Для подавляющего большинства россиян до сих пор непонятен термин «дискаунтер». С одной стороны, такие магазины внешне очень напоминают супермаркеты, с другой – обладают определенными отличиями.

Нестабильное экономическое положение в стране влечет за собой большие финансовые потери крупных торговых сетей. Тем не менее, как считают многие эксперты, именно компании-дискаунтеры имеют все шансы улучшить свое благосостояние, поскольку могут составить достойную конкуренцию крупным магазинам и уверенно развиваться. Рассмотрим подробнее, что такое магазин-дискаунтер, а также особенности его работы.

Что такое дискаунтер?

Первые магазины-дискаунтеры появились в середине прошлого века в ряде стран Западной Европы (в частности, в Германии), где они представляли собой торговые точки, в которых каждый желающий человек мог приобрести продукты первой необходимости по минимальной цене.

При этом владельцы таких лавок не вкладывали деньги в интерьер, а большая часть товара находилась попросту на полу в картонных и деревянных ящиках. Тем не менее в условиях послевоенного дефицита продуктов питания такой формат торговых точек приобрел огромную популярность у граждан разных государств.

Что же такое современный продуктовый дискаунтер? Это магазин, где представлен достаточно узкий товарный ассортимент, к тому же покупателям предоставляется минимальное сервисное обслуживание. Этот недостаток вполне компенсируется минимальными отпускными ценами на всю продукцию, расположенную на стеллажах и прилавках торгового зала.

Может возникнуть вполне резонный вопрос – за счет чего получается таких предприятий торговли? Существуют строго определенные принципы, на которых базируется работа магазинов-дискаунтеров:

• минимизация затрат на оформление торговых площадей;
• небольшое количество сотрудников;
• ограниченный ассортимент категорий имеющихся товаров;
• реализация продукции путем максимально возможного снижения отпускных цен;
• простая выкладка товара в торговом зале;
• гибкая система скидок.

Как правило, площадь таких магазинов составляет порядка 700-1000 м², и на них располагаются только те товары, которые пользуются большим спросом у покупателей. Обычно наценка на продукцию в дискаунтерах составляет 10-15% и ниже. Также в торговых точках такого формата практически отсутствуют складские помещения, поэтому большая часть продукции расположена непосредственно в торговом зале.

Важно: в дискаунтерах часто присутствуют только те товары, которые не нуждаются в фасовке, нарезке, взвешивании, нанесении штрих-кода, а также получении подробной консультации по характеристикам и способам использования. По этой причине от персонала не требуется высокой квалификации, к тому же уровень заработной платы сотрудников ниже среднего.

Поскольку дискаунтеры изначально себя позиционируют как магазины невысоких цен с узким (но крайне востребованным) ассортиментом, они в первую очередь нацелены на категорию граждан с уровнем дохода «ниже среднего». По этой причине большая часть таких торговых точек располагается непосредственно в жилых районах многих населенных пунктов.

Такие торговые объекты являются настоящим «золотым дном» для людей, которые рассматривают различные . Именно дискаунтеры позволяют приобретать большинство товаров, включая брендовую продукцию, по бросовым ценам. Поэтому это будет приносить немалый доход при открытии собственного магазина.

Предполагается, что человек может прийти в магазин, расположенный поблизости с его домом, и для этого ему не нужно пользоваться собственным транспортом. Существует очень небольшой процент дискаунтеров, рассчитанных на посещение владельцами автомобилей. Никто не вкладывает деньги в собственную парковку и удобные подъезды к торговому объекту – такие магазины располагаются на пересечении либо параллельно с крупными автодорогами. К тому же дискаунтеры всегда располагаются исключительно в пределах города.

Плюсы и минусы дискаунтеров

Как и иные виды торговых объектов, дискаунтеры обладают некоторыми положительными характеристиками и подводными камнями. К положительным сторонам этого формата работы магазинов следует отнести:

• мизерные отпускные цены на товары;
• минимальный мерчандайзинг, благодаря чему человек сам выбирает нужный продукт;
• стоимость продуктовых (и иных товаров) ниже рыночных;
• наличие существенных скидок (порой до 80%) для покупателей;
• проведение акций, благодаря чему некоторые продукты можно купить за бесценок;
• наличие в магазине товаров первой необходимости.

Также к плюсам дискаунтеров следует отнести отсутствие в них скоропортящихся продуктов. По этой причине покупатели могут не переживать, что им «подсунут» некачественный, просроченный товар с «перебитой датой». Но существуют и минусы данного формата торговых объектов, к которым относятся:

• отсутствие возможности в большинстве магазинов расплачиваться пластиковыми картами;
• наличие узкого ассортимента продукции;
• отсутствие чистоты в большинстве торговых точек;
• большая вероятность приобретения бракованной продукции.

Несмотря на тот факт, что в дискаунтерах достаточно часто можно купить товары со скрытыми дефектами, это практически никак не влияет на объем получаемой прибыли. Многие продавцы используют в подобных случаях следующие :

• При обнаружении помятой или разорванной упаковки стоимость на товар существенно снижается, и продукт без проблем забирается покупателем.
• При сильном повреждении товара к нему может быть добавлена в качестве бонуса небольшая безделушка, которая всегда пригодится в хозяйстве (например, упаковка батареек, набор одноразовых бритв, прочее).

Как работает магазин-дискаунтер?

Отметим, что единичных магазинов-дискаунтеров практически не существует, поскольку при такой экономической модели работы вложения себя попросту не оправдывают. К тому же обычно все торговые объекты принадлежат определенной сети, в которой насчитывается большое количество маркетов. Их можно условно разделить на магазины «жесткого» и «мягкого» дискаунта.

В первом случае товары в торговые залы поступают строго по графику из распределительных специализированных центров. Выкладка (мерчандайзинг) осуществляется в таре – картонных или деревянных ящиках. В свою очередь производители товаров упаковывают их таким образом, чтобы их можно было быстро выложить в магазине. По этой причине покупателям не приходится платить за пакеты, которые продаются практически во всех супермаркетах. Владельцы таких магазинов существенно экономят на минимальном количестве сотрудников, а также получают ощутимые льготы при проведении закупок продукции для торговых залов. Товары подбираются таким образом, чтобы на них был ежедневный покупательский спрос. Невысокая отпускная стоимость продукции всегда обусловлена строгой технологией функционирования всех магазинов, включенных в общую сеть дискаунта. Это неизменно предполагает расходы на логистику, построение менеджмента, вложение больших объемов инвестиций, что, безусловно, учитывается во время предприятия.

Что касается «мягкого» дискаунта, то в магазинах такого формата представлен больший товарный ассортимент, предусмотрен минимальный сервис, а клиенты могут рассчитывать на средний уровень обслуживания. В таких торговых объектах работа происходит по принципу самообслуживания, а цены на отпускаемую продукцию ниже средних. Обычно площадь «мягких» дискаунтеров составляет порядка 400-700 м², а складских помещений - до 200 м². В торговых залах располагаются до 1,5 тыс. наименований продукции, до 10 единиц кассовых аппаратов, а количество персонала колеблется в пределах 25-30 сотрудников. В течение рабочего дня в таком магазине количество покупок не превышает 2,5 тыс., а оборот за месяц составляет около 15-20 млн рублей.

Помимо продуктовых дискаунтеров, существуют форматы работы магазинов по продаже бытовой техники, электроники, одежды, обуви и иных товарных групп. Разберем некоторые особенности их работы:

1. Магазины-дискаунтеры электроники. Такие торговые предприятия продают в розницу популярные товары, которые представлены в большинстве оффлайн-магазинов электроники. Наценка на продукцию незначительна, поэтому предприятия позволяют себе продавать технику в неограниченных количествах. Порой крупные магазины обращаются к таким дискаунтерам за покупкой тех или иных партий товаров. Практически у всех компаний такого формата не обходится без , что обеспечивает дополнительный канал продаж. Оплата за продукцию обычно осуществляется при помощи платежных терминалов и электронных платежных систем. Для постоянных клиентов предусмотрена гибкая система скидок.
2. Дискаунтеры бытовой техники. Во многом данный формат схож с предыдущим, однако имеет несколько небольших различий. В первую очередь такие компании продают потребителям отремонтированную технику, а также электронику, которая долгое время пребывала на складах и витринах. На сегодняшний день практически все дискаунтеры сотрудничают с китайскими производителями, у которых качество продукции на высоте и ничем не отстает от западных аналогов.
3. Магазины-дискаунтеры по продаже обуви. Отличие таких торговых площадок заключается в высоком качестве предлагаемой продукции и в низких отпускных ценах. Это обеспечивает огромные потоки покупателей, благодаря чему продукция никогда не залеживается на складах. Явными лидерами на рынке являются российские компании «Маттино» и «Центр обуви» (которая, кстати, выпускает обувь под собственной торговой маркой). Товары рассчитаны на покупателей с низким уровнем дохода. Как правило, реализуется обувь российского и китайского производства, а также ходовые модели многих европейских поставщиков. В магазинах обувь представлена в огромном ассортименте и выложена таким образом, что покупатель самостоятельно выбирает для себя подходящий вариант. Как правило, на таких площадках работает минимальное количество продавцов.

Как видно, дискаунтеры способны работать гораздо эффективнее привычных супермаркетов, продажи которых в период экономической нестабильности значительно сокращаются. Этого нельзя сказать о дискаунтерах, чей оборот даже при самых худших прогнозах в кризис способен увеличиться до 40%.

Сохраните статью в 2 клика:

Как показывает практика, в Российской Федерации данный формат торговых объектов полным ходом набирает обороты. Нередко магазины располагаются в местах с большими потоками людей, которые впоследствии становятся мотивированными потребителями, посещающими торговые залы с целью приобретения конкретного товара на постоянной основе.

Вконтакте

E-commerce, интернет-магазины

Техника, электроника, сотовый ритейл

«Ситилинк» – дискаунтер особого типа

«Ситилинк» – один из лидеров российской интернет-торговли, позиционирующий себя как электронный дискаунтер бытовой техники и электроники. Хитрость в том, что дискаунтер этот, по словам его генерального менеджера Михаила Славинского, вовсе не классический. Этой и другими маркетинговыми хитростями, а также своим взглядом на рынок первое лицо делится с аудиторией сайт.

- Как устроен «Ситилинк»? Дискаунтеров на рынке много…

- «Ситилинк» – дискаунтер не в классическом виде. Обычно дискаунтер подразумевает неширокий ассортимент по хорошей цене. Таким образом, снижаются расходы на обеспечение этого самого ассортимента. Ведь под него надо найти соответствующий товар, уторговать массу цен с разными поставщиками, складировать, доставлять, пополнять и прочее. У нас же система с широчайшим в своей области предложением и, тем не менее, с низкими ценами на все это многообразие.

Наш сайт в интернете является общей витриной сети, через него и поступает большинство заказов. Их забирают в крупных магазинах-складах, где можно еще что-то докупить к заказу, и на небольших пунктах выдачи, плюс обычная доставка до места.

- Как всё это выглядит в цифрах?

Всего 36 магазинов от 1 тыс. до 10 тыс. кв. м и около 400 пунктов выдачи. Плюс колл-центр. Если ввести в нашу беседу такое понятие, как способ формирования покупки, то окажется, что порядка 80% заказов делаются на сайте «Ситилинк», 10% – через колл-центр – по телефону, остальные покупки совершаются через специальные электронные терминалы в самих магазинах. Таким образом, покупатель не теряется среди полок, выискивает всё в электронном каталоге.

Если систематизировать по способу получения покупок, то около 57% заказов забирают в магазинах-складах, 33% – в пунктах выдачи, остальное приходится на адресную доставку. В случае претензий, обращаются в пункт доставки или полноформатный магазин. Причем для постоянных покупателей срок возврата чуть больше стандартного.

- За счет чего «Ситилинк» может себе позволить низкие цены при широчайшем ассортименте?

Наш принцип: минимизируем затраты – держим низкие цены. Прежде всего, мы технологичны. Автоматизируем и оптимизируем все, что возможно. , образованный в 2008 году, является старейшим оператором в этом сегменте рынка и в нашем распоряжении давно отлаженная структура, поставки и логистика, система управления и контроля. Другими словами, вся бизнес-модель , как и сама сеть, давно слажены и многократно выверены. Масштаб бизнеса позволяет получать определенные преференции у поставщиков, а это серьезный фактор, который, в том числе, обеспечивает привлекательность ценников, уникальные условия сотрудничества и работы, крупномасштабные заказы. Более того, мы являемся важнейшим каналом продаж крупнейшего в России дистрибутора техники – холдинга MERLION, в который входит «Ситилинк». Через MERLION осуществляется немалая доля закупок. Таким образом, на входе получаются очень хорошие условия на закупочную стоимость. Аскетичный формат дискаунтера позволяет нам серьезно «сушить» операционные косты. Оптимизируем штатное расписание и расходы на рекламу, аренду.

Изначально открывались за городом, но покупатель изменился и теперь из-за разницы в 500 рублей не едет далеко, поэтому долго и тщательно отбираем площади под точки в городе. Большая часть покупок, как я говорил, - это заказы через наш сайт. Поскольку общая витрина всех магазинов – интернет, то в торговых залах витрин нет и продавцов гораздо меньше, чем в классической рознице. Рекламные бюджеты тратим все в том же интернете, а не на наружку или СМИ. В общем и целом «Ситилинк» – компания очень сухая по затратам.

- Поговорим о планах.

До 2022 года планируем открыть еще сотню магазинов-складов, на тысячу увеличить число пунктов выдачи «Ситилинк-мини». Продолжим технически совершенствовать интернет-витрину Останемся экспертом в своем поле, которого давно знают и потому доверяют. Развиваться будем, как и всегда, на собственные средства, ведь мы, крупные, действуем в составе еще более крупного холдинга и имеем возможности обходиться без привлеченных средств.

- В каком состоянии сейчас находится онлайновый рынок компьютерной, цифровой и бытовой техники?

Начиная с 2008 по 2014 год, российская интернет-торговля росла в среднем на 42,5% в год. В два последующих года картина серьезно изменилась: по данным аналитического отдела «Ситилинк», в этот период ежегодный рост не превышал 10%. С лета 2016-го наш рынок чуть восстанавливается, но в 1-м квартале 2017-го – снова топчется на месте. Просели сегменты IT для офисов, фототехники, электроники, выросли телеком и бытовая техника. Розничные цены взлетели не так сильно, как рухнул курс рубля. Конкуренция стала жёстче. При этом крупные федеральные игроки и дальше растут, а небольшие региональные отступают или вовсе пропадают. Самый общий тренд: народ выбирает бюджетные решения. Замечу, что покупателям было сложно выстроить новую систему координат, необходимо было адаптироваться к новым экономическим реалиям, и лишь в прошлом году россияне постепенно стали возвращаться к более активносму потреблению.. 2016 год стал годом дискаунтеров. Покупают теперь менее дорогую технику – от именитых брендов переключили внимание на не слишком известных, да и именитые стали выпускать бюджетные модели.

И каковы параметры вашей сети на таком фоне? Видел утверждение российского Forbes, что в 2016 году «Ситилинк» вошёл в десятку самых дорогих компаний Рунета с оценкой в $530 млн. Это корректная оценка?

Не очень ясно, что именно они оценивали, активы, капитализацию? В любом случае наши финансовые показатели быстро растут и в кризис. Продажи в 2016 году – плюс 22%. За 5 месяцев 2017 года они выросли на 30% по отношению к аналогичному прошлогоднему периоду и составили 20 млрд рублей. Май вообще оказался аномально высоким по продажам – рост на 50% к прошлогоднему маю.

Многие операторы стремятся объявить себя территориями низких цен, единицы из них достигают действительно поразительных результатов. У всех на слуху цены AliExpress, удачно действует Ozon. Кого вы считаете ближайшими конкурентами?

Мы не считаем AliExpress нашим прямым конкурентом. Китайский ритейлер работает в другой нише. У него низкий средний чек – около $20, поскольку основная масса покупок приходится на так называемую «мелочевку». И лишь треть продаж – электроника. Но должен признать, что AliExpress постепенно становится ближе к нашей аудитории, и мы начинаем ощущать с его стороны некоторое давление. Но очевидны и выгоды для нашего рынка. Крупный иностранный игрок помог интернет-торговле увеличить обороты, расширить аудиторию интернет-покупателей. На недорогих покупках люди преодолели барьер недоверия к шопингу в онлайне, убедились, что там нет особых рисков в приобретениях с предоплатой. Низкий чек позволяет расслабиться и получить удовольствие от покупок. Немалое число новообращенных онлайновых покупателей попало и в «Ситилинк».

Что касается Ozon, то у него другой путь развития. Это мультикатегорийный гипермаркет с совершенно разными товарными группами. Мы же специализируемся на компьютерной, цифровой и бытовой технике, укрепляем нашу экспертную и ценовую компетенции внутри него.

«Эльдорадо», «М-Видео», «Техносила» близки к нам по ассортименту, но у них ставка на офлайн и свои товарные акценты.

В России продолжается дискуссия о трансграничной торговле – кросс-бордере, у экспертов мнения нередко диаметрально противоположные. Так драйвер это для электронной розницы или барьер для российских ритейлеров?

На мой взгляд, на этот вопрос нет однозначного ответа. То, о чем я говорил выше: как и любое серьезное явление, развитие трансграничной торговли имеет и плюсы, и минусы для нашего рынка. Я не буду отрицать, что есть и положительное влияние на рост клиентской базы российских онлайн-ритейлеров, конкурентную среду, развитие логистики, современных форм платежей и способов покупки. Однако российские законы на данный момент не обязывают зарубежных игроков соблюдать закон «О защите прав потребителей», исполнять гарантийные обязательства, нести издержки по сертификации продукции и, что самое главное, платить ввозные пошлины и НДС. Все это остается на совести наших иностранных коллег. А это ставит зарубежных и отечественных ритейлеров в неравные условия. При этом оффшорная торговля растёт темпами, опережающими российский рынок в два-три раза ежегодно. Среднегодовой совокупный темп роста за последние 7 лет приближается к 80%.

В прошлом году, по оценке АКИТ (Ассоциация компаний интернет-торговли), доля трансграна в общем обороте российского e-commerce достигла 33%. Могу предположить, что если ситуация не изменится, то в ближайшие годы этот показатель может достигнуть 50%. Выравнивание условий для российских и иностранных ритейлеров – актуальная тема для всего рынка. Если не будет законодательного регулирования трансграничной торговли, то наше государство потеряет триллионы рублей. Зачем кормить чужую экономику?

Не только экономический кризис стал причиной развития магазинов-дискаунтеров, но и новый тренд – экономия на покупках. Не важно каков финансовый достаток покупателя, важно то что экономят сейчас все на чем только можно. Сейчас мы познакомимся с таким термином в торговле, как – дискаунтер.

Суть дискаунтеров

Дискаунтер – это прежде всего, розничный магазин с ценами ниже среднего прайса и минимальным сервисом.

Вы можете там купить все, что угодно, однако большинство дискаунтеров торгует товарами широкого потребления и одеждой. Целевой группой считаются покупатели со средним и низким доходом.

Вы наверняка, в своем городе, знаете множество дисконтных магазинов. К стати, слово дисконт (от англ. discount) переводиться как – скидка, дисконт, обесценивать, скидывать. Именно от этого слова и произошел термин – дискаунтер. Еще с середины прошлого столетия, дискаунтеры обрели популярность в Европе, а сегодня покоряют и наш ритейл. Такие магазины открываются сразу небольшой сетью, так как иначе очень тяжело выйти на прибыль из-за низкой маржинальности товара в 5-10%. Дискаунтер редко открывают за городом, торговые точки наоборот концентрируются в спальных районах и транспортных развязках, что еще раз подтверждает направленность на розничного потребителя.

Почему дискаунтеры развиваются?

Уже доказано временем, что люди готовы отказаться от определенного качества обслуживания взамен на низкую цену товара, поэтому во многих дискаунтерах самообслуживание. Вы можете увидеть сотни единиц товара, и при этом всего лишь одного кассира. Если вы посетите брендовые магазины: Adidas, Puma, Rebook, а затем найдете их дисконтные точки, то разницу вы увидите сразу. Во первых в дискаунтерах все проще:

Крупные бренды всегда имеют свою дисконтную сеть, так они имеют множество требований к реализации своего товара (товар не должен лежать с другим брендом, цена не должна быть ниже чем …, поддержание имиджа бренда и т.д.). Со всей сети фирменных магазинов, залежалые и уже не модные вещи стекаются в брендовые дискаунтеры. Не смотря на правила, желание избавится от неликвида и получить при этом хоть какую-то прибыль заставляет даже крупные бренды продавать свой товар другим (не сетевым) дискаунтерам.

Виды дискаунтеров

Дисконтные магазины можно разделить на 2 категории: жесткие и мягкие дискаунтеры. Жесткие преследуют цель максимальной минимизации своих издержек на все: на персонал, размер помещения, способ экспонирования товара, класс и состояние товара, отсутствие расчета по карте и т.д. Такие магазины имеют площадь до 700-800 м2.

Мягкие дискаунтеры имеют как правило выше ценник за счет того что в цене товара заложен минимальный уровень комфорта и сервиса для покупателя: продавец консультант, на 1 единицу товара отводиться больше места на ее экспонирование, интерьер помещения создает минимальный уют, больше ассортимент, несколько касс и т.д.

А как с качеством дисконтного товара?

Слухи о том, что в стоковых магазинах товар плохого качества – это неправда. Процент магазинов, которые продают подделку или не кондицию так мал, что им можно пренебречь. Торгуя некачественным товаром, торговая точка, долго не живет, из-за высокой конкуренции с брендовой и недорогой одеждой. Поэтому, не стоит брезговать и боятся дискаунтеров. Да, вы возможно столкнетесь с незначительным браком (повреждение упаковки, отсутствие пуговицы и т.д.) или отсутствием своего размера, но в целом 99% вещей соответствую товарной кондиции.

Где дискаунтеры берут свой товар?

Если магазин не принадлежит конкретной сети, то он торгует под своим отдельным и независимым брендом. Менеджеры по закупкам, находят крупные брендовые магазины (и за рубежом в том числе) и выкупают у них неликвидный товар с минимальной наценкой, а иногда даже и в минус (off-price) — это происходит из-за сильной затоварки склада или из-за каких-либо внешних факторов рынка. Так бутик избавляется от залежалого товара, возвращает оборотные средства, и повышает узнаваемость своего бренда. Таких магазинов очень много и в каждом есть неликвидный товар, от которого так хочет избавится хозяин магазина.

С продуктами похожая ситуация. Скоропортящихся продуктов, в дискаунтерах, вы не увидите, однако все остальные продукты в ассортименте. Такие магазины делают прибыль большими оборотами реализуемой продукции и маленькой наценкой. Сокращение издержек на внешний вид магазина, рекламу, персонал, позволяет это делать.

Слухи о том, что в дисконтных магазинах продуктов продают просроченный товар, является – мифом. Вы может увидеть товары не всех брендов и видов, можете столкнутся с небольшим сроком годности, но не как не с испорченными продуктами, дискаунтеры строго следят за этим и совершают закупки непосредственно на производстве.

Как продвигать дисконтный товар?

Не смотря на цену и все такое, у дискаунтеров тоже бывает застой в продажах. Однако методы увеличения продаж у них немного отличаются от обычных магазинов. Самым эффективным методом являются , например:

• Две вещи по цене одной или три вещи и одна в подарок.
• Скидка 50% на товар у которого ценник заканчивается на ноль.
• Возврат средств на карту.
• Бонусные карты постоянного покупателя (доступ к дисконту превышающий ценник, только через карту).
• Дополнительный дисконт на чек выше 100$.

Как вы заметили, уклон делается на количество, покупателя провоцируют купить больше единиц товара. Большой оборот – это основная идей дискаунтера.

Выводы

Дискаунтеры – это популярный и востребованный тип розничного магазина, ведь сэкономить – это все равно, что заработать! Возросший интерес к дисконтным магазинам, усилил конкуренцию между ними. Если раньше стоки одежды выглядели как секонд-хенды, то сейчас уже все чисто, красиво, вам улыбаются и складывают покупки в красивый пакет. Если вы готовы пожертвовать своим имиджем (купив вещь из коллекции прошлого года), но сэкономить при этом не мало денежных средств, тогда добро пожаловать в ближайший дискаунтер.

Save-a-lot - сеть магазинов формата «жесткий дискаунтер», насчитывает более 2300 магазинов в 39 штатах США. Ритейлер открывает магазины через предоставлений «лицензий на открытие», по сути - по схеме франчайзинга. Продажи в 2012 году составили около 4 млрд долларов США. Ритейлер обслуживает более 5 млн покупателей по всем штатам каждую неделю, предлагая экономию до 40% на некоторые группы товаров, в сравнение с обычными магазинами. Сеть Save-a-lot является одним из лидеров на розничном рынке США.

Придерживаясь формата «жесткий дискаунтер», Save-a-lot предлагает своим покупателям ограниченный ассортимент из базовых товаров по максимально низким ценам. В среднем, торговая площадь дискаунтера Save-a-lot составляет 1400 м кв, хотя есть магазины Save-a-lot форматом 930 м кв и 1900 м кв. Среди главных конкурентов - ALDI, Walmart, Bottom Dollar Food и другие долларовые продуктовые магазины

Ассортимент - только базовый

В ассортименте каждого магазина - около 1250 наименований основных групп товаров: бакалеи, фруктов, овощей, замороженной продукции, пива, вина, рыбы и мяса. Товары располагаются, преимущественно, в картонных паллетах, в которых они прибывают от производителя - это снижает расходы ритейлера на полочное пространство и рабочую силу. В каждом магазине Save-a-lot покупателю предлагается 800 сильных позиций под СТМ Save-a-lot, многие из этих товаров поставляются крупными производителями. Надо отметить, что ритейлер развивает несколько СТМ, среди них: Kaskey«s (супы), Coburn Farms (молочные продукты), Bubba (газировки), J. Higgs (соленые снеки), Kurtz (приправы), Mantia»s (паста и соусы к пасте), World"s Fair (замороженные десерты) и другие.

Ассортимент активно контролируется Save-a-lot, включая разработку, упаковку и мерчандайзинг в магазине. Ритейлер Save-a-lot использует матрицу планирования ассортимента 85/15, где 85% товаров являются частью основной общенациональной программы с целью управления эффективностью и определяются в центральном офисе, а 15% - определяются местными или этническими потребностями покупателей.

Компания предлагается 100% гарантию на товары СТМ. Многие из них были названы в честь сотрудников компании - отличный инструмент повышения морального духа и лояльности среди торгового персонала.

Дискаунтер также продает небольшую часть нон-фуд: товары для дома, косметические средства, товары для здоровья. В магазинах сети Save-a-lot не продается выпечка, горячий кофе, готовая еда, нет салат-баров, суши-баров и т.п. Отсутствие этих товаров позволяет сосредоточиться на базовом недорогом ассортименте и создает у покупателей ощущение низких цен в магазине.

Небольшая зона свежих продуктов располагается у входа в магазин. Как правило, у входа также выставляются товары под акцией «Особенные покупки» (Special Buys). Эти товары всегда выкладываются в паллетах и коробках производителя, а цены на них - значительно дешевле, чем на товары-аналоги известных брендов. В секции «Особенные продукты» также выставляются брендованные товары по сниженным ценам.

Save-a-lot стремится располагать свои дискаунтеры в густонаселенных районах и не ориентируется на транспортные потоки, в отличие от таких ритейл-гигантов, как Walmart и Tesco. Благодаря этому, ритейлер способен открывать магазины в тех городских районах, которые более крупные конкуренты не рассматривают из-за низкой интенсивности автомобильных потоков. Ритейлер планирует удвоить количество торговых точек до 2014 года, наращивая рынок вокруг своих распределительных центров.

Покупатели - пожилые женщины с food stamps

Средний возраст клиентов Save-a-lot - 55 лет и выше, 80% покупателей - женщины. Средний доход семьи покупательницы Save-a-lot - от 15 000 до 50 000 долларов США, однако, средний показатель не превышает 35 000 долларов США. Около 35% семей имеют детей в возрасте до 18 лет. Значительное количество покупателей Save-a-lot отоваривают в этих магазинах продуктовые карточки «food stamps». Эти карточки выдаются местными социальными службами малообеспеченным семьям, они лимитированы по числу покупок и по ним нельзя купить алкоголь, сигареты и некоторые виды товаров.

Согласно данным компании, в зоне Save-a-lot проблема сахарного диабета в семьях в четыре раза острее, чем в среднем по стране. Поэтому ритейлер запустил линейку продуктов СТМ «Healthy for you» с пониженным содержанием жиров, сахара и натрия.

В новой стратегии Save-a-lot идея здоровой пищи будет играть более важную роль. Ритейлер заключил соглашение с Департаментом сельского хозяйства ряда штатов и местными производителями для продажи местных продуктов питания.

14.08.2008

Хочешь быть богатым - работай для бедных. В российских реалиях эта простая истина оказалась слишком неоднозначной. Отечественные дискаунтеры постепенно меняют свое позиционирование. Как показала практика, дешевые магазины в нашей стране не приживаются.

Владельцы крупнейшей в Европе немецкой сети дискаунтеров Aldi братья Тео и Карл Альбрехты очень богатые люди. К началу 2000-х годов их состояние оценивалось от $25,6 млрд до $41,1 млрд. Обоим уже около 90 лет. «Короли розничных продаж», как называют их западные журналисты, никогда не общались с прессой. Однако Aldi давно не нужна реклама. На родине эта сеть безумно популярна. Пожалуй, только в ее магазинах выстраиваются очереди около касс. Соседние заведения практически пустые. Девиз Aldi - самые лучшие цены в городе, продукты там могут стоить в два раза дешевле, чем в среднем по рынку.

Компанию Aldi в 1948 году основала мать братьев Альбрехт. Она открыла бакалейную лавку в городке Рурх, которая позже превратилась в небольшой магазин. Сыновья растиражировали формат. Поскольку население послевоенной Германии нуждалось в дешевых товарах, братья стали работать в недорогой нише. Карл и Тео не тратились на рекламу, на покупку стеллажей для торговых залов, продукты в магазинах выставляли прямо в коробках на полу. Сервис в таких заведениях минимальный, поэтому на персонал тоже не надо тратиться. В одном магазине могут работать всего четыре человека. Бизнес пошел, и уже в 1960 году сеть Aldi насчитывала 300 точек. Позже братья Альбрехт разделили бизнес, появились компании Aldi Sud и Aldi Nord. Торговые точки обеих фирм работают под единой вывеской (слегка отличается лишь дизайн магазинов), имеют единые закупки. Сегодня обе компании контролируют 20% германского рынка розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. «Aldi является одним из самых крупных закупщиков товаров в мире», - говорит Ольга Сагирова, партнер Roland Berger Strategy Consultants GmbH.

Не менее успешна немецкая сеть Lidl, основной конкурент Aldi. Она считается родоначальником формата «мягкий дискаунтер». Ассортимент дискаунтеров, как правило, невелик. Aldi долгое время ограничивалась 800 наименованиями (сейчас 1000 - 1200) самых востребованных повседневных продуктов. Кулинарии, салатов, свежих полуфабрикатов там не продают. До 95% оборота Aldi приходится на товары под собственной торговой маркой (privat lable). Такая продукция стоит очень дешево.

«Опросы покупателей показывают, что private lable Aldi занимает первые строчки в рейтингах по качеству продуктов», - рассказывает Сагирова. Основное отличие Lidl в том, что в ассортименте больше брендированного товара. На собственные марки приходится 70% оборота. Поэтому и стоимость продуктовой корзины в Lidl на несколько процентов выше, чем в Aldi. Сегодня Lidl держит 10 - 15% розничного продуктового рынка Германии. В целом, в Германии дискаунтеры контролируют 50% розничного продуктового рынка. В таком же формате работают, в частности, сети Penny Markt, Netto. Вообще формат дискаунтеров достаточно популярен по всей Европе. Хотя в каждой стране владельцам таких магазинов приходится учитывать местные особенности.

Дискаунтер по-русски

На заре становления современных форматов розничной торговли дискаунтеры привлекали многих российских бизнесменов, которые изучали западный опыт. Например, основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий признавался, что пытался скопировать Aldi, предлагая в своих магазинах порядка 1000 наименований товаров. Однако вскоре бизнесмен выкинул из своего лексикона иностранное слово «дискаунтер» и стал позиционировать свои точки как «магазины у дома по низкой цене».

Сегодня к дискаунтерам относят «Магнит» (управляющая компания «Тандер»), «Пятерочку» (Х5 Retail Group), «Дикси» («Дикси»), «Копейку» («Копейка») и «Дешево» (ГК «Виктория»). Еще несколько лет назад владельцы всех российских дискаунтеров не стремились предлагать широкий ассортимент, они заполняли магазины недорогими региональными брендами и не вкладывались в оборудование торговых залов. Со временем сети недорогих магазинов начали приспосабливаться к потребностям рынка. Стали улучшать сервис, заботиться об оформлении торгового зала, расширять ассортимент, вводить более дорогие бренды и даже продавать кулинарию и охлажденные полуфабрикаты.

«Если магазин не может обеспечить значимого ценового преимущества, он должен привлекать покупателя интересным ассортиментом или, к примеру, выгодным расположением», - говорит Сагирова.

«В России нет таких дискаунтеров, которые приняты в Европе. Здесь все магазины, и дискаунтеры и супермаркеты, очень похожи друг на друга», - отмечает директор по маркетингу сети супермаркетов «Оливье» Герард Конинг, проработавший 20 лет в ведущей голландской сети эконом-супермаркетов С-1000, которую развивает компания Ahold. «Наши бизнесмены очень талантливые люди. Если бы они работали в условиях немецкого рынка, то, возможно, смогли бы создать сеть дискаунтеров, сравнимую с Aldi. Однако правила диктует тот рынок, в условиях которого существует компания», - добавляет Ольга Сагирова.

Эксперты банка UBS оценивают объем российского рынка современных форматов розничной торговли в $55 млрд, что составляет около 29% всего розничного оборота продовольствия. На долю гипермаркетов приходится 7,8%, супермаркеты занимают 8,8%. Так называемые дискаунтеры контролируют 12,4%. Как отмечает Светлана Суханова, аналитик UBS, в 2006 году дискаунтеры контролировали 11%. Рост оборота в сегменте гипермаркетов в 2007 году составил 72%, супермаркеты выросли на 36%, а дискаунтеры - на 48%. «Гипермаркеты заменяют открытые рынки, поскольку предоставляют широкий ассортимент, а дискаунтеры - универсамы советского образца», - комментирует Суханова. В большинстве своем дискаунтеры расположены в спальных районах с высокой плотностью населения.

Одна из причин быстрого роста магазинов эконом-класса в том, что для них относительно просто подобрать площади. Под такую торговую точку можно арендовать или купить, к примеру, довольно узкий зал или даже подвал. По данным Roland Berger Strategy Consultants GmbH, российские дискаунтеры в большинстве своем занимают 300 - 1000 кв. м, предлагая от 1000 до 3000 наименований товаров. Уровень наценки на основные продукты составляет в среднем 25 - 30%. «При высоких темпах роста сетей наценка не может быть ниже. При работе с брендами, если сети удается обеспечить ценовое преимущество на 3 - 5% по сравнению с средними рыночными ценами, это уже большое достижение», - отмечает Ольга Сагирова. По ее словам, например, Aldi имеет возможность делать лучшее ценовое предложение за счет высокой доли privat lable, так как сеть сама выступает в роли производителя.

В российских же сетях эконом-класса на собственные торговые марки приходится 8 - 15% оборота. Такая ситуация связана не с особенностью местного подхода к розничному бизнесу, а с рынком производителя. «В наиболее востребованных категориях товаров, в которых обычно и создаются privat lable, сложно найти производителя, способного делать качественный товар. Мощности надежных производителей, как правило, загружены под завязку собственными брендами, - говорит Сагирова. - Разумеется, есть производители, которые хотели бы сотрудничать с сетями. Например, Aldi в Германии, начиная сотрудничать с мелкими и средними производителями, многим помогла стать мировыми лидерами в своей категории. Однако в России желающих не так много, а сетям нужен очень значимый объем продукции».

Нам дешевого не нужно

По мнению экспертов, российский потребитель часто не готов покупать privat lable. «Любовь местного населения к брендам отмечают многие западные ритейлеры. Слишком долгое время мы были отрезаны от сладкого мира Coca-Cola», - говорит Наталия Балашова, генеральный директор компании маркетинговых решений «Страгет».

«Мы проводили в Москве исследование - потребности покупателей здесь серьезно отличаются от западных, - рассказывает Герард Конинг. - В Европе состоятельный менеджер на своей дорогой машине может заехать в дискаунтер за несколькими бутылками вина подешевле, а потом с удовольствием похвастается перед коллегами, сколько ему удалось сэкономить. В России как только у человека появляются деньги, он тут же переходит в магазин, где сервис выше и есть новые интересные бренды. Именно дорогой новинкой он хвастает перед коллегами».

По словам Герарда Конинга, ассортимент российских дискаунтеров, который и так выше, чем в аналогичных западных магазинах, российскому потребителю кажется узким. В команде со своим соотечественником Люком Де Йонгом, также работавшим в голландской сети С-1000, Конинг будет развивать в России сеть эконом-супермаркетов под маркой «Оливье». Проект принадлежит компании Smart Value Retail, которую в 2007 году основали Сергей Верещагин и Олег Трыкин, акционеры премиумной сети «Азбука вкуса». Планируется, что к концу 2010 года сеть «Оливье» будет насчитывать 40 магазинов, ее годовой оборот составит порядка $400 млн. Ассортимент сети будет насчитывать 7000 наименований. Площадь одного магазина составит 1000-1500 кв. м, что соответствует классическому супермаркету. «Оливье» предложат свежие овощи, фрукты, а также различную кулинарию. Громких заявлений об особо выгодном ценовом предложении менеджеры «Оливье» не делают. Конинг лишь отмечает, что цены «Оливье» будут конкурентны на рынке. Согласно прогнозам авторов проекта, средний чек в магазинах «Оливье» должен составить 350-400 рублей.

«Формат классического дискаунтера поверг бы российского потребителя в шок», - подчеркивает Конинг.

«Классические дискаунтеры представляют собой скорее склад, чем магазин. Покупатель сам должен распаковать товар, достать его из коробки, а наш потребитель настроен на более высокий уровень и никогда не простит магазину, если тот напоминает ему о ненавязчивом советском сервисе», - считает Балашова.

«Дискаунтеры родились в Германии при двух основных условиях: дешевая недвижимость и дорогая рабочая сила. В России все наоборот», - говорит Светлана Суханова. Если сегмент гипермаркетов в России создают западные ритейлеры, то на рынке дискаунтеров главенствуют отечественные игроки. Менеджеры Aldi и Lidl изучают российский рынок, часто приезжают в Россию.

«Однако в ближайшее время ожидать их прихода на российский рынок не стоит», - полагает Герард Конинг. По его словам, российский рынок розничной торговли напоминает европейский 10-15-летней давности. Форматы розничной торговли здесь еще только складываются.

«Формат современного европейского дискаунтера появится в России лишь тогда, когда рынок будет достаточно насыщен и в результате конкуренции ценовое предложение дискаунтера станет на порядок отличаться от предложения супермаркета», - считает Конинг.

«Сегодня все отечественные игроки, которые именуют себя дискаунтерами, находятся в поиске. Пока сложно сказать, что за формат они в итоге создадут», - резюмирует Сагирова.

Магазины у дома

Основатель ведущей отечественной розничной сети «Магнит» Сергей Галицкий говорил о себе в интервью одному из деловых изданий: «Я - «кубаноид» (от слова «Кубань»), сижу в Краснодаре и открываю маленькие магазины». В молодости Сергей Галицкий успел поработать грузчиком и банковским клерком. В начале 90-х годов он основал дистрибьюторскую компанию «Трансазия», которая занималась торговлей косметикой и парфюмерией. Позже бизнес пришлось разделить с партнерами. Галицкий создал компанию «Тандер», которая поначалу занялась дистрибьюцией продуктов.
В 1998 году «Тандер» открыла первый магазин в Краснодаре. С форматом Сергей Галицкий определился только в 2000 году, когда объединил несколько своих точек под брендом «Магнит» и стал позиционировать магазины в формате «дискаунтеров». Однако последние несколько лет Галицкий предпочитает называть свою сеть «магазинами у дома». Сегодня в магазинах «Магнит» можно купить, помимо стандартных продуктов, и салаты, и охлажденные полуфабрикаты.

Пока другие ритейлеры осваивали Москву и Питер, Галицкий работал в городах с населением от 50 000 до 500 000 человек. Средняя площадь одной точки составляет 443 кв. м (из них торговая - 292 кв. м). В ассортименте 3500 наименований товаров.

«Небольшие площади и скромный ассортимент этих дискаунтеров обусловлены работой в регионах с невысокой покупательной способностью», - комментирует аналитик «Финам» Сергей Фильченков.

«Низкой покупательной способностью жителей регионов объясняется невысокий показатель оборота сети - $6300 на кв. м в год. Аналогичный показатель в магазинах Х5 составляет $9900, а в «Дикси» - $10 500», - добавляет Светлана Суханова.

Между тем в рейтинге ведущих российских торговых сетей за 2007 год, составленным компанией INFOLine, «Магнит» занимает третье место по обороту после компании Х5, которая объединяет сети «Пятерочка» и «Перекресток», и Metro Group, и первое - среди дискаунтеров. В течение прошлого года количество «Магнитов» увеличилось с 1893 до 2197 точек, а оборот сети вырос на 46,8% и составил $3,676 млрд. «Магнит» всегда называли одной из самых быстрорастущих сетей, ее сильная сторона - хорошо отлаженная схема выхода в регионы.

«Добиться успеха компания смогла во многом благодаря тому, что долгое время была сосредоточена на развитии одного формата магазинов, - комментирует Ольга Сагирова. - Многие другие ритейлеры осваивали сразу несколько сегментов. Когда ты работаешь в одном формате, у тебя есть возможность совершенствовать его. Гипермаркеты сеть начала развивать позднее, как в свое время сделала и Lidl». Первый гипермаркет «Магнит» был построен в конце 2007 года.

«К началу 2009 года сеть планирует открыть около 20 магазинов данного формата. При этом динамика развития небольших точек сохраняется на достаточно высоком уровне», - говорит Фильченков.

В апреле 2006 года «Магнит» провел IPO, разместив 19% акций за $368,35 млн. Большая часть вырученных средств направлена на развитие сети и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. Вторичное размещение «Магнит» начал 16 апреля 2008 года, выпустив допэмиссию в размере чуть более 11 млн акций. Цена размещения составила $42,5 за акцию. По итогам IPO компания получила около $480 млн.

Долгое время Галицкий развивал «Магнит» исключительно как региональную сеть. Большинство магазинов сосредоточено в Южном федеральном округе. Однако сейчас бизнесмен активно осваивает Москву и Московскую область. Правда, этот процесс не стал для него безболезненным. Гипермаркет «Магнит», открытый недавно в Солнечногорском районе, оказался в центре громкого коррупционного скандала. Под следствие попали два заместителя главы Солнечногорского района и городской прокурор, которые, по версии правоохранительных органов, вымогали взятки за получение разрешения на строительство и подведение коммуникаций к ТЦ «Магнит». Как полагают следственные органы, разрешение на строительство ТЦ было выдано незаконно, и теперь застройщику придется получать его заново.

Мягкий дискаунтер

Основателя сети «Пятерочка» Андрея Рогачева бывший пивовар Олег Тиньков аттестовал как «самого талантливого бизнесмена из всех, кого он когда-либо знал». Рогачев входит в список российских миллиардеров, при этом предпочитает оставаться в тени. Он редко дает интервью и не любит фотографироваться.

Свой первый магазин Рогачев открыл в 1999 году в Санкт-Петербурге. Формат универсама с низкими ценами после кризиса оказался весьма успешным. В 2001 году Pyaterochka Holding N.V., управлявшая сетью, начала осваивать столицу. За этот год компания открыла больше магазинов, чем все российские сети, вместе взятые. Успехи «Пятерочки» долгое время связывали с именем Владимира Яковлева, бывшего губернатора Санкт-Петербурга. Говорили, что жена Яковлева входит в состав учредителей сети, но эта информация не получила подтверждения. Совладельцами Pyaterochka Holding были Андрей Рогачев, Александр Гирда, Татьяна Франус и Игорь Видяев.

В 2003 году «Пятерочка» несколько изменила формат, магазины были отремонтированы, ассортимент расширили. В 2006 году Pyaterochka Holding N.V. объединилась с компанией «Перекресток». В фирме, которую назвали Х5 Retail Group N.V., основатели «Пятерочки» получили 21,2%. «Формат сети не претерпел никаких особых изменений», - говорит Марина Самохвалова. «С точки зрения рентабельности бизнеса объединение оказалось очень выгодным, - добавляет Татьяна Бобровская, аналитик компании «Брокеркредитсервис». - Сети консолидировали свои закупки. Маржа по EBITDA Х5 Retail Group составляет 9%, в то время как у «Магнита» - 6%. А мультиформатность дает серьезные преимущества при поиске помещений».

Сегодня «Пятерочка» - вторая по величине сеть дискаунтеров в стране после «Магнита». В 2007 году оборот Х5 Retail Group составил $5,284 млрд, на «Пятерочку» пришлось $2,947 млрд (компания также развивает супермаркеты «Перекресток», недавно завершила сделку по присоединению гипермаркетов «Карусель»). На 31 марта сего года «Пятерочка» насчитывала 731 собственный магазин, а также более 700 франчайзинговых точек. «Пятерочка» - одна из немногих российских сетей дискаунтеров, которая развивается и по франчайзингу. «Если компании не хватает средств на агрессивное развитие в каком-либо регионе, использовать франчайзи выгодно. Он подыскивает подходящие площади и продвигает твой бренд. Впоследствии Х5 выкупает наиболее успешные франчайзинговые точки, чтобы максимизировать собственные прибыли», - комментирует Татьяна Бобровская. В планах Х5 вложить в развитие всех своих сетей $1,2 - 1,4 млрд, открыв 400 - 500 магазинов. По прогнозам, более половины новых точек появятся под брендом «Пятерочка».

Формат «Пятерочки» владельцы сети определяют как «мягкий дискаунтер». «Сеть требует от нас, чтобы наши продукты стояли на ее полках по той же цене, что и в «Ашане». Только наценка здесь 40%, а в «Ашане» - 15%, и мы должны очень сильно «прогибаться», - сетует один из крупнейших в России поставщиков замороженных полуфабрикатов.

«По формату магазины «Пятерочка» очень похожи на «Дикси» и «Копейку». От «Магнитов» их отличают большие площади», - комментирует Татьяна Бобровская. Средняя площадь каждой «Пятерочки» составляет 500 - 800 кв. м, ассортимент насчитывает 3500 наименований. Средний чек - $9. Однако доход на 1 кв. м торговой площади один из самых высоких - около $11 000 в год. Средняя доля частных марок в обороте Х5 в 2007 году составила 8%. В долгосрочной перспективе в дискаунтерах компания планирует увеличить долю private lable до 40 - 50%. «Развитие privat lable позитивно скажется на показателях рентабельности сети», - полагает Татьяна Бобровская.

Несколько месяцев назад основатели «Пятерочки» решили покинуть Х5 и продать свои акции. «Эта новость негативно отразилась на котировках ценных бумаг Х5. Многие участники рынка посчитали, что продажа акций может быть следствием конфликта внутри компании. Тем не менее продажа акций может оказаться выгодной иностранным розничным компаниям, у которых появится возможность войти в состав акционеров Х5», - говорит Марина Самохвалова.

Много форматов

Основатель группы компаний «Дикси» Олег Леонов начинал свою деятельность с оптовой торговли. Созданная им фирма «Юнилэнд» стала первым в России эксклюзивным дистрибьютором Unilever, Henkel, Schwarzkopf и Wella. С 1996 года «Юнилэнд» начала поставлять в Россию продукты и параллельно развивать магазины cash & carry под маркой «Мегамарт». После кризиса 1998 года Леонов решил сосредоточиться на розничном бизнесе. Доходы населения резко снизились, поэтому привлекать покупателей он решил ценой.

Первый дискаунтер «Дикси» открылся в Москве в 1999 году. Вскоре магазины cash & carry были ребрендированы в «Дикси». В начале 2000-х годов компания начала развивать супермаркеты «Минимарт» и гипермаркеты «Мегамарт». С 2007 года ритейлер вышел в сегмент магазинов «у дома» (V-Mart). К концу мая 2008 года ГК «Дикси» насчитывала 401 магазин, из них 379 дискаунтеров «Дикси», девять «Мегамарт», семь «Минимарт», шесть V-Mart. Средняя площадь дискаунетра «Дикси» - 343 кв. м, ассортимент - 2500 наименований. В 2007 году оборот ГК «Дикси» составил $1433 млн. Согласно рейтингу INFOLine, в 2007 году ГК «Дикси» заняла пятое место в рейтинге розничных сетей после Х5, Metro Group, «Магнит», «Ашан».

В мае 2007 года ГК «Дикси» провела IPO. Разместив 25 млн акций (41,72%), компания привлекла $360 млн. Аналитики отмечают, что размещение состоялось по нижней границе ценового диапазона ($14,4 за акцию). Причина тому - не слишком благоприятная рыночная конъюнктура. Кроме того, на момент размещения компания имела большие долги, чистая рентабельность «Дикси» составляла 0,9%. Для сравнения: рентабельность «Магнита» находилась на уровне 2%. Но благодаря IPO компания значительно сократила долг.

В 2007 году выручка ГК «Дикси» выросла на 44% по сравнению с предыдущим годом, за тот же период валовая рентабельность повысилась с 21,1% до 24,1%. В то же время объемы продаж в магазинах, открытых более года назад, в 2007 году выросли всего на 4%. Аналитики Банка Москвы отмечают, что трафик в этих магазинах снизился на 3%, рост среднего чека также невелик - около 8%.

«Снижение посещаемости магазинов обусловлено усилением конкуренции в Центральном и Северо-Западном регионах, где в основном представлены дискаунтеры «Дикси», - говорит аналитик ИК «КапиталЪ» Марина Самохвалова. По оценкам INFOLine, ключевым форматом для развития сети в 2007 году были супермаркеты «Минимарт». Выручка «Минимарт» в 2007 году достигла $46,3 млн, что на 151% выше показателя 2006 года. Выручка магазинов «Дикси» составила $1257 млн, что на 42,3% превышает показатель 2006 года.

В конце 2007 года Олег Леонов продал свой пакет акций (50,96%) группе компаний «Меркурий», табачному дистрибьютору и совладельцу нефтяной компании Sibir Energy. Сумма сделки оценивалась в $500 - 600 млн. Как считают аналитики, «Меркурий» может обеспечить «Дикси» необходимые финансовые вливания и, будучи одним из крупнейших дистрибьюторов товаров массового спроса, повысить эффективность деятельности за счет снижения закупочных и логистических затрат. Эксперты Банка Москвы называют «Дикси» самой недооцененной сетью. Как полагают в Банке, акции компании в ближайшей перспективе могут вырасти на 54%, (до $23 за акцию) за счет роста эффективности сети. В 2008 - 2009 годах ГК «Дикси» планирует открыть три новых распределительных центра (РЦ). По прогнозам, доля закупок через РЦ увеличится с 60% до 70%. Также компания намерена увеличить долю собственных торговых площадей до 35-40% (в 2007 году в собственности «Дикси» было 34,6% площадей, а, например, у «Магнита» - 24%). В рамках оптимизации деятельности компания начала сокращать персонал: в одном магазине «Дикси» работают 28 - 30 человек, в то время как в «Магните» - от 20 до 23 человек. «Серьезный рост котировок акций «Дикси» возможен лишь в том случае, если инвесторы увидят проработанную стратегию развития компании. Руководство сети заявило, что в 2008 году откроет 100 магазинов. Однако в первом квартале открыла только шесть. Поэтому реализация планов вызывает сомнения», - считает Марина Самохвалова.

Консолидация спасет бизнес

Создавая сеть «Копейка», Сергей Ломакин, Артем Хачатрян и Александр Самонов ориентировались на Aldi и Lidl. Первый магазин они открыли в 1998 году, вскоре после кризиса. Авторы проекта предполагали, что их магазины станут альтернативой продуктовым рынкам. Сегодня «Копейка» - одна из крупнейших в стране сетей дискаунтеров. В прошлом году ее оборот составил $1490 млн, в рейтинге INFOLine она занимает восьмое место среди розничных сетей. К концу прошлого года под управлением «Торговый дом «Копейка» находилось 438 магазинов, еще 22 магазина под вывеской «Копейка» работали по франчайзингу. Ассортимент каждой точки насчитывает 800 - 2000 наименований, средняя площадь составляет 500 - 700 кв. м. «Сеть «Копейка» классом чуть ниже, чем «Пятерочка». Хотя ее формат можно также охарактеризовать как «мягкий дискаунтер». В «Копейке» представлен ассортимент в средней низкой ценовой категории, магазины нацелены на потребителей с доходом ниже среднего, - говорит аналитик БК «Открытие» Ирина Яроцкая. - Здесь мало охлажденной продукции, нет кулинарии, хотя наличие такого высокомаржинального товара могло бы хорошо повлиять на финансовые показатели сети». По данным исследования компании «Прорыв», марку «Ромашкино», private lable «Копейки», потребители оценивают как самую «экономичную» из всех представленных в российских сетях частных марок.

До 2006 года «Копейка» была исключительно московской сетью. «В 2006 - 2007 годах «Копейка» осуществляла чрезвычайно агрессивную стратегию развития и демонстрировала высокие темпы роста торговых площадей и количества магазинов», - отмечает Иван Федяков, генеральный директор INFOLine. В 2007 году году «Копейка» открыла 119 магазинов. Сейчас магазины «Копейка» работают в 25 областях, в основном в Центральном федеральном округе. В прошлом году оборот сети увеличился на 53%.

В 2006 году сеть планировала выйти на IPO. Предполагалось продать на РТС и LSE до 25% акций. Но «Копейка» отказалась от размещения, так как инвесторы готовы были оценить компанию только в $800 млн, а ее владельцы рассчитывали на сумму, в 1,5 раза большую. Владельцы активно наращивали капитализацию сети, увеличивая число собственных магазинов и активизируя франчайзинговую программу. Между тем в октябре прошлого года рейтинговое агентство Standard & Poor"s снизило кредитный рейтинг «Копейки» до уровня СС, объяснив это тем, что «эмитент близок к дефолту». Долг компании тогда составлял $500 млн. «Показатель долг/EBITDA составляет около 7, это можно назвать критичным соотношением», - говорит Ирина Яроцкая. После публикации рейтинга Standard & Poor"s владельцы «Копейки» распространили заявление, в котором указывали, что рейтинг не учитывает возможностей акционеров сети. Тогда же сеть раскрыла состав акционеров. Выяснилось, что 100% акций «ТД «Копейка» принадлежат миллиардеру Николаю Цветкову, владельцу «УралСиба». Как оказалось, в начале 2007 года Сергей Ломакин, Артем Хачатрян и Александр Самонов покинули «Копейку», продав 50% акций «УралСибу», который уже владел половиной компании.
Сейчас финансовые проблемы сети решают акционеры. Недавно «ТД «Копейка» продал помещения 19-ти магазинов ЗПИФ «УралСиб-Аренда» за 1,5 млрд руб. Деньги сети понадобились для выкупа облигационного займа в 1,2 млрд руб. По условиям сделки «Копейка» получила право долгосрочной аренды помещений, а также опцион на их выкуп. Средства для выкупа помещений «Копейка» рассчитывает получить в результате допэмиссии.

В 2008 году владельцы «Копейки» собираются открыть 130 магазинов. Кроме того, планируется создать совместные предприятия с региональными ритейлерами, в частности, идут переговоры с сетью «Провиант», которой принадлежат 120 магазинов в Центральной России. «Весной на рынке появилась информация, что группа «УралСиб» заинтересована в покупке доли розничной сети «Гроссмарт», входящей в холдинг «Марта». Если сделка состоится, то «УралСиб» сможет консолидировать новый актив с «Копейкой». При эффективной реализации в 2008 году комплекса мер по оптимизации структуры долга, начиная с 2009 года развитие сети может ускориться», - считает Иван Федяков.

Слияние сетей

Сеть «Дешево», которую развивает калининградская группа компаний «Виктория», тоже относят к дискаунтерам. Компанию основали Николай Власенко, который несколько лет проработал министром промышленности Калининградской области, Александр Зарибко и Владимир Кацман.

«Мы начинали вместе с Александром Зарибко с торговли в палатке, потом пришел Владимир Кацман и стал рядом жарить сосиски», - рассказывал в одном из интервью Николай Власенко. В 1993 году партнеры основали компанию «Виктория», которая занялась оптовой продажей продуктов. В 1998 году на ее базе создали в Калининграде магазин мелкооптовой торговли «Кэш» (cash & carry).

Со временем «Виктория» превратилась в многоформатного ритейлера, который претендует на звание федерального игрока. «Школа жесткой конкуренции на рынке Калининграда дорогого стоит. Доля современных форматов розничной торговли здесь выше, чем по стране. В Москве этот показатель составляет 25 - 30%. В Калининградском регионе на современные форматы приходится около 80% оборота розничной торговли, это даже больше, чем в Санкт-Петербурге, - говорит Ирина Канунникова, директор Союза независимых сетей. - Переход к современным форматам в этом регионе начался раньше, чем в других областях, ведь это приграничная зона. Потребитель был готов перенять уклад жизни соседних стран, ему было важно покупать продукты в супермаркетах и гипермаркетах, даже несмотря на то, что уровень их дохода был невысок».

Сейчас ГК «Виктория» развивает супермаркеты «Виктория» (30 точек), один магазин cash & carry, магазины эконом-класса «Дешево» (15) и «магазины у дома» «Квартал» (155) в Калининграде, Москве и Санкт-Петербурге. Также компания выводит на рынок формат мини-маркета «Городок» (магазины 150 - 250 кв. м) для городов с населением 10 000 - 20 000 человек. В прошлом году оборот ГК «Виктория» составил $1200 млн. В рейтинге INFOLine она занимает девятое место среди розничных компаний. Первый магазин «Дешево» открылся в Москве в 2002 году. Менее требовательный и капиталоемкий формат позволил компании начать покорение столицы посредством органического роста. Чтобы привести в Москву формат супермаркетов, «Виктории» потребовалось совершить приобретение. В 2006 году компания купила небольшую московскую сеть «Мир продуктов». На питерский рынок в 2004 - 2005 годах «Виктория» выходила уже с форматом «Квартал». За год планировалось открыть 50 точек. Правда, до сих пор в Северной столице работают лишь 34 «магазина у дома».

«Вероятно, компания изначально стремилась развивать «жесткие» дискаунтеры «Дешево» и «мягкие» «Квартал». Хотя в Москве обе сети похожи друг на друга», - полагает Ирина Канунникова. По мнению аналитиков, в «Дешево» ритейлер не смог обеспечить какого-то значимого ценового преимущества по сравнению с «Кварталом». Сами владельцы «Виктории» позиционируют «Квартал» как «магазины у дома», поясняя, что особо низких цен сеть не обеспечивает, а значимую долю в ассортименте занимает охлажденная скоропортящаяся продукция. Сейчас московские «Дешево» (на начало 2008 года в столице насчитывалось 10 точек) частично ребрендируют в «Квартал» (под этой вывеской работают 105 магазинов). В «Квартале» более широкий ассортимент (до 6000 наименований) и лучше сервис. Средняя площадь одного «Квартала» и «Дешево» - 300 - 700 кв. м. «Мы будем развивать все форматы, выделяя «магазины у дома» и супермаркеты как наиболее перспективные», - сообщила генеральный директор ГК «Виктория» Елена Калашникова в интервью одному из изданий. В сети поясняют, что, работая с «Дешево», теряли часть оборота, поэтому сокращают число магазинов эконом-класса.
В 2009 году ГК «Виктория» планирует выйти на IPO. По данным INFOLine, в концу 2008 года под управлением ритейлера будут находиться 243 магазина (на конец 2007 года - 194 точки) общей торговой площадью 125 000 кв. м (ранее - 100 000 кв. м). Сегодня «Дешево» в компании называют «спящим форматом», который может оказаться удобен для экспансии в новые, менее богатые регионы.