ja arendussüsteemi põhielemendid

Rääkisin oma artiklites paljudest koolitussüsteemi elementidest. Täna räägime hindamissüsteemist. Teie loal annan lingid teistele materjalidele.

  1. Määruste süsteem ().
  2. Ettevõtte teadmistebaas ().
  3. Juhtimisolukordade pidev analüüs ().
  4. Hindesüsteem. Neid käsitletakse üksikasjalikult selles artiklis.

Mis on hinded?

Hinne- see on töötaja arengu teatud etapp, kus tal on teatud teadmised, oskus neid rakendada ja kogemus nende rakendamisel. Siit hindamissüsteem- "sammude" jada töötaja horisontaalses karjääris. Põhimõte on siin sama, mis “spordikategooriates” ja “spetsialistide klassis”.


Näiteks tavapraktikas on meil “projektijuht”. Iga hinne peegeldab selle auastet või klassi. Varem oli töötajal võimalus ainult vertikaalseks kasvuks, s.t. saada osakonnajuhatajaks. Ülemus on teatavasti üksi, aga kuidas on lood ülejäänud töötajatega? Nende jaoks avavad hinded ametliku “horisontaalse karjääri”, näiteks 4.–1. See kõlab järgmiselt: teise klassi projektijuht.

Hinnete põhijaotised

Igal tasemel (astmel) määratakse töötajale vajalikud parameetrid järgmistes põhiosades:

  • Professionaalsed oskused(mida on vaja erialasel erialal õppida. Näide: läbirääkimiste raamatute nimekiri müügijuhile).
  • Juhtimisoskused(igaüks, kes teie organisatsioonis inimesi juhib, peaks oma teadmisi juhtimisvaldkonnas aktiivselt “täiendama”).
  • Isiklikud oskused(siin võib esineda: arvuti tippimise kiirus, asjatundlik kirjutamine, isiklik efektiivsus jne)
  • Äriprotsesside arendamisel osalemise määr(mida kõrgemale töötaja hinnetel liigub, seda rohkem peab ta investeerima nende äriprotsesside arendamisse, millega ta töötab). Toon selle eraldi välja, sest See osa on äärmiselt kriitiline, et ehitada üles töötajate poolt ettevõtte pideva arendamise süsteem.

Kasu töötajatele hinnetega töötamisest

  • Motivatsioon (impulss, sundlähedane) kõigi loetletud oskuste parandamiseks (jah, sageli on see lihtsalt vajalik!). Arvan, et see on paljude tippjuhtide vajadus. Paraku peavad nad end ise motiveerima :-)
  • Töötaja selge arusaam sellest, mida tuleb suurema rahalise tasu saamiseks teha. Läbipaistvad mängureeglid.
  • Boonus: kui inimene näeb, et areneb järjestikuste sammude kaupa, ega seisa paigal, saab elu suurema tähenduse, rahulolu tuleb tööst ja tegevuse muutumisest. Peresuhted muutuvad veelgi paremaks :-)


Hindamissüsteemi rakendamise põhiprintsiibid

  1. Tegelikult koosneb iga hinne töötajale mitmest nõudest (mida ta peaks oskama, milliseid tehnoloogiaid teadma, milliseid raamatuid lugeda ja harjutada). Mida kõrgemad nõuded, seda suurem palk. Nõuded seatakse igale töötajale individuaalselt. Massikohtade jaoks tuleb nõuded ühtlustada, muidu ei jätku aega kõigile hinnete koostamiseks. Hindamissüsteemi jaoks on keerulisemaid võimalusi, kuid ma ei hakka neil pikemalt peatuma, sest... Enamik inimesi ei kasuta süsteemi isegi selle lihtsustatud versioonis.
  2. Iga positsiooni jaoks on üks tüüpiline klasside sisuloend: Mõnes kohas kattuvad nõuded teiste ametikohtadega, teises on need täiesti erinevad. Hinde saab koostada ka igale töötajale individuaalselt, olenevalt kogemusest (vastab keerulistele ametikohtadele: osakonnajuhatajad, filiaalid, tippjuhid).
  3. Kõigi juhtide puhul tuleb hindele lisada vastav osa, mille eesmärk on tõsta nende juhikvalifikatsiooni.
  4. Hinde saavutamise ajaks saab määrata 3-6 kuud. Tulemuste põhjal peab töötaja sooritama eksami. Kui ta "ebaõnnestunud", võtab ta uuesti ainult selle, mida ta "ebaõnnestus".
  5. Hinne samm- see on rahalise tasu suurus, mille võrra tõstetakse pärast palgaastme saavutamist töötaja kuupalka. Palga eest alates 40 tuhandest hõõruda. soovitatav "hinneaste": 5 tuhat rubla. Palga eest alates 20 tuhandest hõõruda. - 2-3 tuhat rubla.
  6. Töötajatele antakse juhiseid materjalide õppimiseks (sellest lähemalt allpool).
  7. Töötajate põhikoolitus toimub omal ajal ja seda viib igaüks läbi iseseisvalt. Sest kasu on vastastikune: töötaja saab tööturul kõrgemat väärtust + lisatasu palgale. Mida ettevõte saab? Miks peaks ta panustama juhtide aega ja raha hinnete koostamisse ja jälgimisse ning eksamite sooritamisse? Ettevõtte kasu seisneb selles, et töötaja täidab oma ülesandeid tõhusamalt ja tulemuslikumalt, paremate tulemustega + saab võimaluse osaleda uutes ettevõtte jaoks olulistes valdkondades.
  8. Hinnete koostamiseks on mitu võimalust: 1) Järgmise hinde saab koostada alles siis, kui eelmine on saavutatud (asjakohane keeruliste ametikohtade puhul: osakonnajuhatajad, filiaalid, tippjuhid). 2) Juhul, kui antud ametikohal on palju töötajaid (näiteks 30 müüjat), on mõttekas hinnete loetelu ühtlustada, et järgmine palgaaste oleks ette määratud. Samas saab juht sinna teha täiendusi, olenevalt töökogemusest ja suhtlemisest konkreetse töötajaga.
  9. Iga tehtud täiendust tuleb analüüsida, et leida "võib-olla peaksid need oskused/teadmised olema kõigile kättesaadavad?" (Arutluskäigu näide: Manager Ivan on klientide rünnakutega silmitsi seista. See tähendab, et ta peab "üle pumpama" oma oskusi konfliktiolukordadest ülesaamisel. Näiteks lugege Mihhail Litvaki raamatut "Psühholoogiline aikido" ( ). Kõigil juhtidel on oluline teada, kuidas konfliktsituatsioonidest välja tulla ja samas hoida suhteid kliendiga! Paneme selle raamatu analüüsi kõigi müüjate hindesse!“
  10. Iga uus hinne sisaldab kõiki eelmiste klasside nõudeid, s.o. kui hinnete hulka kuulus müügimaterjalide õpe ja materjale täiendatakse, siis tuleb nende õppimist jätkata uues klassis.
  11. Töötaja, kes ei taha või ei saa hinnete järgi “käida”, kandideerib “langemisele”. Palju tõhusam on pöörata tähelepanu inimese õppimisvõimele isegi töölevõtmisel. See võimaldab teil vestluse etapis välja rookida sobimatud töötajad (valiku kohta lugege lähemalt artiklist ""). Seega on nii isiklik areng kui ka äriprotsesside arendamine igaühe jaoks auväärne vastutus, kuid mitte töötamine "oma äranägemise järgi".


Tüüpilised töötajate vabandused ja juhi vastused neile

  • "Mul pole aega õppida"- Töötage siis 8 tunni asemel 7 tundi päevas. Võtke iga päev 1 tund oma kulul ja kulutage see aeg õppimisele. Kas teil on aega? Nagu Alexander Friedman ütleb: "Et mõista, mida inimene tegelikult mõtleb, piisab, kui vaadata, mida ta teeb."
  • "Ma ei saa 1 puhkepäeva kõrvale jätta, mu pere ei mõista mind" - Jagage oma aega: eraldage 2–3 tundi nädalas, mitte üks kord kuus terve päeva. Lõika “elevant” (suur asi) tükkideks (alaülesanneteks), mitte ei ürita seda tervelt alla neelata. Aja juhtimise põhireegel.
  • "Minu oskustele ei ole turul nõudlust"- Võrdleme noote “kuhu plaanite areneda” ja “kuhu see on ettevõttele vajalik.” Võib-olla lähevad meie teed lahku?
  • "Ma olen juba professionaal ja kõik sobib mulle"- Mainisin, mida teha, et selliseid vastuseid mitte kuulda. Investeerige intervjuu etapis sõelumisse rohkem aega, et eristada neid, kes tahavad ja suudavad õppida, nendest, kes ei taha või ei suuda. Reegel nr 1 töölevõtmisel: me ei vaja kedagi, kes pole õppimisvõimeline.

Materjalide õppimise tehnoloogia (väljavõte meie siseeeskirjadest)

Seal, kus õpetamise tehnoloogiat pole välja toodud, tegutseb igaüks isemoodi. Mõned loevad materjali kiirlugemise teel, mõned loevad ridade vahelt ja mõned loevad ainult pealkirju. Seetõttu tutvustan siin meie õppematerjalide õppimise tehnoloogiat, mis on hinnete “sooritamisel” kohustuslik.

Mida tähendab raamatu uurimine? Kas kuulata materjale?

Iga uuritud raamatu/materjali kohta peaks olema lühike kokkuvõte põhipunktide ja sõnastatud ettepanekutega selle kohta, kuidas saaksime oma tööd täiustada, kasutades raamatust konkreetseid tehnikaid ja tehnoloogiaid.

Millises vormis peaksin oma märkmed koostama? Kirjalikult?

Jah, GDocs (maksimaalselt: 5-7 lehekülge) või Mind map (Mindjet Mindmap Manageri vorming). Tähtis: väga lühike. Aga selleks, et saaksid seda siis kasutada.


Milline on parim viis ettevõtte arengu mõtteid salvestada?

Ettevõttele kasulikud mõtted on kasulik kohe jäädvustada (näiteks tahvelarvutist ja/või telefonist lugedes Evernote’i abil) või lühikokkuvõtet kirjutades sõnastada.

Kuidas raamatu lugemise ajal olulisi ideid ja kommentaare “esile tõsta” ja salvestada?

Lugege raamatut PDF-vormingus. Kõigi seadmete jaoks mõeldud Adobe Acrobatis saate dokumendis ridu esile tõsta ja kommentaare jätta. Pärast lugemist saatke dokument endale hilisemaks märkmete koostamiseks. Mõned mobiilseadmete programmid, näiteks iBooks, võimaldavad teil automaatselt genereerida märkmeid valitud tekstifragmentide ja kommentaaride põhjal.

Mis mõtet on märkmeid teha? Miks on vaja seda teha kirjalikult?

  • Raamatuga töötades jääb pähe rohkem teadmisi.
  • Pärast märkmete läbimist saate kiiresti meelde jätta ja teadmisi oma töös rakendada.
  • Konspekti olemasolu võimaldab teil olla kindel, et raamat on tõesti üksikasjalikult läbi töötatud.

Mida peale õppimist edasi teha?

  • Saadud info kasutamine tööprotsessides on kohustuslik.
  • Tuleb anda soovitusi meie äriprotsesside, tehnoloogiate, standardite jms täiustamiseks. tänu omandatud teadmistele.

Näide hindest ühele ettevõtte Open Studio projektijuhile

  • Projektijuhtimine veebisaitide / veebipoodide toetamiseks ja arendamiseks 1C-Bitrixis (internetiturundus): tundke ja jälgige oma isiklikul ajal pidevalt arendusvektorit, uusi tooteid, veebiseminare, esitlusi, sidusprogrammi jne. (turg, sisemine funktsionaalsus jne).
  • Portaali (nii “pilv” kui ka “kast”) juurutamine: strateegiate väljatöötamine, tulemusliku töö korraldamine (juhtimisnõustamise jaoks): tunne ja jälgi pidevalt isiklikul ajal arenguvektorit, uusi tooteid, veebiseminare, esitlusi, sidusprogrammi jne d. (turg, sisemine funktsionaalsus jne).
  • Lõpetage ametlikud 1C-Bitrixi kursused: 1) Äriprotsessid; 2) Bitrix24 telefoniside; 3) Ettevõtte tutvustus. portaal
  • Juhtimine: Vladimir Tarasovi helikursus "Isikliku juhtimise kunst". Kursuse tulemuste põhjal: 1) tunneb põhilisi võtteid ja juhtimisvõtteid; 2) tunneb juhtimise mõisteid ja meetodeid. 3) oskama koostada stsenaariume ja kasutada stratageeme. Kursuse märkmed on kohustuslikud.
  • Alexander Friedmani raamat “Sina või kaos. Professionaalne planeerimine regulaarseks juhtimiseks.
  • Võimalus töötada konsultandina regulaarsete juhtimis- ja muude juhtimiskonsultatsiooniteenuste elluviimise projektide kallal (esimesel etapil: töötamine meeskonnas vanemjuhi Jevgeni Sevastjanoviga).
  • Iganädalased kommentaarid teiste inimeste kommentaaridele ja kõikidele küsimustega postitustele kaughalduse avalikel lehtedel.
  • Lugege Igor Ryzovi raamatut "Ma tean alati, mida öelda. Koolitusraamat edukate läbirääkimiste kohta. Osalemine meie teenustega seotud müügi- ja läbirääkimiste reeglite koostamisel, tuginedes uuritud materjalile

Palgakorralduses on üheks oluliseks küsimuseks töötulemuste ja töötasu vahelise tiheda seose kujunemine, kusjuures tuleb arvestada töötajate huve kompensatsioonipaketi, eelkõige sotsiaaltoetuste osas. Kvalifikatsioonirühmade moodustamise ja kvalifikatsioonivahekordade väljatöötamise kord loob aluse kogu ettevõtete tasustamispoliitika elluviimiseks. Praktiline vahend, mis võimaldab hinnata ametikohti ja töökohti ning moodustada nende alusel kvalifikatsioonirühmi, on hindesüsteem.

Oluliseks küsimuseks töötasu korraldamisel on objektiivse diferentseerimise tagamine, konkurentsivõimelise ja läbipaistva tasustamispoliitika väljatöötamine, töötulemuste ja töötasu vahelise tiheda seose loomine, arvestades töötajate huve hüvitiste paketi, eelkõige sotsiaaltoetuste ülesehituse osas.

Palga põhi- (põhi)osa objektiivse diferentseerimise tagamiseks on oluline kvalifikatsioonirühmade moodustamise ja kvalifikatsioonivahekordade väljatöötamise kord, mis on omakorda aluseks, aluseks kogu ettevõtete, organisatsioonide tasustamispoliitika väljatöötamisele. , asutused (edaspidi ettevõte).

Kvalifikatsioonirühmade moodustamine minevikus - enne turumuutuste perioodi - oli tariifisüsteemi lahutamatu osa. Kvalifikatsioonirühmad (kategooriad) määrati ühtsete tariifi- ja kvalifikatsiooniteatmete alusel. Paljudes kodumaistes ettevõtetes on see tava säilinud tänapäevani, kuigi enamasti ei vasta see ettevõtte vajadustele, ettevõtte strateegilistele eesmärkidele, ei arvesta selle tegevuse eripäraga ja mis kõige tähtsam, ei täida motiveerivat funktsiooni, mõjutades negatiivselt tasustamispoliitika konkurentsivõimet.

Tuleb välja selgitada: miks ainult tööde hinnakujundusest lähtuv kvalifikatsioonigruppide moodustamine enamikul juhtudel ei vasta tänapäevastele nõuetele? Traditsioonilise tariifilise lähenemise raames kuulub see või teine ​​ametikoht tariifigraafiku ja palgaskeemi vastavatesse kategooriatesse, lähtudes töötajate kutsealade kvalifikatsiooniomadustest. Need sisalduvad Töötajate kutsealade kvalifikatsioonitunnuste kataloogi (edaspidi SKHP) vastavates väljaannetes. Ukrainas jätkub töö töötajate kutsealade kvalifikatsiooninäitajate väljatöötamisega, SKHP üksiknumbrid on kavandatud alles avaldamiseks, seetõttu kehtivas Ukraina riiklikus klassifikaatoris DK 003:2010 „Kutsealade klassifikaator“ (edaspidi „Kutsealade klassifikaator“). KP), puuduvad viited SKHP üksikküsimustele. Ettevõtte tasustamispoliitikat tuleks arendada ja vajadusel täiendada juba täna.

Praegused kvalifikatsioonikarakteristikud on tüüpilised, need ei võta arvesse organisatsiooni eripära, suurust, juhtimistasandite arvu, suhet väliskeskkonnaga ja eelkõige ametikohtade väärtust.

ÜP näeb ette põhikutsetest tuletatud nimetuste loomist põhikutsetest, säilitades samas põhikutse koodi, mis kajastub nende kutsealade ülesannete ja kohustuste loetelus, volitustes ja vastutuses (see puudutab juhtide ametikohti). ja nende asetäitjad või assistendid), sealhulgas ametikohtade väärtus . Lisaks määravad globaliseerumisprotsessid, uuenduslikud suundumused ja juhtimistehnoloogiate areng mitte ainult uut tüüpi töö, mida teatud kutsealade standardsed kvalifikatsiooniomadused ette ei näe, vaid ka uute elukutsete ja ametikohtade tekkimise, mis praktikas ilmuvad enne vastavate muudatuste ja täienduste tegemist CP ja SKHP küsimustes.

Kvalifikatsioonikarakteristikus sisalduvatest nõuetest lähtuvalt on võimalik moodustada ainult suurendatud rühmi “töö keerukuse” ja “kvalifikatsioonitaseme” kriteeriumide järgi. Sellega seoses saab ametikohtade ja töökohtade (edaspidi ametikohad)1 hindamise tulemuste põhjal läbi viia kvalifikatsioonigruppide moodustamist ja palkade kvalifikatsioonivaheliste suhete arendamist.

Praktiline tööriist, mis võimaldab hinnata ametikohti organisatsioonis ja nende alusel moodustada kvalifikatsioonirühmi, on hinnete süsteem.

Mõisted “hinne” ja “grading” pärinevad ingliskeelsest sõnast “grading”, mis tõlkes tähendab liigitamist, sorteerimist, järjestamist.

Hindamisprotseduur hõlmab ametikohtade hindamist ja nende jaotamist vastavalt nende tähtsusele organisatsiooni jaoks.

Ametikohtade hindamise ja tasustamise hindesüsteemi kasutuselevõtt võimaldab lahendada järgmised probleemid:

olemasolevate ametikohtade suhtelise väärtuse määramine ettevõtte strateegia seisukohalt;

tasustamissüsteemi optimeerimine;

töötajate hinnangute läbiviimine nende ametikohtadele sobivuse kohta;

karjäärikasvuks lisatingimuste loomine jne.

Mõned teadlased ja praktikud väidavad, et tariifne lähenemine palga püsiva osa moodustamisele ja palgaastmete süsteem on diametraalselt vastandlikud vahendid. Meie arvates ei välista need üksteist.

Esiteks, on tariifisüsteemi üks elemente töötajate kutsealade kvalifikatsiooninäitajad, mis sätestavad nende ülesanded ja kohustused; esitatakse nõuded eriteadmistele, kvalifikatsioonile, spetsialiseerumisele, töönäited jms. Ettevõtted peavad töölevõtmisel või ametikohale määramisel järgima SKHP vastavates küsimustes sätestatud kvalifikatsiooninõudeid (haridustase ja töökogemus). Neid sätteid arvestatakse ka töötasu palgaastmesüsteemis.

Teiseks, tariifisüsteemi koostamisel kasutatakse eelkõige “kahvli” põhimõtet. Just see ametlike palkade kehtestamise põhimõte võeti palgaastmesüsteemis kasutusele.

Ametikohtade hindamise ja tasustamise hindesüsteemi väljatöötamise etappe on kujutatud joonistamine.

Riis. Ametikohtade hindamise ja tasustamise hindesüsteemi väljatöötamise etapid

I etapp. Ametikirjeldused

Ametikohad kirjeldatakse tööanalüüsi tulemuste põhjal. Kasutatakse mitmesuguseid tööanalüüsi meetodeid (intervjuu, küsitlemine, vaatlus jne).

Intervjuu saab läbi viia järgmistel küsimustele:

  • Millised on teie töökohustused?
  • Mille eest sa vastutad?
  • Kus teie töökoht asub?
  • Milliseid seadmeid kasutate?
  • Millised on teie hariduse, koolituse ja oskuste nõuded sellel ametikohal?
  • Milliste tulemuste eest vastutate?
  • Kas plaanite teatud tegevusi?
  • Kas täidate mingeid pabereid?
  • Kas teie töö eeldab kontakte struktuuriüksuste töötajate, teiste organisatsioonide esindajate või üksikisikutega?
  • Millised juhised ja eeskirjad teie tööd reguleerivad?
  • Kas te juhendate teiste inimeste tööd?
  • Kui tihti teid jälgitakse?
  • Kuidas teie töö tulemusi hinnatakse?
  • Millistel tingimustel töötate?
  • Milliseid füüsilisi, emotsionaalseid ja intellektuaalseid nõudmisi teie töö nõuab?
  • Kas vastutate teiste inimeste turvalisuse eest?

Küsitlemine on töötajatelt kirjaliku teabe hankimise meetod. Selle kasutamine võimaldab hankida teavet suurelt inimrühmalt. Küsimustiku väljatöötamisel on vaja küsimus selgelt ja selgelt sõnastada. See peaks olema sisult lihtne ega sisaldama liiga palju tehnilisi väljendeid. Samuti on soovitatav anda selgitus, kuidas küsitlustulemusi kasutatakse.

Tööprotsessi jälgimist kasutatakse eelkõige juhtudel, kui töötaja töö koosneb korduvatest tegevustest ja tema tööülesannete kestus on lühike.

Märge. Tööprotsesside vaatlusmeetodit ei saa kasutada vaimset tegevust hõlmavate tööprotsesside puhul, näiteks majandusteadlase, tehnoloogi, juristi vms töö puhul.

Tööde analüüsi tulemuste põhjal koostatakse ametijuhendid, mis võivad sisaldada järgmisi andmeid:

  • üldandmed (ametinimetus; ametijuhendi koostamise kuupäev; struktuuriüksuse nimi; vahetu juhi ametikoha nimi jne);
  • ülesanded ja kohustused;
  • suhted teiste töötajate ja väliste organisatsioonidega (vastutavad; kontrollib; suhtleb; välissuhted jne);
  • volitused;
  • tööülesannete täitmise standardid;
  • töötingimused;
  • töö tegemiseks vajalikud isikuomadused, iseloomuomadused, oskused ja haridustase.

II etapp. Positsioonide väärtuse määramine

Praktikas kasutatakse ettevõttes ametikohtade väärtuse (olulisuse) määramiseks erinevaid meetodeid, mida saab kombineerida kahte rühma: mitteanalüütilised ja analüütilised meetodid.

Mitteanalüütilised meetodid hõlmavad järjestamise, klassifitseerimise ja paarisvõrdluse meetodeid.

Pingerea meetodi järgi jaotab ametikohad vastavalt nende tähtsusele ettevõtte jaoks spetsiaalselt loodud ekspertkomisjon, mis koosneb reeglina erinevate juhtimistasandite juhtidest ning kogenud spetsialistidest ja spetsialistidest. Meetod põhineb ainult subjektiivsel hinnangul, seega võivad ekspertidelt saadud hinnangud oluliselt erineda, mis muudab nende võrdlemise protseduuri keeruliseks. Hindamistulemuste töötlemiseks saab kasutada statistilisi meetodeid.

Klassifitseerimismeetod hõlmab ametikohtade rühmitamist teatud tunnuste järgi: personalikategooria (juhid, spetsialistid, spetsialistid, tehnilised töötajad, töötajad), juhtimistase (tipp-, kesk- ja alamjuhid), kvalifikatsioonikategooria (juht, esimene või teine ​​kategooria, ilma kategooriata) jne. Ametikohtade määramine igas rühmas kindlale palgaastmele toimub ekspertide subjektiivsete hinnangute alusel. Klassifitseerimismeetodit saab kasutada koos järjestusmeetodiga abimeetodina.

Paarisvõrdluse meetod hõlmab positsioonide võrdlemist paarides. Selleks tuleb koostada võimalike positsioonipaaride tabel. Olulisem (väärtuslikum, olulisem) positsioon paaris tuleb näidata märkide “+” ja “-” abil. Kui positsioonid on võrdse tähtsusega, paigutatakse vastavatesse lahtritesse märk “=”. Pärast seda on vaja iga positsiooni jaoks määrata summa “+” (tabel 1). Eksperdil on lihtsam tuvastada olulisem (väärtuslikum, olulisem) positsioon kahest (paaris) kui kogu positsioonide hulgast. Selle meetodi kasutamine muutub aga positsioonide arvu suurenedes keerulisemaks.

Tabel 1. Positsioonide paarisvõrdluse maatriks

Analüütilistest meetoditest torkavad silma faktormeetod ja skoorimine.

Faktoriaalse meetodi raames saab eristada mitmeid lähenemisviise positsioonide tähtsuse määramisel. Esimene lähenemisviis hõlmab statistiliselt stabiilsete seoste määramist suure hulga tunnuste vahel faktoranalüüsi põhjal. Selline lähenemine on töömahukas ja seetõttu kasutavad seda suured uuringu- ja konsultatsioonifirmad. Teine lähenemisviis on praktilise kasutuse jaoks lihtsam ja hõlmab ettevõtte jaoks oluliste kompensatsioonitegurite valikut. Kompensatsioonitegurid töötatakse välja ettevõtete juhtide kaasamisel, sest ainult nende arvamust arvesse võttes saab sõnastada (või pakutavast komplektist valida) tegurid, mis peaksid mõjutama organisatsiooni vastavatele ametikohtadele ettenähtud palgataset.

Faktormeetodit kasutatakse koos skoorimismeetodiga, mis võimaldab positsioonide olulisust mitmete tegurite põhjal kvantifitseerida ja neid omavahel võrrelda. Sellist lähenemist positsioonide olulisuse määramisel nimetatakse ametikohtade faktor-skoori hindamiseks. Vaatleme üksikasjalikumalt töö hindamistegurite ja hindamisskaalade väljatöötamise tehnoloogiat.

Töö hindamise tegurite määramine

Töökohtade järjestamiseks nende organisatsioonisisese väärtuse järgi on vaja välja töötada hindamistegurid. Tegurid peavad arvestama ettevõtte spetsiifikat, olema lihtsalt arusaadavad ja ühtsed kõikidele ametikohtadele.

Ameerika konsultatsioonifirma Hay Group metoodika näeb ette kolm tegurite rühma: teadmised ja oskused (know how); probleemide lahendamine;vastutus (vastutus). Iga tegur sisaldab mitut alamtegurit. Näiteks "teadmiste ja oskuste" faktor hõlmab erialaseid, juhtimisalaseid teadmisi ja suhtlustaset. Igal alamteguril on erinev arv hindamistasemeid. Töö hindamise tegurite väljatöötamisel lähtus metoodika autor Edward Hay sellest, et igal töötegevusel on kolm etappi: vastavalt sisend, protsess ja väljund (tulemus) ning seda peaks töö hindamismeetod arvestama. Sisend lõimib sellel ametikohal töö tegemiseks vajalikud teadmised ja oskused, protsessi iseloomustab probleemi lahendamise oskus, mis selle tulemusena ehk väljund mõjutab vastutuse ulatust.

Rahvusvahelise ettevõtte Watson Wyatt metoodika hõlmab kategooria määramist, kuhu ametikohad kuuluvad. Asjakohases kategoorias hinnatakse positsioone järgmiste tegurite alusel:

A - erialased teadmised (funktsionaalsed teadmised);

B - äriteadmised;

C — juhtimistase;

D - probleemide lahendamine;

E – mõju ettevõtlusele;

F – löögiala;

G - suhtlemisoskus (interpersonaaloskused).

Igal teguril on kolm hindamistasandit: tegur A – tasemed A1, A2 ja A3; tegur B - tasemed B1, B2 ja B3 jne.

Kodaki ettevõtte töö hindamise metoodika sisaldab nelja tegurite rühma:

teadmiste nõuded;

vastutus (vastutus);

töötingimused;

suhted teistega.

Kodumaistes ettevõtetes kasutatakse positsioonide hindamiseks järgmisi tegureid ja erinevaid võimalusi nende kombineerimiseks:

  • töötajate juhtimine;
  • vastutus;
  • iseseisvus tööl;
  • töötingimused;
  • kogemus;
  • eriteadmiste tase (kvalifikatsioon);
  • kontaktide tase (suhtlemisoskus);
  • ülesannete keerukus ja uudsus;
  • vea hind jne.

Selgete hindamiskriteeriumide määratlemiseks tuleb välja töötada teguritel põhinevad kirjeldavad töö hindamise tasemed. Hindamistasemete arv võib varieeruda. Tuleb meeles pidada, et liiga vähesed tasemed vähendavad töö hindamise tulemuste täpsust ja vastavalt sellele ka paikapidavust. Kui tasemeid on liiga palju, muutub nende kirjeldamise protseduur keerulisemaks ja piirid hinnangute vahel hägustuvad. Igal teguril võib olla erinev arv tasemeid, mida praktikas üsna sageli täheldatakse. Ühtse (ühtse) lähenemisviisi hindamiseks on aga soovitatav kasutada kõigi tegurite puhul võrdset arvu kirjeldavaid tasemeid.

Töötajate juhtimisteguri kirjeldavad tasemed on järgmised:

  • alluvaid pole;
  • puuduvad otsesed alluvad, koordineerib perioodiliselt teiste töötajate tööd määratud ülesande raames;
  • töörühma tegevuse koordineerimine (2-3 inimest);
  • alluvate rühma juhtimine ülesannete korrapäraseks täitmiseks;
  • osakonna juhtimine: ülesannete seadmine, kontroll, stimuleerimine; vajalik on nii vertikaalne kui ka horisontaalne interaktsioon;
  • osakondade rühma juhtimine; valdavalt vertikaalsed võimsuse vastasmõjud.

Igale hindamistasemele tuleb määrata kindel arv punkte. Praktikas kasutatakse hindamisskaalade koostamiseks erinevaid võimalusi. Lihtsaim viis skaala koostamiseks:

esimene tase - 0 punkti;

teine ​​tase - 1 punkt;

kolmas tase - 2 punkti;

neljas tase - 3 punkti;

viies tase - 4 punkti jne.

Mõned lääne ettevõtted kasutavad skaalat “+” ja “-” märkidega: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 jne.

Faktorite kaalu (olulisuse) kindlaksmääramine

Praktikas kasutatakse tegurite kaalu määramiseks erinevaid meetodeid. Kaalu määramise peaks läbi viima ekspertide rühm, kuhu võivad kuuluda seda süsteemi arendavad spetsialistid, erinevate juhtimistasandite juhid, juhtivad spetsialistid ja spetsialistid. Lihtsaim meetod praktikas on punktiarvestus. Eksperdid peavad hindama tegurite tähtsust pakutud skaala abil (lisa).

andis kõigile teguritele sama hinnangu;

opereeriti hindamise ajal ainult kahe hinnanguga;

andis hinnanguid, mis erinesid kahe või enama punkti võrra teiste ekspertide hinnangutest.

Iga teguri kaal määratakse ekspertide poolt iga teguri kohta antud punktide summaga. Punkte saab kokku kaaluda ja kaalukoefitsiente saab määrata järgmise valemi abil:

kus on teguriga kogutud punktide summa; n on tegurite arv.

Faktorite osakaalu saab määrata, jagades tegurite vahel teatud arvu punkte (tavaliselt 100 või 1000 punkti), võttes arvesse nende olulisust (tabel 2).

Tabel 2. Hindamistegurite kaalukoefitsiendid, %

Kehtestatud kaalukoefitsiente saab võtta vastavate tegurite maksimaalseks punktide arvuks, seejärel kaalutakse igale hindamistasemele antud punkte. Ametikohtade hindamisel ei tohiks tegurite kaupa antud hindeid kaalukoefitsientidega korrutada (tabel 3).

Tabel 3. Hindamiskohtade punktiskaala, punkt


Pärast hindamistegurite valimist ja nende kaalu määramist on vaja hinnata kõiki seisukohti võtmetegurite osas.

Ajalehti ja ajakirju välja andva ettevõtte üksikute ametikohtade hindamise tulemused on toodud tabelis 4.

Tabel 4. Tööde hindamise tulemused, punktisumma

I etapp. Hinnete ehitamine

Olenevalt kogutud punktide arvust (kasutades tegur-punkti meetodit) või väljakujunenud pingeridadest (kasutades mitteanalüütilisi meetodeid) saab positsioone järjestada hierarhiliselt. Pärast seda tuleb need ühendada (rühmitada) kvalifikatsioonirühmadesse (klassidesse).

Hinne on "hinnete" (hinnete) või ametikohtade vahemik, kus neid peetakse ettevõttega võrdseteks ja võrdseteks ning mille palgavahemik on sama. Seega on igal palgaastmel oma maksevahemik. Iga vahemiku saab jagada kategooriatesse, millel on vastavad kvalifitseerimise suhted (tariifikoefitsiendid või ametlikud palgad).

Vahemiku saab konstrueerida “kahvli” kujul. "Kahvli" lähenemine on praktikas laialt levinud, mistõttu võetakse iga palgaastme (V aste) kvalifikatsioonimäärade (ametnike palgad) määramisel aluseks just see lähenemisviis.

Hindeid saab moodustada mitmel erineval viisil. Kui kasutatakse mitteanalüütilisi meetodeid, moodustatakse hinded ametikohtade jaoks kehtestatud auastmete alusel. Auastmed jagunevad vahemikeks lähtuvalt juhtide ja tasustamissüsteeme väljatöötavate spetsialistide subjektiivsest arusaamast sellele ettevõttele vastuvõetavast ametikohtade grupeeringust (tabel 5).

Tabel 5. Hinnete moodustamine vastavalt väljakujunenud auastmetele

Faktor-skoori meetodi kasutamisel on põhiülesanne, mis tuleb lahendada positsioonide hinneteks liitmiseks, määrata iga hinde hinnangute (skooride) vahemikud (intervallid).

Kui 4. klassi hindevahemik on 61-80 punkti, siis 4. klassi kuuluvad küljendamise ja kujunduse osakonna juhataja (64 punkti), ajakirjandusosakonna juhataja (71) ametikohad (vt tabel 4). reklaamiosakonna juhataja (72 ), pearaamatupidaja (72), peatoimetaja asetäitja (76) ning turundus- ja tellimisosakonna juhataja (76).

Hindevahemike määramiseks on mitu lähenemisviisi. Siin on neist kaks:

1. Hindevahemike määramine, jagades kogu punktide komplekti võrdseteks intervallideks.

Vaadeldavas näites (vt tabel 4) on minimaalne punktisumma 9, maksimaalne on 100. Kui tahame liita kõik ametikohad viieks hindeks, siis 1. hinde hulka kuuluvad alla 20 punkti kogunud ametikohad, 2. - 21-st kuni 40-ni, 3. - 41-60, 4. - 61-80, 5. - üle 81 punkti.

Selle lähenemisviisi eeliseks on selle lihtsus. Peamine puudus on see, et samasse kategooriasse (kutserühma) kuuluvad ametikohad võivad kuuluda erinevatesse palgaastmetesse, kuigi nende hinnangud on üsna lähedased. Seega, vastavalt meie kehtestatud vahemikele, korrespondendi ametikoht, hinnatud 40 punktiga (vt tabel 4), arvatakse 2. klassi, ajakirjaniku ametikoht (42 punkti) - 3. klassi. See kehtib ka suhtekorralduse ja ajakirjanduse spetsialisti ametikoha kohta, mida hinnati 39 punktiga, ning turunduse laiendamise meetodite spetsialisti ametikohta (42 punkti).

2. Hindade vahemike määramine samasse kategooriasse (kutserühma) kuuluvate ja väiksemate punktisummade erinevustega ametikohtade rühmitamise alusel.

Praktilises rakenduses on see lähenemine keerulisem, kuid seda iseloomustab paindlikkus vahemike koostamisel, ratsionaalsus ja loogika.

Mida mõeldakse iseloomulike „väiksemate hinnete erinevuste” all? Näiteks konsultatsioonifirma Hay Group metoodikas peetakse 15-protsendilist hinnangute (skooride) erinevust Weber-Fechneri seaduse järgi “peaaegu märkamatuks”, mis ütleb, et on olemas “sensatsiooniläve” väärtus, mille ületamine muudab erinevuse märgatavaks. Seega, kui selle grupi töökohtade hinnangute ja võrdluspositsiooni hinnangute erinevus ei ületa 15%, siis võib ametikohti lugeda samaväärseteks (võrdseteks) ja liigitada üheks hindeks.

Teise lähenemisviisi järgi moodustatud hinded, mis põhinevad ametikohtade hindamise tulemustel (skoorid), võib paigutada järgmiselt:

6. klass:

Kirjastuse direktor

Peatoimetaja

Peatoimetaja asetäitja

Turunduse ja tellimuste juht

5. klass:

Pearaamatupidaja

Ajakirjanduse osakonna juhataja

Küljendus- ja kujundusosakonna juhataja

Toimetuse osakonna juhataja

4. klass:

Ajakirjanik

Turu laiendamise meetodite spetsialist

Korrespondent

Raamatupidaja

Suhtekorraldus- ja pressispetsialist

3. klass:

Teaduslik toimetaja

Fotoajakirjanik

Kirjanduslik toimetaja

Referents

2. klass:

Arvuti paigutuse operaator

Registreerimise ja liitumisarvestuse spetsialist

1. klass:

Arvuti andmesisestuse operaator

V etapp. Kvalifitseerimise suhtarvude (ametnike palgad) kehtestamine iga palgaastme jaoks

Pärast palgaastmete moodustamist on vaja kehtestada vahemikud igasse palgaastmesse kuuluvate ametikohtade põhi- (põhi)palga määramiseks.

Iga palgaastme jaoks palgavahemiku kehtestamisel keskenduvad ettevõtted sageli turu palgaväärtustele. Kasutatakse erinevaid lähenemisviise:

ametipalga alumine väärtus on turu keskmise tasemel, ülemine väärtus ületab seda näiteks 30% võrra;

keskmine ametipalk on keskmise turuväärtuse tasemel, maksimum on keskmisest 15-30% kõrgem, miinimum 15-30% keskmisest madalam jne.

Tõepoolest, konkurentsivõimelise tasustamispoliitika väljatöötamiseks on vaja arvestada vastavate erialagruppide spetsialistide palkade ja ametlike palkade turuväärtustega. Kuid mitte vähem oluline pole tagada objektiivsed büroodevahelised palgasuhted. Ainult turu palgaväärtustele keskendumine võib ametlike palkade määramisel kaasa tuua sisemise õigluse rikkumise. Sel juhul määravad ametikoha väärtuse ainult tööturu tingimused, võtmata arvesse ettevõtte sisemisi vajadusi, selle eripära, mis võib viia töötajate ebaõiglase palgatundeni koos kõigi võimalike tagajärgedega.

Sellega seoses tuleb ametlike palkade “kahvli” väljatöötamisel arvesse võtta nii väliseid (asjakohaste erialarühmade spetsialistide palga turuväärtused ja ametlikud palgad) kui ka sisemisi tegureid (asjaomase palga väärtus). ametikohad, rahalised võimalused jne).

Vahemikuid saab moodustada kahel viisil:

1) kehtestab iga palgaastme kohta ametipalga vahemiku;
2) määrab interkvalifitseerimise suhtarvude (koefitsientide) intervallid. Need koefitsiendid näitavad, mitu korda on vastava palgaastme ametlikud palgad suuremad kui ettevõttes määratud töötasu alammäär2.

Teisel meetodil kehtestatud koefitsientide intervallid kantakse ametipalkade “kahvlisse”, korrutades “kahvli” miinimum- ja maksimumkoefitsiendid ettevõttes kehtestatud miinimumpalgaga.

Kuigi praktikas on ametikohtade ja töötasu hindamise hindesüsteemi juurutamisel levinum esimene meetod, siis teine ​​meetod on meie hinnangul metoodilisest aspektist parem. See võimaldab täpsemalt arvestada ettevõtte vajadusi palkade diferentseerimisel, kiiremini reageerida tööturul, tööseadusandluses (miinimumpalga taseme tõstmine) toimuvatele muutustele, ettevõtte finantssuutlikkusele. , jne.

Sarjade peamised omadused:

madalaima hinde keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhe;

vahemiku keskmiste koefitsientide kasvu tüüp;

vahemiku laius - erinevus maksimaalse ja minimaalse koefitsiendi vahel vahemikus;

vahemiku kattumine.

Vaatleme üksikasjalikumalt täpsustatud omadusi ja peamisi aspekte, millele tuleb vahemike väljatöötamisel tähelepanu pöörata.

Esimene tunnus on madalaima hinne keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhe. Selle probleemi lahendus taandub kindlaksmääramisele: mitu korda peaksid olema kõrgemad tippjuhtide ametlikud palgad (peab tähele panema, et jutt käib ametlikust palgast, mitte kogu palgast, veel vähem kompensatsioonipaketist). kui kõige lihtsamat tööd tegevate töötajate palgad.

Kui teatud suhe on väike, näiteks 1:2, 1:3, viib see "võrdsustamiseni" ja sellest tulenevalt ei võta tasustamissüsteem arvesse ametikohtade keerukuse, vastutuse, töötingimuste jms erinevust. kuuluvad erinevatesse klassidesse. Sel juhul nullitakse ära kogu töö ametikohtade hindamisel nende väärtuse määramiseks organisatsioonis, töötasude objektiivse diferentseerimise tagamisel ja tasustamissüsteemi motivatsiooni tugevdamisel.

Teisest küljest toob suur suhe (1:10 või rohkem) kaasa sotsiaalse ebaõigluse, motivatsiooni languse, madalama palgaastme töötajate voolavuse suurenemise, kõrgema juhtkonna huvi vähenemise ettevõtte tegevuse tulemuste ja lisatasude saamise ning lisatasud, kuna neil on kõrged garanteeritud ametlikud palgad.

Sõltuvalt ettevõtte rahalistest võimalustest, tegevuse spetsiifikast, töötajate arvust, hierarhiliste juhtimistasandite arvust ja vastavalt kvalifikatsioonirühmade (astmete) arvust võib see suhe olla vahemikus 1:4 kuni 1: 8.

Teine omadus on vahemiku keskmiste koefitsientide kasvu tüüp. Keskmiste väärtuste suurendamiseks on mitu võimalust:

esimene võimalus on vahemiku keskmiste väärtuste pidev absoluutne ja regressiivne suhteline suurenemine. Seda on kõige lihtsam ehitada;

teine ​​võimalus on keskmiste väärtuste järkjärguline absoluutne ja suhteline tõus;

kolmas võimalus on keskmiste väärtuste järkjärguline absoluutne ja suhteline kasv. Kõigi teiste tingimuste tasemete puhul on kolmas võimalus majanduslikult mugav, kuna kõige rohkem töötajaid hõlmavate palgaastmete (3., 4. klass) koefitsiendid on teiste variantidega võrreldes madalaimad;

neljas võimalus on vahemiku keskmiste väärtuste regressiivne absoluutne ja suhteline suurenemine.

Kolmas tunnus on vahemiku laius – vahemiku maksimaalsete ja minimaalsete koefitsientide erinevus. Vahemiku laius sõltub kahest esimesest omadusest. Mida suurem on madalaima klassi keskmise koefitsiendi ja kõrgeima klassi keskmise koefitsiendi suhe, seda suurem on vahemiku laius kõigi teiste tingimuste tasemete jaoks (vahemiku keskmiste koefitsientide kasvu tüüp, vahemiku kattumine) .

Erinevate kvalifikatsioonirühmade (klasside) jaoks saab määrata ühesugused või erinevad vahemiku laiused. Vahemiku keskmiste väärtuste pideva absoluutse ja regressiivse suhtelise kasvu korral (esimene valik) on vahemiku laius kõigi klasside puhul sama. Kõigi muude valikute puhul on vahemike laius erinev.

Märge. Vahendite koostamisel on soovitatav arvestada vajadust stimuleerida töötajate individuaalseid tulemusi ja saavutusi teatud kategooriates ja kutsealadel (ametikohtadel). Kui selleks on vajadus, siis peaks vastava kvalifikatsioonigrupi (hinne) vahemik olema laiem.

Paindlikkus kvalifikatsioonikoefitsientide koostamisel (tabel 6), võime manööverdada koefitsiente (nende muutusi) teatud rühmale (hinneastmele) kehtestatud vahemikus, loovad täiendavaid võimalusi töötajate karjääri kasvu ülesehitamiseks piiratud töökohtadel edasijõudmise võimaluste tingimustes. organisatsioon.

Tabel 6. Näide interkvalifitseerimissuhete konstrueerimisest


Neljas omadus on vahemiku kattumine. Vahendite ristkonstruktsiooni kasutamine loob täiendavaid võimalusi madalamate kvalifikatsioonirühmade (astmete) töötajate motiveerimiseks, stimuleerides neid saavutama uusi tasemeid. Sellistel tingimustel võib pädev ja kogenud töötaja, kelle ametikoht kuulub madalamale palgaastmele, saada kõrgemat palka kui äsja kõrgemale palgaastmele tööle tulnud töötaja.

Vahekondade koostamisel saab hinde kvalifikatsioonikoefitsientide Kmin madalamat väärtust hoida eelmise hinde KAverage keskmise väärtuse tasemel kuni eelmise hinde Kmax maksimaalse väärtuseni (mitte selle tasemel). Antud näites (vt tabel 6) saab 2. klassi Kmin määrata vahemikus 1,4≤Kmin>1,8 (määratletud tasemel 1,6), 3. klassi Kmin - vahemikus 2,0≤ Kmin>2,4 ( määratletud tasemel 2.2) jne.

Tabeli 6 järgi on madalaima hinde keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhe 1,4:4,4, miinimum on 1,0:4,0, maksimum on 1,8:4,8. Keskmiste koefitsientide kasvu tüüp vahemikus: konstantne absoluutne ja regressiivne suhteline. Vahemiku laius: kõigi klasside vahemiku maksimaalse ja minimaalse koefitsiendi vahe on 0,8. Vahemikud kattuvad: eelmise hinde maksimumkoefitsiendi ja järgmise hinde miinimumkoefitsiendi vahe on kõigi hinnete puhul 0,2.

Kvalifikatsioonisuhtarvude (koefitsientide) koostamise väljatöötatud versiooni saab võtta aluseks ja kohandada vastavalt ettevõtte konkreetsetele vajadustele. Eelkõige on ajalehti ja ajakirju väljaandva ettevõtte ametikohtade hindamise tulemuste põhjal hinnete moodustamise näites kõige rohkem töötajaid 3. ja 4. klassis. Enamik nende klasside positsioone mõjutab otseselt lõpptulemust. Väljaannete konkurentsivõime sõltub töötajate töö produktiivsusest, kvaliteedist ja efektiivsusest. Kirjastussektoris on karjäärivõimalused piiratud. Seetõttu on töötajate individuaalsete vajaduste ja isiklike saavutuste täielikumaks arvessevõtmiseks soovitatav suurendada 3. ja 4. palgaastme vahemikku. Tabelis 7 on toodud kohandatud versioon kvalifikatsioonivahekordade koostamise kohta madalaima ja kõrgeima palgaastme keskmiste koefitsientide (1,4: 4,4) vahelise suhte säilitamise tingimustes.

Tabel 7. Kvalifitseerimissuhete konstrueerimise kohandatud versioon


Selles valikus on vahemikus keskmiste koefitsientide segatüüpi kasv: kuni 3. - 4. klassini - progresseeruv, alates 4. - regressiivne. Absoluutne juurdekasv kuni 4. klassini on 0,4; 0,6; 0,8, suhteline tõus hindele 3 - 22,2; 25,0 on progresseeruv tüüp, st tõusvas hindes suureneb absoluutne ja suhteline kasv. Alates 4. klassist on absoluutkasv 0,8; 0,7; 0,5, suhteline kasv - 25,0; 17,9; 11,4 - regressiivne tüüp, s.t hinde tõusuga väheneb absoluutne ja suhteline kasv. Keskmised väärtused suurenevad, kuid kasvumäärad vähenevad. Vahemiku laius jääb vahemikku 0,8 (1., 2. ja 6. klass) kuni 1,2 (3., 4. klass). Kõikide klasside vahemike kattuvus on 0,4.

Töötaja ametikohale määramisel määratakse talle ametipalga alammäär sellel palgaastmel, kuhu vastav ametikoht kuulub.

Märge. Mõned ettevõtted määravad töölevõtmisel töötajate ametlikud palgad alla katseaja miinimumi. See tava on vastuvõetamatu.

Töötajate individuaalsed kvalifikatsioonikoefitsiendid võivad muutuda. Võttes arvesse töötajate isiklikke saavutusi, nende ettevõttes töötamise tulemusi ja pikkust, võivad need koefitsiendid kas suureneda või väheneda, kuid vastava kvalifikatsioonirühma piires. Kvalifikatsioonikoefitsiendi muudatus mõjutab vastavalt ametipalga suurust. Ettevõte peab välja töötama selged reeglid kvalifikatsioonikoefitsientide suurendamiseks ja vähendamiseks, millega tutvuvad kõik töötajad.

Väljatöötatud koefitsientide intervallid tõlgitakse ametlike palkade “kahvliks”, korrutades “kahvli” miinimum- ja maksimumkoefitsiendid ettevõttes kehtestatud miinimumpalgaga. Näiteks on ettevõtte miinimumpalgaks (tegelikult palgaks) määratud 950 UAH, siis on ametlike palkade vahemikud (“vahemik”) sellised, nagu on näidatud tabelis 8.

Tabel 8. Näide palgavahemike määramisest, UAH.


Kehtestatud palgavahemikke (“kahvleid”) tuleb võrrelda turu keskmiste palkadega. Kui võrdluse tulemusel on üksikute ametikohtade ametlike palkade keskmised turuväärtused kõrgemad kui vastava palgaastme kehtestatud „suu” ette nähtud, saab kasutada mitmeid meetodeid tagamaks, et mõne ametikoha ametlikud palgad. positsioonid vastavad turuväärtusele.

Esiteks, hinda positsioon ümber. Kui ametikoht oli alahinnatud, tuleb see klassifitseerida kõrgemaks hindeks.

Teiseks, vaadake uuesti läbi kvalifitseerimise suhted:

muuta madalaima hinde keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhet. Tuleb meeles pidada, et suhtarvude muutmine võib kaasa tuua ametliku palga palgafondi olulise suurenemise;

tugevdada vastavate kvalifikatsioonirühmade (hinnete) koefitsientide progresseerumist, mis põhjustab vahemike (“kahvlite”) laiuse muutumise;

suurendada vahemike kattumist.

Kolmandaks, laiendage intervalli ("kahvlit") ainult vastavale palgaastmele, s.t tõstke maksimumpalka.

Neljandaks, tõsta ametipalga alammäära. See võib kaasa tuua ametipalkade palgafondi tõusu.

Viiendaks, kehtestada teatud kutserühmadele (ametikohtadele) isiklikud lisatasud, et säilitada kehtestatud kvalifikatsioonisuhted.

Need meetmed on vajalikud töötajate voolavuse vähendamiseks teatud erialagruppide lõikes ettevõtte tasustamispoliitika madala konkurentsivõime tõttu.

Selle etapi viimaseks protseduuriks on ettevõtte töötajate tegelike ametipalkade võrdlemine vastavale palgaastmele kehtestatud ametipalkade “kahvlitega”. Võrdluse põhjal on vaja korrigeerida ametlikke palku: tõsta neid nendel ametikohtadel, mille palk on väiksem kui “kahvliga” ette nähtud. Mis puutub "kahvli" ülempiiri ületavatesse palkadesse, siis neid ei tohiks mingil juhul vähendada. Need positsioonid tuleks samuti ümber hinnata või teha ajutisi tõstmisi. Tasapisi peaksid palgad ühtlustuma, kui ametnikupalga alammäär tõuseb.

V etapp. Hindamissüsteemi tutvustus

Hindamissüsteemi rakendamise etapis on oluline teavitada ettevõtte töötajaid ametlike palkade muutumisest. Peamised töötasusüsteemi puudutavad sätted peavad kajastuma vastavates sisedokumentides (kollektiivleping, töötasustamise määrused jne). Hindamissüsteemi kohta saab teavet postitada ettevõtte veebisaidile.
______________
1 Töökohtade hindamise kord on sarnane ametikohtade hindamise menetlusega.
2 See meetod on tüüpiline palga konstantse osa väljatöötamise tariifsele lähenemisele.

Tööturg ja selle maksesüsteemid muutuvad pidevalt. Selle põhjuseks on tehnoloogia areng, ressursside ümberjagamine, majanduslik ebastabiilsus ja eelarveliste organisatsioonide kahjumlikkus. Finantskriisi ajal kujuneb välja objektiivne vajadus äriliste, kasumlike organisatsioonide ja eelarvest finantseerivate ettevõtete (mittetulundussektor) toimimise optimeerimiseks. Mittetulundusühingud on ka stabiilse majanduse tingimustes riigieelarve kuluartikkel. Sellega seoses on asjakohane uuenduslik palgasüsteem - läänes laialdaselt kasutatav hinnete süsteem.

Hindamise olemus

Definitsiooni järgi on hindamine viis organisatsiooni ressursside jaotamise optimeerimiseks, mis võimaldab:

  • siduda hüvitiste ja preemiate jaotamise süsteem;
  • arvutada palgaootuste ja tööturu dünaamika vastavus;
  • ühtlustada töötasusid, kasutades sisemise õigluse põhimõtet, mis on süsteemi aluseks ja võimaldab vältida palkade hajumist ettevõtte sees;
  • tõsta töötajate vastutuse ja tööjõu juhtimise taset (iga organisatsiooni töötaja mõistab, et tema kasum sõltub otseselt tema töö hindamisest);
  • Juhtimisstandardeid kasutades suurendage organisatsiooni läbipaistvuse taset investorite jaoks ja suurendage vastavalt selle väärtust.

Vaatame lähemalt, mis on hindamine. See on tase, auaste, kraad, klass, tiitel (inglise keelest). Hinnete määramise olemus seisneb kõigi ametikohtade jagamises palgaastmeteks vastavalt töö keerukusele ja intensiivsusele, oskuste tasemele, töötingimustele ja töötaja väärtusele organisatsiooni jaoks. Teisisõnu, astmestamine on ametikohtade jaotamine hierarhilistele ametikohtadele vastavalt väärtusele, suurusele ja palgastruktuurile.

Hinneteks jagamisel antakse hinnang igal ametikohal sooritatud tegevustele. Selleks võtame aluseks kõige olulisemad tegurid:

  • teadmised;
  • kogemus;
  • probleemsituatsioonide lahendamiseks vajalikud oskused;
  • vastutuse tase.

Hindesüsteem

Hindesüsteemi kasutamine mõjutab palgafondi optimeerimist ja nõuab ressursse ülalpidamiseks. Peamine probleem on rakenduskulude ja oodatava tulu vahelise seose hindamine rahalises mõttes. Tänapäeval on hindesüsteemi kasutamine aktuaalne preemiate arvutamisel punktide (arvestades faktorimeetodit) ja maatriks-matemaatilise mudeli alusel. Millel põhineb hindamist kasutav süsteem? See on Hay juhtlaua tehnika. Tänapäeval on see kõige levinum. Seda kasutatakse juhtivate ametikohtade, spetsialistide professionaalsuse ja tehnilise taseme järjestamiseks ja hindamiseks. Seda kasutatakse edukalt enamikus maailma riikides (rohkem kui 30).

Ametikohtade klassifitseerimist võimaldav süsteem on tuttav Venemaale ja kogu postsovetlikule ruumile. See on tuntud auastmesüsteemi analoog. Nüüd on see läbinud moderniseerimise ja kohandatud tänapäevaste turutingimustega. Projekt nõuab märkimisväärseid investeeringuid ega ole personalijuhtimissüsteemi ainus võimalus.

Eeltingimused, mis määravad ettevõtte personali hinde

  • Sisemise õiglase palgasüsteemi puudumine organisatsioonis.
  • Ettevõtte palgasüsteem ei peegelda selle spetsiifikat.
  • Arusaadava ja selge tasustamis- ja karjäärikasvu süsteemi puudumine.
  • Kulude kontrolli madal tase (palgaarvestus).
  • Organisatsiooni positsioneerimise ja positiivse kuvandi olulisus tööturul, klientide ja partnerite seas.

Peamised juhtimistegurid

Hay tabelite järgi saab tippjuht määrata ettevõtte töötajate palgatasemed. Kõiki positsioone hinnatakse mitme parameetri järgi, mis on jagatud kolme rühma:

  • Töökohustuste täitmiseks vajalikud teadmised ja oskused. Siin hinnatakse täidetava funktsiooni monotoonsust, vastuolude olemasolu funktsioonides ja nende juhtimise oskust ning suhtlemisoskust. Tulemus sõltub nii töötaja suhtlemisoskuste tasemest kui ka sellest, kas tal on vajadus teisi inimesi motiveerida. Väärib märkimist, et hinnatakse ametikohale esitatavate nõuete taset, mitte konkreetse inimese võimeid.
  • Probleemi lahendamine. Siin mõõdetakse ülesannete keerukust ja ulatust (kas on vaja piiranguid, milliseid, standardseid ja muutuvaid omadusi, valmislahenduste olemasolu või puudumist, alusuuringute vajadus).
  • Vastutus on kompleksne parameeter, mis näitab võimet teha vabu otsuseid konkreetsel ametikohal. Oluline on välja selgitada, kui palju volitusi lubab teil otsuseid langetada. Seda tegurit arvesse võttes mõõdetakse otsese või kaudse mõju määra finantstulemustele ja nende ulatusele. Kui finantskomponenti on raske kindlaks teha, hinnatakse töö suhtelist keerukust.

Need tegurid pakuvad mitmekülgsust mis tahes tegevusvaldkonna jaoks. Sõltuvalt organisatsiooni struktuurist, arvust ja tegevusaladest võib tegurite loetelu olla palju laiem. Näiteks intellektuaalse aktiivsuse tase jne. Erinevate töötasemete puhul võivad tegurid veidi erineda.

Põhilised lähenemised. Kus hindamissüsteem end ära tasub?

Sõltuvalt tegevusvaldkonnast on olemas:

  • konkreetse töötaja ametikoha või pädevuste hindamine;
  • töökohtade hindamine (tootmiskapitaliga ettevõtetes);
  • konkreetsete spetsialistide pädevus (ettevõtetes, kus domineerib intellektuaalne kapital).

Kui hindamissüsteemi kasutatakse:

  • organisatsiooni struktuuri ülevaatamisel;
  • määrata uutele töötajatele töötasu;
  • töötasude läbivaatamisel;
  • töötajate karjäärikasvu taseme määramiseks;
  • kui võrrelda palgasüsteemi turuga.

Hindamine on õigustatud keskmistes ja suurtes ettevõtetes, kus personali struktuur ei ole alati selge ning selle optimeerimine toob tulevikus tõenäoliselt kaasa märkimisväärset kasu. Pärast sellise süsteemi rakendumist hakkab töötaja töötasu alalise osa hulka kuuluma ametipalk, hüvitised ja lisatasud vastavalt tööseadusandlusele.

Motivatsioonivahend, hinnete plussid ja miinused

Suurepärane kaasaegne vahend personali motiveerimiseks on palgaastmete hindamine. Sellise süsteemi rakendamisel ettevõttes jaotatakse ametikohad nii, et esimesel tasemel on juhid, seejärel tulu teenivate ametikohtade aste ja seejärel töötajad (juristid, juhid jne). Isik, kes on ettevõtte ideoloogiline juht, selle omanik või palgatud juht (professionaal), on ettevõtte tippjuht. Ta on igiliikur ja tal pole õigust kehvale tervisele, tujule ja muudele põhjustele, mis organisatsiooni tulemuslikkust vähendavad. On loogiline, et hindamissüsteem seab selle ametikoha kõrgeimale tasustatavale tasemele. Samal ajal peab tal olema süsteem, mis võimaldab ühtlustada palku ja korraldada neid vastavalt klassifikatsioonile. See on hindamismeetod.

Süsteemi eelised hõlmavad järgmist:

  • läbipaistvus;
  • õiglus;
  • viis töötajate ligimeelitamiseks ja hoidmiseks;
  • kvaliteetne eelarve juhtimine;
  • karjääriväljavaadete avatus;
  • materiaalse motivatsiooni tõhususe suurenemine.

Peamine miinus on süsteemi juurutamise ja hooldamise kõrge hind, aga ka raskused oodatava rahalise tulu määramisel. Austusavaldusena moele on süsteemi juurutamine irratsionaalne.

Personalijuhtimise ja klassifitseerimise etapid

Personalijuhtimine on süstemaatiline ja süstemaatiline mõjutamine organisatsiooni tööjõu moodustamisel ja jaotamisel, kasutades omavahel seotud organisatsioonilisi, majanduslikke ja sotsiaalseid meetmeid, et saavutada ettevõtte tööst maksimaalne mõju.

Juhtimissüsteem sisaldab lineaarset juhtimise allsüsteemi ja spetsiaalseid homogeensete funktsioonide funktsionaalseid alamsüsteeme. Personalijuhtimise võtmelüli on organisatsioon, mis kannab isiklikku vastutust juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise eest.

Hindamise etapid:

  • Strateegia, hetkeseisu, palkade sisemise õigluse ja välise konkurentsivõime hindamine, võrdlusuuringud ja tööturu analüüs.
  • Regulatsioonide väljatöötamine, hindamissüsteemi metoodika, nende parameetrid, palgatasemed, lisatasud ja hüved, ametikohtade hindamise võtmetegurid; ametijuhendid ja hinnangud; koostatakse rakendusplaan ja kommunikatsiooniplaan.
  • Arenduste, soovituste, infomaterjalide, parandusmeetmete rakendamine, kontroll ja toetamine, juhtide ja töötajate koolitamine.

Mida võite oodata planeerimise ja juhtimise rakendamisel hinnete abil?

Korrektne palkade kujundamine tõstab palgaarvestuse kasutamise efektiivsust 10 protsendilt 50 protsendile. See on eriti oluline kriisi ajal. Uuendusliku hindamissüsteemi kasutuselevõtt võimaldab igal ettevõttel tunda end konkurentsivõimelisena nii kodu- kui välisturgudel.

See juhtub tänu läbipaistvusele investorite jaoks ja positsioneerimisele tõsise organisatsioonina. Selline ettevõte suudab meelitada kvaliteetseid tippjuhte ja spetsialiste üle kogu maailma. Selline süsteem on alternatiiviks tasumisele munitsipaalpiirkondades, kohalikes omavalitsustes jne. See motiveerib töötajaid ja tõstab tulemuse efektiivsust.

Hinded sarnanevad NSV Liidus aktiivselt kasutusel olnud tööjõu auastmeklassifikatsiooniga. Lugege hindamissüsteemi omaduste, plusside ja miinuste ning rakendusmeetodi kohta.

Mis on astmeline tasusüsteem?

Palgaastmete süsteem töötati välja 20. sajandil valitsusasutuste jaoks. Aastate jooksul pole see praktiliselt muutunud, kui mitte arvestada segatud ja muudetud hindamisvalikuid. Põhimõtteliselt on süsteem loodud personali palkade arvutamiseks, võttes arvesse kvalifikatsiooni ja tööülesandeid. Selle lähenemisviisi puhul võetakse arvesse ja kaalutakse erinevaid tegureid: alluvate olemasolu, kogemused, vead, juhtimisfunktsioonid ja palju muud.

Tähtis! Hindesüsteemi juurutamine väikeettevõtetes on ebaratsionaalne selle arendamise suurte ajakulude ja töömahuka protsessi tõttu – see sobib vaid suurtele ja keskmise suurusega organisatsioonidele, kus töötab üle kümne inimese

Hindesüsteemile üleminekul ei ole vaja ametikohti ümber nimetada, et määrata ühele töötajate rühmale erinevad palgad. Ametikohad on järjestatud hierarhilises ahelas ja igaühe jaoks valitakse individuaalne palgavahemik, sotsiaalpakett ja muud lisatasud. Töötaja hakkab saama nii palju, kui ta väärib, võttes arvesse tööjõukulusid, füüsilisi ja muid võimeid.

Hindamissüsteemi toimimine: näide

Omega organisatsioonis on raamatupidaja Oksana alluvuses 10 inimest, ta koostab kuuaruandeid, arvutab töötasu, hoiab jooksvat dokumentatsiooni jne. Kõigi tegurite kaal kokku ulatub 100 punktini. Tema kolleeg Svetlana teeb sama tööd, kuid ei juhi töötajaid (-15 punkti). Ta kogub vaid 85 punkti, seega saab ta vähem kui Oksana.

Töötajad ei suhtu hindamissüsteemi alati positiivselt, kuna paljud neist ei mõista, miks nende kolleegid teenivad rohkem kui nemad. Selle taustal tekivad vaidlused ja arusaamatused, mis võivad viia personali voolavuse suurenemiseni ja kohtuvaidlusteni. Selle vältimiseks olge klassifitseerimisel ettevaatlik.

Pidage meeles, et teil on õigus hinnata ainult töötajate kogemusi, kvalifikatsiooni ning muid ärilisi ja kutsealaseid omadusi. Vastavalt Art. Tööseadustiku artikli 132 kohaselt on nende parameetrite alusel identsetele ametikohtadele individuaalse töötasu kehtestamine lubatud. Hinnete sidumine vanuse, soo, rassiga jne. peetakse diskrimineerimiseks.

Mida hindamissüsteem annab?

Hindamine võimaldab ühtlustada ja optimeerida tasustamissüsteemi. Õige lähenemisega punktide andmisel saab organisatsioon raha säästa, vähendades kehvema tööga töötajate või kergema töö tegijate palku. Süsteem võimaldab täpsemalt hinnata iga töötaja panust ja vastavalt sellele valida efektiivsemad motiveerimismeetodid.

Hinnete abil määratakse ametikoha olulisus konkreetsele töötajale määratud funktsioonide arvu alusel. Pärast kriteeriumide paikapanemist ja hinnangut ennast on kohe selge, milliste töötajate kohustusi saab teiste alluvate vahel ümber jaotada ja millist ametikohta vähendada.

Kui personali arvu vähendada ei ole plaanis, saab “nõrgad” töötajad suunata koolitusele, valides sobivaima programmi. Näiteks kui töötajal on lünki juhtimisoskuste valdkonnas, arendatakse neid koolituse kaudu. Personali hariduse ja kvalifikatsiooni tõstmine muudab ettevõtte tugevamaks ja jätkusuutlikumaks. Aja jooksul võtab see juhtiva positsiooni ja säilitab selle isegi kriisi ajal.

Hindamissüsteemi kasutavad organisatsioonid tunduvad vabadele ametikohtadele kandideerijatele atraktiivsemad, nii et juhtkonnal on lihtsam leida tugevaid spetsialiste, kes saavad oma kohustustega täielikult hakkama. Lisaks kasutavad kogenud personaliinimesed süsteemi personalijuhtimise vahendina - need loovad töötavate inimeste seas terve konkurentsi ning erialaselt silmapaistvad spetsialistid arvatakse personalireservi, et neid hiljem kõrgematele ametikohtadele edutada. Nii on võimalik säästa raha kesk- ja kõrgema taseme töötajate valikul, tõsta motivatsiooni ja hoida väärtuslikku personali.

Eelised ja miinused

Plussid ja miinused sõltuvad süsteemi arendamise õigsusest, vigade ja puuduste olemasolust. Enne klassifikatsiooni rakendamist mõelge, milliseid hüvesid organisatsioon saab ja milliseid materiaalseid kulutusi sellega kaasneb. Peamised eelised ja puudused saab välja tuua.

Süsteemi miinused

Hindamise eelised
  • raskused üksikute positsioonide hindamisel;
  • vajadus kaasata väliseksperte;
  • ajakulud;
  • dokumentide koostamise vajadus;
  • konfliktid palkade määramisel;
  • rahulolematute töötajate algatatud kohtuvaidlus.
  • palgakulude vähendamine, rahaliste vahendite ratsionaalne jaotamine;
  • tööjõuressursside optimeerimine;
  • palgakujundussüsteemi paindlikkus;
  • töötajate panuste ja pädevuste hindamine;
  • süsteemi läbipaistvus ja arusaadavus;
  • töötajate huvi arengu vastu.

Kui kahtlete, kas võtta kasutusele hindamine või mitte, viige läbi katse. Loo lihtsustatud süsteem mitmele ametikohale, hinda töötajaid, rahalisi ja muid hüvesid. Kui tulemus on positiivne, kaasake eksperdid ja laiendage süsteemi.

Kuidas arendada ja rakendada

Peaaegu kõik hindamismeetodid põhinevad Edward Hay loodud algsel süsteemil. See annab 32 klassi, kuid kohanemisprotsessi ajal vähendavad paljud eksperdid nende arvu. Need võtavad arvesse inimeste arvu ettevõttes, organisatsiooni struktuuri, finantsvõimalusi ja muid tegureid ning määravad kogutud info põhjal optimaalse hinnete arvu.

Tähtis! Kui töötate süsteemi ise välja, kasutage mitte rohkem kui 10-20 hinnet, vastasel juhul on teil raske vältida vigu, mis võivad põhjustada tõsist materiaalset kahju.

Hindamissüsteemi rakendamise etapid

Samm 1. Looge hindamissüsteemi moodustamiseks ekspertrühm või kaasake selle väljatöötamisse eksperte, kes selle töö ise enda peale võtavad.

Samm nr 2. Koostage ametikohtade nimekirjad personalitabeli alusel.

Samm nr 3. Viige läbi positsioonide põhjalik hindamine, kasutades küsimustikke, intervjuusid ja punktteguri meetodit. Teie eesmärk on määratleda peamised kohustused, ilma milleta on hindamissüsteemi väljatöötamine võimatu.

Samm nr 4. Kirjeldage töönõudeid. Lisaks kasutage kvalifikatsioonikataloogi. Jaga palka mõjutavad tegurid tasemeteks.

Samm nr 5. Leppige töötajate vahetute ülemustega kokku kehtestatud töönõuded. Vajadusel tehke eelnõude hindamissüsteemi kohandusi.

Samm nr 6. Kinnitage palgavahemikud – mida rohkem punkte, seda kõrgem on määr. Kui töökohustused muutuvad, liigub töötaja teisele tasemele ja vastavalt muutub ka tema palk.

Samm nr 7. Koostada tõendav dokumentatsioon: tellimused, hinnete kirjeldused.

Tähtis! Kui te ei kirjelda hindeid kohalikes eeskirjades, ei tutvusta töötajaid nendega ja hindate personali ainult mitteametlikult, võidakse sellist palkade jaotamist pidada ebaseaduslikuks ja teid karistatakse rahatrahviga.

Samm nr 8. Tutvustage töötajaid süsteemiga ja vastake kõigile küsimustele. Rõhutage, et kui teie kvalifikatsioon paraneb ja vastutus laieneb, muutub teie palk. Pärast seda hinnake töötajaid, registreerige tulemused ja määrake individuaalne palk.

Samm nr 9. Viia läbi töötasu palgaastmesüsteemi hindamine. Võrrelge tööjõu materiaalseid kulusid "enne" ja "pärast" selle rakendamist. Tehke see töö koos rahastajatega. Kui personalispetsialistid on liiga hõivatud, palgake vabakutselisi raamatupidajaid, näiteks Glavbukh Assistant süsteemi eksperte.

Samm nr 10. Jälgige oma töötajaid, nende motivatsiooni ja lojaalsust. Kui kaadri voolavus on kasvanud mõne spetsialisti palga alandamise tõttu, muutke süsteemi.

Kuidas probleeme vältida

Olenemata sellest, kes süsteemi üldiselt arendab, kaasake ettevõtte töötajaid, keda meeskond usaldab. Viige läbi hinnete, tariifide ja muude nüansside mitmeastmeline koordineerimine "ülevalt alla" ja "alt üles". See tähendab, et peate arvestama mitte ainult juhtide, vaid ka töötajate arvamustega.

Seadke ainult selged hindamiskriteeriumid – vältige ebamääraseid sõnastusi ja ebamõistlikke nõudmisi. Vaata iga paari aasta tagant üle oma palga suurust mõjutavad tegurid ja tee tariifigraafikus kohandusi. Mõelge konkureerivate ettevõtete töötajate turuväärtusele, inflatsioonimääradele ja palkadele.

Siduge hindamine motivatsiooni- ja tasustamispoliitikaga. Lisaks motiveerige oma töötajaid lisatasudega, mis ei sisaldu hindesüsteemis. Peaasi, et nad on alluvate vahel õiglaselt ära jaotatud. Pange kirja, mida töötajad peavad täiendavate lisatasude saamiseks saavutama. Nii tõstate tööjõu efektiivsust, millel on positiivne mõju organisatsiooni heaolule.

Väikeettevõtete uudiste jaoks oleme käivitanud spetsiaalse kanali Telegramis ja gruppides

Jaga:

Sarnased artiklid