இந்த கட்டுரையிலிருந்து நீங்கள் கற்றுக்கொள்வீர்கள்:

• மெலிந்த உற்பத்தி என்றால் என்ன
• எந்த மெலிந்த உற்பத்திக் கருவிகளுக்கு அதிக தேவை உள்ளது?
• ஒரு நிறுவனத்தில் மெலிந்த உற்பத்தியை எவ்வாறு செயல்படுத்துவது
• வெளிநாட்டிலும் ரஷ்யாவிலும் மெலிந்த உற்பத்திக் கருத்தை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவதற்கான எடுத்துக்காட்டுகள் யாவை?

உற்பத்தி முறையின் முக்கிய பணி நுகர்வோருக்கான "மதிப்பு ஸ்ட்ரீம்" தொடர்ச்சியாக உருவாக்குவதாகும். அதன் அடிப்படையானது உற்பத்தி செயல்முறைகளின் திறமையான கலவையாகும், இது குறைந்த உழைப்பு செலவுகளுடன் தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்ய அனுமதிக்கிறது. மேலும், இந்த அணுகுமுறை பொருளாதார குறிகாட்டிகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்திறனில் சாதகமான விளைவைக் கொண்டுள்ளது, இதில் பொருட்களின் விலை, வேலையின் லாபம், லாபம், பணி மூலதனத்தின் அளவுகள் போன்றவை அடங்கும். மேலே உள்ள அனைத்து நேர்மறையான மாற்றங்களும் மெலிந்த உற்பத்தியால் எளிதாக்கப்படுகின்றன.

மெலிந்த உற்பத்தி அமைப்பு என்றால் என்ன?

ஒல்லியான உற்பத்தி (ஆங்கிலத்தில் இரண்டு பெயர்கள் உள்ளன: "ஒல்லியான உற்பத்தி" மற்றும் "ஒல்லியான உற்பத்தி") என்பது நிறுவன நிர்வாகத்தின் ஒரு சிறப்புக் கருத்தாகும், இதில் கழிவுகளைக் குறைப்பதன் மூலம் வேலை அளவு அதிகரிக்கிறது. உற்பத்தி செயல்திறனை எதிர்மறையாக பாதிக்கும் அனைத்தும் இழப்பாகக் கருதப்படுகிறது என்பதை நினைவில் கொள்க. அவற்றின் முக்கிய வகைகள் பின்வருமாறு:

• இயக்கங்கள் (உபகரணங்கள், ஆபரேட்டர்களின் நியாயமற்ற செயல்கள், செலவழித்த நேரம் மற்றும் பொருட்களின் விலை அதிகரிப்பைத் தூண்டும்);
• போக்குவரத்து (தாமதங்கள், சேதம் போன்றவற்றை ஏற்படுத்தும் பயனற்ற இயக்கங்கள்);
• தொழில்நுட்பம் (தொழில்நுட்பத்தில் உள்ள குறைபாடுகள், இதன் காரணமாக தயாரிப்பு இலக்கு பார்வையாளர்களின் அனைத்து தேவைகளையும் பூர்த்தி செய்ய முடியாது);
• அதிகப்படியான உற்பத்தி (மீதமுள்ள விற்கப்படாத பொருட்கள், கணக்கியல் மற்றும் சேமிப்பிற்காக நீங்கள் செலுத்த வேண்டும்);
• காத்திருப்பு (செயலாக்கத்திற்கான வரிசையில் முடிக்கப்படாத தயாரிப்புகள், இது இறுதி செலவையும் அதிகரிக்கிறது);
• குறைபாடுகள் (கூடுதல் செலவுகளை ஏற்படுத்தும் சேதம்);
• சரக்குகள் (முடிக்கப்பட்ட பொருட்களின் அதிகப்படியான அளவு).

மெலிந்த உற்பத்தியின் பயன்பாடு வடிவமைப்பு செயல்முறை மற்றும் திட்ட மேலாண்மை, பொருட்களின் உற்பத்தியின் போது மற்றும் தயாரிப்புகளின் சந்தைப்படுத்தல் ஆகிய இரண்டிலும் அனுமதிக்கப்படுகிறது.

மெலிந்த உற்பத்தி முறை 1980 கள் - 1990 களில் ஜப்பானிய பொறியாளர்களான தைச்சி ஓனோ மற்றும் ஷிஜியோ ஷிங்கோ ஆகியோருக்கு நன்றி தெரிவிக்கப்பட்டது (உண்மையில், அத்தகைய அணுகுமுறையின் முதல் குறிப்புகள் 20 ஆம் நூற்றாண்டின் நடுப்பகுதியில் ஏற்கனவே காணப்பட்டன, ஆனால் நூற்றாண்டின் இறுதியில் மட்டுமே. ஒரு ஒருங்கிணைந்த அமைப்பு வடிவம் பெறுகிறது). பொறியாளர்கள் அதன் வாழ்நாள் முழுவதும் ஒரு பொருளுக்கு மதிப்பு சேர்க்காத செயல்பாடுகளை அகற்ற முயன்றனர். இது தொழில்நுட்பத்தைப் பற்றியது மட்டுமல்ல, இது ஒரு முழு நிர்வாகக் கருத்தாகும், இது அதிகபட்சமாக சந்தை சார்ந்தது. அதன் முன்நிபந்தனை செயல்பாட்டில் அனைத்து நிறுவன ஊழியர்களின் ஆர்வமாகும்.

(தனிப்பட்ட கூறுகள் கூட) பயன்படுத்தும் நடைமுறை, மெலிந்த உற்பத்தி எவ்வளவு பயனுள்ளதாகவும் நம்பிக்கைக்குரியதாகவும் உள்ளது என்பதைக் காட்டுகிறது, எனவே இன்று இந்த அணுகுமுறை பல்வேறு பகுதிகளில் பயன்பாட்டைக் கண்டறிந்துள்ளது. ஆரம்பத்தில், இது டொயோட்டா, ஹோண்டா மற்றும் பல தொழிற்சாலைகளில் மட்டுமே இருந்தது, அதனால்தான் "டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பு" என்று பெயர். இந்த நேரத்தில், பிற பகுதிகளில் சந்திப்பது எளிது:

• மருந்து;
• வர்த்தகம்;
• தளவாடங்கள்;
• வங்கி சேவைகள்;
• கல்வி;
• எண்ணெய் உற்பத்தி;
• கட்டுமானம்;
• தகவல் தொழில்நுட்பம்.

பயன்பாட்டைப் பொருட்படுத்தாமல், மெலிந்த உற்பத்தி குறைந்த கழிவுகளுடன் அதிக உற்பத்தியை அடைய உதவுகிறது. இருப்பினும், இந்த அமைப்பு ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் நிபந்தனைகளுக்கு ஏற்றதாக இருக்க வேண்டும் என்பது கவனிக்கத்தக்கது.

மெலிந்த உற்பத்தி என்ற கருத்தை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிறுவனங்கள் "லீன்" என்றும் அழைக்கப்படுகின்றன. பல குணாதிசயங்கள் அவற்றை மற்றவற்றிலிருந்து வேறுபடுத்துகின்றன:

• சாதாரண உற்பத்தி செயல்முறைக்கு தொழிலாளர்கள் முக்கிய காரணியாக கருதப்படுகிறார்கள். ஆக்கப்பூர்வ சக்தியின் பங்கு பணியாளர்களுக்கு வழங்கப்படுகிறது, அதே நேரத்தில் தொழில்நுட்பம் ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான ஒரு வழி மட்டுமே. சிறந்த தொழில்நுட்பங்கள், திட்டங்கள் மற்றும் கோட்பாடுகள் கூட ஒரு நிறுவனத்தை வெற்றிக்கு இட்டுச் செல்ல முடியாது என்று நம்பப்படுகிறது. படைப்பாற்றல் மற்றும் அறிவுசார் திறன் கொண்டவர்கள் மட்டுமே இதற்குத் தகுதியானவர்கள்.
• உற்பத்தி அமைப்புகள் அதிகபட்ச இழப்பு மற்றும் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்தை அகற்றுவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. ஒவ்வொரு குழு உறுப்பினரும் தினசரி அளவில் இந்த செயல்முறைகளில் ஈடுபட்டுள்ளனர்: சாதாரண தொழிலாளர்கள் முதல் மூத்த நிர்வாகம் வரை.
• எந்தவொரு முடிவையும் எடுக்கும்போது, ​​நிர்வாகம் மேலும் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது, தற்போதைய பொருள் நலன்களை அல்ல. மேலாளர்கள் உதவாத நிர்வாகம் மற்றும் கட்டளைகளில் ஈடுபடுவதில்லை; அதிக எண்ணிக்கையிலான குறிகாட்டிகளைப் பயன்படுத்தி ஊழியர்களின் அதிகப்படியான கடுமையான கட்டுப்பாடு மற்றும் மதிப்பீடு தடைசெய்யப்பட்டுள்ளது.

நிர்வாகத்தின் முதன்மைப் பணியானது, பணி செயல்முறையை ஒழுங்கமைத்தல், சரியான நேரத்தில் சிக்கல்களைக் கண்டறிதல், தீர்ப்பது மற்றும் தடுப்பது. எந்தவொரு நிபுணரிடமும் சிரமங்களைக் கண்டறிந்து அவற்றைக் கடக்கும் திறன் குறிப்பாக மதிப்பிடப்படுகிறது என்பதை நினைவில் கொள்வோம்.

ஒரு மெலிந்த உற்பத்தி முறையை செயல்படுத்துவது அதன் அடிப்படைக் கொள்கைகளைப் புரிந்து கொள்ளாமல் மற்றும் இங்கு பயன்படுத்தப்படும் கருவிகளுடன் பணிபுரியும் திறன் இல்லாமல் சாத்தியமற்றது. முதலில், கொள்கைகளைப் பற்றி பேசலாம்.

ஒரு நிறுவனத்தில் மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்துவது எவ்வளவு பயனுள்ளதாக இருக்கும்?

லீன் முறைகளைப் பயன்படுத்தி வேலை செய்வது குறிப்பிடத்தக்கதாக இருக்கும் விளைவுகள்:

• உற்பத்தித்திறன் 3-10 மடங்கு அதிகரிப்பு;
• வேலையில்லா நேரத்தை 5-20 மடங்கு குறைத்தல்;
• உற்பத்தி சுழற்சியை 10-100 மடங்கு குறைத்தல்;
• கிடங்குகளில் சேமிக்கப்படும் அளவை 2-5 மடங்கு குறைத்தல்;
• கழிவுகளை 5-50 மடங்கு குறைத்தல்;
• புதிய தயாரிப்புகளை 2-5 மடங்கு வேகமாக வெளியிடுகிறது.

மெலிந்த உற்பத்தி தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவதில் வெளிநாட்டு மற்றும் உள்நாட்டு நடைமுறைகளின் சிறந்த எடுத்துக்காட்டுகள் பல்வேறு தொழில்களில் பின்வரும் முடிவுகளைக் காட்டுகின்றன:

• எலெக்ட்ரானிக்ஸ் தொழில்: உற்பத்திப் படிகளின் எண்ணிக்கையை 31ல் இருந்து 9 ஆகக் குறைத்தல், தயாரிப்பு உற்பத்தியை 9 முதல் 1 நாள் வரை விரைவுபடுத்துதல், உற்பத்தியில் கால் பகுதியை விடுவித்தல், ஆறு மாதங்களில் $2 மில்லியன் சேமிப்பு.
• விமானப் போக்குவரத்துத் துறை: 16 மாதங்களுக்குப் பதிலாக 16 வாரங்களில் ஆர்டர் நிறைவேற்றப்படும்.
• வாகனத் தொழில்: தரம் 40% அதிகரிப்பு.
• இரும்பு அல்லாத உலோகம்: உற்பத்தித்திறன் 35% அதிகரிக்கும்.
• பெரிய டன் கப்பல்களை மாற்றியமைத்தல்: உற்பத்தி இடத்தை நான்கில் ஒரு பகுதியை விடுவித்தல், முக்கிய செயல்பாடுகளில் ஒன்றை விரைவாக முடிப்பது - 12 க்கு பதிலாக 2 மணி நேரத்தில், 15 நாட்களில் 400 ஆயிரம் டாலர்களை சேமிக்கிறது.
• வாகன அசெம்பிளி: 20% உற்பத்தி இடத்தை விடுவித்தல், ஒரு புதிய கட்டிடம் கட்டுவதற்கான தேவையை நீக்குதல், ஒரு வாரத்தில் $2.5 மில்லியன் சேமிப்பு.
• மருந்துத் தொழில்: கழிவுகளை 6% இலிருந்து 1.2% ஆகக் குறைக்கவும், ஆற்றல் பயன்பாட்டை 56% குறைக்கவும், ஒவ்வொரு ஆண்டும் $200K சேமிக்கவும்.
• நுகர்வோர் பொருட்கள் உற்பத்தி: உற்பத்தியில் 55% அதிகரிப்பு, உற்பத்தி சுழற்சியில் 25% குறைப்பு, சரக்குகளில் 35% குறைப்பு, வாரத்திற்கு சுமார் $135,000 சேமிப்பு.

மெலிந்த உற்பத்தி தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்தி மேம்படுத்துவதில் அனுபவமுள்ள நிபுணர்களின் பற்றாக்குறையை ரஷ்ய சந்தை கடுமையாக எதிர்கொள்கிறது. உண்மை என்னவென்றால், ஒரு மெலிந்த கண்ணோட்டத்தில், தேர்வுமுறை அனைத்து குழு உறுப்பினர்களாலும் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும். அத்தகைய பெரிய அளவிலான அணுகுமுறை முக்கிய சிரமத்தை ஏற்படுத்துகிறது - நிபுணர் ஒரு ஆசிரியர், மேலாளர், முன்னறிவிப்பாளர் மற்றும் ஆய்வாளர் ஆகியோரின் திறன்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.

மெலிந்த உற்பத்தியின் அடிப்படைக் கொள்கைகள் மற்றும் இலக்குகள்

மெலிந்த உற்பத்திக் கருத்து நிறுவன செயல்பாடுகளை இரண்டு வகைகளாகப் பிரிக்கிறது: சாத்தியமான வாடிக்கையாளருக்கு ஒரு தயாரிப்புக்கு மதிப்பு சேர்க்கும் செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகள் மற்றும் செய்யாத செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகள். இரண்டாவது குழுவில் சேர்க்கப்பட்டுள்ள அனைத்தும் இழப்பாகக் கருதப்படுகிறது, அதாவது அது அகற்றப்பட வேண்டும்.

மெலிந்த உற்பத்தியின் முக்கிய இலக்குகளை பெயரிடுவோம்:

• உழைப்பு உட்பட எந்த செலவுகளையும் குறைத்தல்;
• தயாரிப்பு உற்பத்தி நேரத்தை குறைத்தல்;
• உற்பத்தி மற்றும் கிடங்கு இடத்தை குறைத்தல்;
• வாடிக்கையாளருக்கு ஆர்டரை வழங்குவதற்கான உத்தரவாதம்;
• ஒரு குறிப்பிட்ட விலையில் அதிகபட்ச தரம்/ஒரு குறிப்பிட்ட தரத்தில் குறைந்தபட்ச செலவு.

நாம் ஏற்கனவே கூறியது போல், இந்த அமைப்பின் கொள்கைகளை புரிந்து கொள்ளாமல் மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்த முடியாது. அவை மிகவும் எளிமையானதாகத் தோன்றலாம், ஆனால் அவற்றைச் செயல்படுத்த நிறுவனம் நிறைய முயற்சிகளைச் செய்ய வேண்டியிருக்கும்.

இந்த அமைப்பின் அடிப்படைக் கொள்கைகள் இங்கே:

• அதன் இறுதி பயனரின் பார்வையில் தயாரிப்பு மதிப்புமிக்கது என்ன என்பதைக் கண்டறியவும். உண்மை என்னவென்றால், ஒரு நிறுவனம் வாடிக்கையாளருக்கு மதிப்பைக் கொண்டுவராத பல கையாளுதல்களைச் செய்ய முடியும். நுகர்வோர் என்ன விரும்புகிறார் என்பதைத் தெரிந்துகொள்வதன் மூலம் மட்டுமே, உங்களுடைய எந்த செயல்முறைகள் அவருக்கு மதிப்புமிக்கவை மற்றும் இந்த அர்த்தத்தில் பயனற்றவை என்பதை நீங்கள் புரிந்துகொள்வீர்கள்.
• வேலைச் சங்கிலியில் தேவையான செயல்களை முன்னிலைப்படுத்தி, இழப்புகளுடன் தொடர்புடையவற்றைக் கைவிடவும். இதைச் செய்ய, ஆர்டரைப் பெறும் நிலை முதல் வாடிக்கையாளருக்கு பொருட்களை வழங்குவது வரை அனைத்தையும் விரிவாக விவரிக்க வேண்டும். இந்த வழியில் உங்கள் வேலையை மேம்படுத்துவதற்கான வாய்ப்புகளின் வரம்பை நீங்கள் தீர்மானிப்பீர்கள்.
• தயாரிப்பு உற்பத்தி சங்கிலியில் செயல்களின் வரிசையை மாற்றவும் - வெறுமனே வேலையின் ஓட்டம் இருக்க வேண்டும். செயல்பாடுகளுக்கு இடையில் காத்திருக்கும் நேரம், வேலையில்லா நேரம் அல்லது பிற இழப்புகள் இருக்க முடியாது. நீங்கள் செயல்முறைகளை மறுவடிவமைப்பு செய்ய வேண்டும் மற்றும் புதிய தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தத் தொடங்க வேண்டும். நினைவில் கொள்ளுங்கள்: உற்பத்தியின் மதிப்பை அதிகரிக்கும் செயல்கள் மட்டுமே ஏற்றுக்கொள்ளத்தக்கவை.
• இறுதி நுகர்வோருக்குத் தேவையானதைச் செய்யுங்கள், அதாவது உங்கள் வாடிக்கையாளர்களுக்கு உண்மையிலேயே தேவைப்படும் தயாரிப்புகள் மற்றும் தொகுதிகளை உருவாக்குங்கள்.
• பயனற்ற செயல்களைத் தொடர்ந்து கைவிடுவதன் மூலம் சிறந்து விளங்க பாடுபடுங்கள். மெலிந்த உற்பத்தி அமைப்பில் ஒரு முறை வேலை செய்வது சாத்தியமற்றது - இந்த கொள்கையை நீங்கள் செயல்படுத்த முடிவு செய்தால், உங்கள் நிறுவனத்தில் செயல்முறைகளை தொடர்ந்து மேம்படுத்த வேண்டும்.

8 ஒல்லியான உற்பத்திக் கருவிகள்

• SMED("ஒரு நிமிடத்தில் இறக்கும் மாற்றம்") என்பது உபகரணங்களை விரைவாக மறுகட்டமைப்பதற்கான ஒரு அமைப்பாகும், இதில் ஒரு விதி பொருந்தும்: ஒரு கருவியை மாற்றுவது அல்லது மறுகட்டமைப்பது சில நிமிடங்கள் அல்லது இன்னும் சிறப்பாக வினாடிகள் ஆகும்.

இந்த தேவையை பூர்த்தி செய்ய முடியும்:

1. அனைத்து சரிசெய்தல் செயல்பாடுகளையும் வெளிப்புற மற்றும் உள் என பிரிக்கவும்;
2. உட்புறத்தை வெளிப்புறமாக மாற்றவும்;
3. ஃபாஸ்டென்சர்களை செயல்பாட்டு கவ்விகளுடன் மாற்றவும்;
4. கூடுதல் சாதனங்களைப் பயன்படுத்தவும்.

• TPM, அல்லது மொத்த உற்பத்தி பராமரிப்பு- முழு குழுவின் ஈடுபாட்டுடன் உபகரணங்களை திறம்பட பராமரிப்பதற்கான ஒரு முறை. தடுப்பு பராமரிப்பு மற்றும் உபகரணங்களை வேலை செய்யும் வரிசையில் பராமரிப்பதன் மூலம், அதன் அதிக உற்பத்தி, சிக்கனமான பயன்பாடு அடையப்படுகிறது.

  டிபிஎம்மில் உள்ள முக்கியப் பணியானது, வன்பொருள் குறைபாடுகள் சிக்கல்களை உண்டாக்கும் முன் அவற்றைக் கண்டறிந்து அகற்றுவதாகும். இந்த கருவியைப் பயன்படுத்த, தடுப்பு பராமரிப்பு அட்டவணைகள் தேவை, அதாவது சுத்தம் செய்தல், உயவு, முதலியன. இதன் விளைவாக, OEE, அதாவது, உபகரணங்களின் ஒட்டுமொத்த செயல்திறனின் காட்டி, உயர்கிறது.

• JIT, அல்லது சரியான நேரத்தில்("சரியான நேரத்தில்") என்பது பொருட்கள் மற்றும் மூலப்பொருட்களை கவனமாகப் பயன்படுத்துவதற்கான ஒரு முறையாகும். உற்பத்தியின் ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டத்திற்கு தேவையான அனைத்து கூறுகளும் சரியான நேரத்தில் வழங்கப்படுகின்றன, ஆனால் முந்தையவை அல்ல. இதன் மூலம், கிடங்குகளில் கூட்டம் அதிகமாக இருப்பதையும், முடிக்கப்படாத பொருட்கள் குவிவதையும் தவிர்க்க முடியும்.

ஒரு நிறுவனத்தில் மெலிந்த உற்பத்தி முறையை ஒழுங்கமைக்கும்போது என்ன கருத்தில் கொள்ள வேண்டும்

ஒரு நிறுவனத்தில் மெலிந்த உற்பத்தி நுட்பங்களை செயல்படுத்த திட்டமிடும் போது, ​​சிறியதாக தொடங்குவது நல்லது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு குறிப்பிட்ட தயாரிப்பு, திட்டம் அல்லது ஆர்டரில் கவனம் செலுத்தி அதை மெலிந்த கொள்கைகளுக்கு மாற்றுவது - இந்த அணுகுமுறையின் வாய்ப்புகள் மற்றும் நன்மைகளை நீங்கள் மதிப்பீடு செய்வீர்கள்.

மறுசீரமைக்கும்போது, ​​​​பணி செயல்முறை மற்றும் அதன் பங்கேற்பாளர்கள் பற்றிய பாரம்பரிய கருத்துக்களை நீங்கள் முற்றிலும் கைவிட வேண்டும். அனைத்து இழப்புகளிலும் மிகவும் தீவிரமானதைத் தேர்ந்தெடுத்து அதை எடுத்துக்கொள்வது நல்லது. அத்தகைய வேலையின் நேர்மறையான விளைவு, மெலிந்த உற்பத்தி முறையில் உங்கள் ஊழியர்களின் நம்பிக்கையை அதிகரிக்கும்.

லீன் பயன்முறைக்கு மாறுவதைச் சிறப்பாகச் சமாளிக்கும் நிறுவனங்கள் ஒரே நேரத்தில் பல ஸ்ட்ரீம்களை இணைத்து, அவற்றிலிருந்து அசெம்பிள் செய்யப்பட்ட இறுதித் தயாரிப்பை உருவாக்குகின்றன. இது ஒரு சட்டசபை ஆலையாக இருக்கலாம் - அது பாகங்களைப் பெறுகிறது, காரை அசெம்பிள் செய்து விற்கிறது. அத்தகைய நிறுவனத்தில் உருமாற்ற செயல்முறை தொடங்கப்பட்டால், அது பின்னர் சப்ளையர்கள் மற்றும் விநியோகஸ்தர்களுக்கு பரவக்கூடும்.

"ஒல்லியான" அமைப்பை உருவாக்குவதில் முக்கிய சிரமம் பெரும்பாலும் பங்கேற்பாளர்களின் வெளிப்படைத்தன்மையின் நிலை. ஓட்டத்தில் உள்ள அனைத்து பங்கேற்பாளர்களும் தெரிந்தால் மட்டுமே மெலிந்த அணுகுமுறை அதிகபட்ச பலனைத் தரும். அதாவது, நீங்கள் வர்த்தக ரகசியங்கள் மற்றும் நிதித் தரவை வெளியிட வேண்டும், மேலும் நிறுவனங்கள் இதை அடிக்கடி மறுக்கின்றன. அவநம்பிக்கையை சமாளிக்க, பல நிபந்தனைகளுக்கு இணங்க அனுமதிக்கும்:

• ஒவ்வொரு தயாரிப்பு குடும்பத்தின் மதிப்பும் ஓட்ட பங்கேற்பாளர்களால் கூட்டாக தீர்மானிக்கப்படுகிறது;
• ஸ்ட்ரீமில் உள்ள அனைத்து நிறுவனங்களும் தங்கள் முதலீடுகளின் அளவைப் பொறுத்து நன்மைகளைப் பெற வேண்டும்;
• ஓட்டத்தின் உறுப்பினர்கள் கூட்டாக மற்றும் தொடர்ந்து ஓட்டத்தின் அனைத்து பகுதிகளையும் சரிபார்த்து இழப்புகளைக் கண்டறிந்து அவற்றை அகற்ற வேண்டும்.

நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, ஓட்டத்தின் ஆரம்ப கட்டங்களில் மிகப்பெரிய முதலீடுகள் நிகழ்கின்றன (வெகுஜன உற்பத்தியை சிறிய தொகுதிகளில் பொருட்களின் உற்பத்தியுடன் மாற்றுகிறது). முக்கிய நன்மைகள் ஓட்டத்தின் கடைசி கட்டத்தில் நிறுவனங்களுக்கு, அதாவது விற்பனையாளர்களுக்குச் செல்கின்றன. அத்தகைய அநீதியைத் தவிர்க்க, நிறுவனங்கள் இழப்பீட்டு வழிமுறைகளைக் கண்டறிய வேண்டும், எடுத்துக்காட்டாக, புதிய உற்பத்தி வசதிகளில் கூட்டாக முதலீடு செய்வது.

ஒரு நிறுவனத்தில் மெலிந்த உற்பத்தியைப் பயன்படுத்தத் தொடங்க, சில நிபந்தனைகள் தேவை:

• தேவைப்படுவது "மாற்றத்தின் முகவர்", இது மோதல்களுக்கும் புதிய கொள்கைகளை அறிமுகப்படுத்தும் போராட்டத்திற்கும் தயாராக இருக்கும் போதுமான அதிகாரம் கொண்ட ஒரு நபருக்கு கொடுக்கப்பட்ட பெயர்.
• ஒட்டுமொத்த நிறுவனமும், "மாற்ற முகவர்" மட்டுமல்ல, மெலிந்த உற்பத்தியின் சாராம்சம் மற்றும் அதன் செயல்முறைகள் பற்றிய அடிப்படை புரிதலைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.
• வணிகம் ஒரு நெருக்கடியான சூழ்நிலையில் இருக்க வேண்டும், ஏனென்றால் எல்லாம் வெளிப்படையாக மோசமாக இருக்கும் நிறுவனங்கள் மட்டுமே தீவிர மாற்றங்களுக்கு தயாராக உள்ளன.
• நிறுவனத்தில் உள்ள மதிப்பு ஸ்ட்ரீம்கள் பற்றிய தெளிவான மற்றும் முழுமையான புரிதல் அவசியம்.

அமைப்பின் ஓட்ட முறையை செயல்படுத்த, நீங்கள் பின்வரும் படிகளை முடிக்க வேண்டும்:

1. உற்பத்திக் குடும்பங்களின்படி உற்பத்தியை கலங்களாகப் பிரித்து, அவை ஒவ்வொன்றிலும் வேலை செய்ய குழுக்களை அமைக்கவும்.
2. பணிபுரியும் குழுக்களின் அனுபவத்தை சேகரித்து பகுப்பாய்வு செய்வதற்கு பொறுப்பான ஒரு அலகு உருவாக்கவும். இதன் மூலம், அதிக உற்பத்தி செய்யும் நடைமுறைகளைக் கண்டறிந்து அவற்றை மற்ற குழுக்களுக்குக் கற்பிக்க முடியும்.
3. பாரம்பரிய தொகுதி வேலைகள் ஒரு சீரான ஓட்டமாக உருவாகும், தொழில்நுட்ப மறுசீரமைப்பை மேற்கொள்ளும் நடவடிக்கைகளைத் திட்டமிட்டு செயல்படுத்தவும். இந்த நேரத்தில் (ஏதேனும் இருந்தால்) நிறுவனத்தால் செல்வாக்கு செலுத்த முடியாத அந்த மதிப்பு உருவாக்கும் செயல்முறைகளை அடையாளம் கண்டு அவற்றை எவ்வாறு மாற்றியமைப்பது என்பதை தீர்மானிக்க வேண்டியது அவசியம்.
4. நிறுவனத்திற்கு முக்கியமாக மாறும் இலக்கு குறிகாட்டிகளை உருவாக்குதல்: சரக்கு, வேலை சுழற்சிகள், முதலியவற்றைக் குறைத்தல்.

பணியாளர்கள் பெரும்பாலும் லீனுக்கு மாறுவதில் எச்சரிக்கையாக இருக்கிறார்கள், ஏனெனில் தேர்வுமுறையானது பொதுவாக பணியாளர்களைக் குறைக்கிறது. மக்களை இழக்க விரும்பாமல், சில நிறுவனங்கள் பொருட்களின் உற்பத்தி அளவை அதிகரித்து வருகின்றன. இந்த அணுகுமுறை சிக்கனத்தின் விளைவு காரணமாக நியாயப்படுத்தப்படுகிறது, அதாவது, நிறுவனத்தின் போட்டித்தன்மை மற்றும் விற்பனை அளவுகளை அதிகரிக்கிறது. ஆனால் ஒரு வளர்ச்சி மூலோபாயத்தை முன்கூட்டியே தயாரிக்க பரிந்துரைக்கிறோம்.

அது எவ்வளவு வருத்தமாக இருந்தாலும், பெரும்பாலும் ஊழியர்களைக் குறைக்க வேண்டும். மெலிந்த உற்பத்தியின் லாபங்கள் மற்றும் இழப்புகளின் அடிப்படையில் வெட்டுக்கள் செய்யப்பட வேண்டும் - வாடிக்கையாளருக்கு மதிப்பு சேர்க்காத ஊழியர்களிடம் முதலில் விடைபெறுங்கள்.

நிறுவனத்தின் புதிய தேவைகளுக்கு புதிய இயக்கக் கொள்கைகளை அறிமுகப்படுத்துவதன் மூலம் விடுவிக்கப்பட்ட வளங்களை இயக்குவது, தேவையைத் தூண்டுவதற்கு அல்லது புதிய பகுதிகளை மேம்படுத்துவதற்கு அறிவுறுத்தப்படுகிறது.

ஜப்பானுக்கு வெளியே மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்துவதற்கான வெற்றிகரமான உதாரணம்

ஜப்பானுக்கு வெளியே மெலிந்த உற்பத்திக்கான ஒரு சிறந்த உதாரணம் போர்ஷின் கதை. 1986 ஆம் ஆண்டில் அதன் விற்பனை உச்சமாக இருந்தது, நிறுவனம் 50,000 கார்களை விற்றது, ஆனால் 1992 இல் அது 14,000 யூனிட்களை மட்டுமே விற்க முடிந்தது. அந்த நேரத்தில், நிறுவனம் ஒரு பாரம்பரிய ஜெர்மன் அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்தியது: முக்கிய சவால்கள் பொறியியல் சிறந்து விளங்கியது, மேலும் நிறுவனம் ஒரு சிக்கலான மற்றும் கடினமான மேலாண்மை கட்டமைப்பால் வேறுபடுத்தப்பட்டது.

நீண்ட காலமாக, வீழ்ச்சியடைந்த விற்பனை மேலாளர்களால் ஒரு தற்காலிக சந்தை ஏற்ற இறக்கமாக கருதப்பட்டது, ஆனால் 1991 இல் போர்ஷே $40 மில்லியனை இழந்தபோது, ​​ஒரு கடுமையான நெருக்கடி வெளிப்படையானது. நிறுவனத்தைக் காப்பாற்ற, வெண்டிலின் வைடெக்கிங் கொண்டுவரப்பட்டார் - அந்த நேரத்தில் அவர் மிகப்பெரிய ஆட்டோமொபைல் பாகங்கள் உற்பத்தியாளரின் தலைவர்களில் ஒருவராக இருந்தார். மெலிந்த உற்பத்திக்கான மாற்றத்தில் "மாற்ற முகவர்" பாத்திரத்தை அவர் பெற்றார்.

ஐரோப்பிய சந்தையின் நடுத்தர விலைப் பிரிவைக் கைப்பற்ற முடிந்த ஜப்பானிய உற்பத்தியாளர்களின் அனுபவத்தைப் படித்து கடன் வாங்க Wiedeking முடிவு செய்தார். இரண்டு ஆண்டுகளில், அவர் நான்கு முறை ஜப்பானுக்குச் சென்றார், அங்கு அவர் நிபுணர்களைச் சந்தித்து, மிகப்பெரிய ஆட்டோமொபைல் நிறுவனங்களின் இயக்கக் கொள்கைகளை விரிவாகப் படித்தார்.

இதன் விளைவாக, போர்ஷே ஜப்பானிய கைசென் நிறுவனத்துடன் (உலகெங்கிலும் மெலிந்த உற்பத்தியைக் கற்பிக்கிறது மற்றும் செயல்படுத்துகிறது) உடன் ஒப்பந்தம் செய்தது. பெரிய இழப்புகள் நெகிழ்வற்ற வடிவமைப்பு மற்றும் உற்பத்தி முறை, பொறியியலாளர்களின் பழமைவாதம் மற்றும் மதிப்பு நீரோட்டத்தின் நிலைகளுக்கு இடையிலான பலவீனமான இணைப்புகளுடன் தொடர்புடையவை என்று ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது. மேலும், ஜேர்மன் பிராண்டிற்கு மிகவும் ஆச்சரியமான விஷயம் என்னவென்றால், நெருக்கடிக்கு மற்றொரு காரணம், இறுதி தயாரிப்புகளில் உள்ள குறைபாடுகளின் பெரும் பங்கு ஆகும், பின்னர் அவை சேவை மையங்களால் அகற்றப்பட்டன.

எந்தவொரு பழைய ஜெர்மன் நிறுவனத்தையும் போலவே, போர்ஷே எந்த மாற்றத்தையும் ஏற்றுக்கொள்வது கடினம். எனவே, Wiedeking ஜப்பானில் மேலாண்மை, பொறியியல் மற்றும் உற்பத்திப் பணியாளர்களுக்கான பயிற்சியை ஏற்பாடு செய்து, கைசனிலிருந்து ஜெர்மனிக்கு நிபுணர்களை அழைக்க வேண்டியிருந்தது.

Wiedeking பின்வரும் படிநிலைகளை முன்மொழிந்து செயல்படுத்தியது:

1. அவர் மேலாண்மை நிலைகளின் எண்ணிக்கையை ஆறிலிருந்து நான்காகக் குறைத்தார், உற்பத்தி நிபுணர்களின் படிநிலையை எளிதாக்கினார் - அவர்கள் ஒரு ஃபோர்மேன் தலைமையிலான 10 பேர் கொண்ட குழுக்களாகப் பிரிக்கப்பட்டனர்.
2. காட்சித் தரக் கட்டுப்பாட்டிற்காக நான் ஒரு "அவமானம்" ஒன்றை உருவாக்கினேன் - கண்டறியப்பட்ட அனைத்து குறைபாடுகளும் இங்கே பதிவு செய்யப்பட்டன. ஆரம்ப கட்டங்களில் குறைபாடுகளைக் கண்டறிவதை ஊக்குவிக்கவும், அவற்றின் செலவுகள் குறைவாகவே இருக்கும் என்றும் முடிவு செய்யப்பட்டது. ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் நிறுவனம் உருவாக்கும் கட்டத்தில் அடையாளம் காணப்பட்ட குறைபாடுகளை விட நுகர்வோரை அடைந்த குறைபாடுகளுக்கு நிறுவனம் மிகவும் தீவிரமாக செலுத்த வேண்டும் என்று விளக்கப்பட்டது. கவலையின் பெரும்பாலான ஊழியர்கள் தங்கள் தவறுகளின் உண்மையான விலையைக் கண்டு திகைத்தனர்.
3. முன்மொழிவுகளைச் சமர்ப்பிப்பதற்கான ஒரு அமைப்பை ஒழுங்கமைத்து, அனைத்து ஊழியர்களும் பணியை மேம்படுத்த தங்கள் சொந்த யோசனைகளை வழங்குவதற்கு நன்றி. ஒரு திட்டம் உண்மையில் தரம் மற்றும் உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்தினால், அது செயல்படுத்தப்பட்டு வெற்றிகரமான யோசனைகளின் ஆசிரியர்களுக்கு வெகுமதி அளிக்கப்பட்டது. நிச்சயமாக, அத்தகைய அமைப்பு மெலிந்த முறைகளுக்கு (ஒல்லியான உற்பத்தி) மாறுவதற்கு முன்பு இருந்தது, ஆனால் பின்னர் எந்தவொரு திட்டமும் விரோதத்தை சந்தித்தது, எனவே எந்த அர்த்தமும் இல்லை.
4. போர்ஷேவில் தனது சொந்த தரக் கட்டுப்பாட்டு அமைப்பை அறிமுகப்படுத்தினார். தொழிலாளர்களின் ஒவ்வொரு குழுவிற்கும், திட்டமிடப்பட்ட குறிகாட்டிகளின் பட்டியல் உருவாக்கப்பட்டது, இது நிறுவனத்தின் எந்த ஊழியரும் பார்க்க முடியும். இந்தத் தரவு ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் உள்ள குறைபாடுகளின் சதவீதம், அடுத்த கட்டத்திற்கு பாகங்கள் விநியோக நேரத்தின் துல்லியம் மற்றும் ஒழுங்குமுறை ஆகியவற்றைக் கொண்டிருந்தது.

மேற்கூறிய படிகளைச் செயல்படுத்துவதற்கு கூடுதலாக, போர்ஸ் கைசன் நிபுணர்களின் பரிந்துரைகளைப் பின்பற்றினார், இதன் முக்கிய குறிக்கோள்கள் சரக்குகளைக் குறைப்பது மற்றும் மூலப்பொருட்களை செயலாக்குவது முதல் முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்பை ஒன்று சேர்ப்பது வரை பகுதிகளின் சீரான இயக்கத்தை ஒழுங்கமைப்பது. ஆனால் அதன் சொந்த உற்பத்தி வசதிகளுடன் பணிபுரிவது Porsche க்கு ஒரே நிலை அல்ல; நிறுவனம் அதன் சப்ளையர்களிடையே மெலிந்த உற்பத்தி தொழில்நுட்பங்களை ஊக்குவிக்க முடிவு செய்தது, சரியான நேரத்தில் விநியோகம் தேவைப்படுகிறது. இதன் விளைவாக, இரண்டு ஆண்டுகளில், 60 சப்ளை செய்யும் தொழிற்சாலைகளில் 30 தொழிற்சாலைகள் வேலை செய்வதற்கான தங்கள் அணுகுமுறையை தீவிரமாக மாற்றிக்கொண்டன.

திறமையான மேலாண்மை மற்றும் மெலிந்த உற்பத்திக்கு நன்றி, 1991 முதல் 1997 வரை, போர்ஷின் முக்கிய குறிகாட்டிகள் பின்வரும் மாற்றங்களுக்கு உட்பட்டன:

• கருத்து உருவாக்கம் முதல் உற்பத்தி தொடங்கும் நேரம் 7 முதல் 3 ஆண்டுகளாக குறைக்கப்பட்டுள்ளது;
• வெல்டிங் வேலையின் தொடக்கத்திலிருந்து காரின் வெளியீடு வரையிலான நேரம் 6 வாரங்களிலிருந்து 3 நாட்களாக குறைக்கப்பட்டது;
• சரக்கு அளவு 6 மடங்கு குறைந்துள்ளது;
• வழங்கப்பட்ட பாகங்களில் உள்ள குறைபாடுகளின் அளவு 100 மடங்கு குறைந்துள்ளது, உற்பத்தி வரிசையில் - 4 மடங்கு;
• உற்பத்திப் பொருட்களுக்கான தொழிலாளர் செலவு 3 மடங்கு குறைந்துள்ளது.

போர்ஷே மீண்டும் லாபகரமான முடிவுகளை அடைந்தது மற்றும் விலையுயர்ந்த ஸ்போர்ட்ஸ் கார்களின் சந்தையில் அதன் சுதந்திரத்தையும் அதன் நிலைப்பாட்டையும் பராமரிக்க முடிந்தது.

ரஷ்யாவில் மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்துவதற்கான எடுத்துக்காட்டுகள்

நமது நாட்டில் மெலிந்த உற்பத்தி முறையை அறிமுகப்படுத்துவது என்பது அதிக ஆற்றல் தேவைப்படும் கடினமான பணியாகும். நிகழ்வுகளின் வளர்ச்சிக்கான சாத்தியமான காட்சிகளில் ஒன்று எப்போதும் செயல்படுத்துவதில் தோல்வியாகும். இங்கே முக்கிய காரணி மனநிலை, இது ஜப்பானியர்களிடமிருந்து முற்றிலும் வேறுபட்டது. இருப்பினும், ரஷ்யர்கள், ஜப்பானியர்களுடன் ஒப்பிடும்போது, ​​அதிக ஆக்கப்பூர்வமான ஆற்றலைக் கொண்டுள்ளனர், எனவே நிர்வாகம் உலர் வரைபடங்கள், விதிகள் மற்றும் சிறந்த வரிசையைப் பயன்படுத்துவதற்குப் பதிலாக, எந்தவொரு செயலாக்கத்தையும் ஆக்கப்பூர்வமாக அணுக வேண்டும்.

பல பெரிய ரஷ்ய நிறுவனங்கள் ஏற்கனவே மெலிந்த உற்பத்தியின் கொள்கைகளைப் பயன்படுத்துகின்றன, இதன் காரணமாக அவர்கள் தங்கள் போட்டியாளர்களை விட உறுதியான நன்மைகளை பெருமைப்படுத்த முடியும். எனவே, GAZ குழு 14 ஆண்டுகளாக லீன் அமைப்பின் படி செயல்பட்டு வருகிறது, மேலும் வேலையின் அளவை மூன்றில் ஒரு பங்காகக் குறைத்தது, ஒவ்வொரு ஆண்டும் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் 20-25% அதிகரிப்பு, நேரம் குறைப்பு. உபகரணங்களை 100% ஆக மாற்றவும், உற்பத்தி சுழற்சியில் மூன்றில் ஒரு பங்கைக் குறைக்கவும்.

2013 ஆம் ஆண்டில், RUSAL மிகவும் தீவிரமான நடவடிக்கை எடுக்க முடிவு செய்து, மெலிந்த உற்பத்தி அமைப்பில் சப்ளையர்களை உள்ளடக்கியது - முதலில், நிர்வாகம் போக்குவரத்து நிறுவனங்களைப் பற்றி அக்கறை கொண்டிருந்தது. உண்மை என்னவென்றால், RUSAL இன் உற்பத்திச் செலவுகளில் சிங்கத்தின் பங்கு தளவாடச் செலவுகளால் ஆனது, எனவே தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அணுகுமுறை ஐந்து ஆண்டுகளில் செலவினங்களில் 15% சேமிக்க அனுமதித்தது.

காமாஸ் சங்கத்தின் மெலிந்த முறைகளின் ஒருங்கிணைந்த பயன்பாடு சுழற்சி நேரத்தை 1.5 மடங்கு குறைக்கவும், 11 ஆயிரம் பெரிய அளவிலான பேக்கேஜிங் துண்டுகளை விடுவிக்கவும், சரக்குகளை 73 மில்லியன் ரூபிள் குறைக்கவும், உற்பத்தி இடத்தை மூன்றில் ஒரு பங்காக குறைக்கவும் முடிந்தது.

இந்த நிறுவனங்கள் அனைத்தும் வெற்றியை அடைய 7-15 ஆண்டுகள் செலவிட்டன, ஆனால் இன்று அவற்றின் சந்தை நிலைகள் உள்நாட்டு போட்டியாளர்களால் அடைய முடியாததாகவே உள்ளது. எனவே, நீங்கள் மெலிந்த முறைகளுடன் வேலை செய்யத் தொடங்கினால், முதல் மாதங்கள் அல்லது ஆண்டுகளில் கூட எந்த முடிவும் இல்லை என்றால் உங்கள் முயற்சிகளை கைவிடாதீர்கள்.

மெலிந்த உற்பத்தி பற்றிய சிறந்த புத்தகங்கள்

மெலிந்த உற்பத்தி மற்றும் அதன் நெகிழ்வான முறைகள் பற்றி அதிகம் எழுதப்பட்டுள்ளது. இந்தக் கருத்தைப் புரிந்துகொள்ளவும் பயன்படுத்தத் தொடங்கவும் உதவும் நான்கு புத்தகங்கள் கீழே உள்ளன.

• ஜேம்ஸ் பி. வோமாக், டேனியல் ஜோன்ஸ். மெலிந்த உற்பத்தி: கழிவுகளை எவ்வாறு அகற்றுவது மற்றும் உங்கள் நிறுவனத்தை வளமாக்குவது.

லீனின் நிறுவனர்கள் மற்றும் பிரபலப்படுத்தியவர்களில் ஆசிரியர்கள் உள்ளனர், எனவே இந்த புத்தகத்தில் நீங்கள் விரிவான கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை படிகளின் விளக்கங்களைக் காணலாம். இது பல்வேறு நாடுகளில் உள்ள நிறுவனங்களின் நடைமுறையிலிருந்து பல எடுத்துக்காட்டுகளை வழங்குகிறது. இந்த புத்தகத்தை நாங்கள் குறிப்பாக பயிற்சியாளர்களுக்கு பரிந்துரைக்கிறோம்.

• தைச்சி ஓனோ. டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பு.

தைச்சி ஓனோ டொயோட்டா தொழிற்சாலைகளில் அமைப்பை உருவாக்கியவர், இது கான்பன், லீன் மற்றும் பிற முறைகளின் முன்னோடியாக மாறியது. அமைப்பின் கட்டமைப்பு மற்றும் பிராண்டின் வளர்ச்சி மற்றும் வெற்றியின் முப்பது வருட வரலாற்றைப் பற்றி இங்கே படிக்கலாம். இந்த புத்தகம் பயிற்சியாளர்கள் மற்றும் மெலிந்த உற்பத்தியின் தத்துவத்தில் ஆர்வமுள்ளவர்களுக்கு பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

• உற்பத்தித்திறன் செய்தியாளர் குழு, தொழிலாளர்-குறைவான உற்பத்தி என்ற பாடப்புத்தகத்தை வழங்குகிறது.

இது இருக்கும் இழப்புகளின் வகைகள் மற்றும் அவற்றை எவ்வாறு கண்டறிவது என்பதை விவரிக்கிறது. அனைத்து செயல்முறைகளையும் தயாரிப்புக்கு மதிப்பைச் சேர்க்கும் மற்றும் சேர்க்காதவற்றாகப் பிரிக்க ஆசிரியர்கள் உங்களுக்குக் கற்பிக்கிறார்கள், பின்னர் பிந்தையதை எவ்வாறு அகற்றுவது என்பதைக் காட்டுகிறார்கள். பாடப்புத்தகம் மேலாளர்கள், இயக்குநர்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் உரிமையாளர்களுக்கான குறிப்பு புத்தகமாக மாறும், மேலும் இது "லீன்" மற்றும் அதன் சொந்தமாக பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

• எரிக் ரீஸ். புதிதாக வணிகம். லீன் ஸ்டார்ட்அப்.

இந்த புத்தகம் ஆரம்ப மற்றும் அனுபவம் வாய்ந்த தொழில்முனைவோர் மற்றும் நவீன பொருளாதாரத்தின் போக்குகளைப் பின்பற்றும் நபர்களுக்கு ஆர்வமாக இருக்கும். எரிக் ரைஸ் விளக்குகிறார்: வணிகமும் மற்ற எல்லா பகுதிகளும் மிக வேகமாக வளர்ந்து வருகின்றன, பல மாதங்களுக்கு தெளிவான திட்டங்கள் கடந்த காலத்தின் ஒரு விஷயம். அவர்கள் "லீன் ஸ்டார்ட்அப்" மூலம் மாற்றப்பட்டனர். ஒவ்வொரு வணிக உரிமையாளருக்கும் அல்லது தங்கள் சொந்தத் தொழிலைத் தொடங்குவது பற்றி யோசிக்கும் எவருக்கும் இந்தக் கருத்தைப் பற்றித் தெரிந்துகொள்ளுமாறு நாங்கள் அறிவுறுத்துகிறோம்.

ஒல்லியான

ஒல்லியான(ஒல்லியான உற்பத்தி, ஒல்லியான உற்பத்தி - ஆங்கிலம்) ஒல்லியான- "ஒல்லியாக, மெல்லிய, கொழுப்பு இல்லாமல்"; ரஷ்யாவில், "ஒல்லியான" மொழிபெயர்ப்பு பயன்படுத்தப்படுகிறது; "இணக்கமான", "மிதமிஞ்சி", "சிக்கனமான" வகைகளும் உள்ளன, கூடுதலாக ஒலிபெயர்ப்புடன் ஒரு மாறுபாடு உள்ளது - "லின்") - ஒரு நிலையான விருப்பத்தை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு மேலாண்மை கருத்து அனைத்து வகையான இழப்புகளையும் நீக்குகிறது. ஒல்லியான உற்பத்தி என்பது ஒவ்வொரு பணியாளரின் வணிக மேம்படுத்தல் செயல்முறையிலும் அதிகபட்ச வாடிக்கையாளர் கவனத்தையும் ஈடுபடுத்துகிறது.

ஒல்லியான உற்பத்தி என்பது டொயோட்டா நிகழ்வின் அமெரிக்க ஆராய்ச்சியாளர்களால் டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பின் யோசனைகளின் விளக்கமாகும்.

லீன் உற்பத்தியின் முக்கிய அம்சங்கள்

மெலிந்த உற்பத்தியின் தொடக்கப் புள்ளி வாடிக்கையாளர் மதிப்பு.

மதிப்புவாடிக்கையாளரின் பார்வையில் தயாரிப்பில் உள்ளார்ந்த பயன்பாடாகும். தொடர்ச்சியான செயல்களின் விளைவாக உற்பத்தியாளரால் மதிப்பு உருவாக்கப்படுகிறது.

மெலிந்த உற்பத்தியின் இதயம் கழிவுகளை அகற்றும் செயல்முறையாகும்.

இழப்புகள்வளங்களை நுகரும் ஆனால் நுகர்வோருக்கு மதிப்பை உருவாக்காத செயல்.

ஜப்பானிய மொழியில் இழப்புகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன மூடா- ஒரு ஜப்பானிய வார்த்தையானது கழிவு என்று பொருள்படும், அதாவது வளங்களை உட்கொள்ளும் ஆனால் மதிப்பை உருவாக்காத எந்தவொரு செயலும். எடுத்துக்காட்டாக, முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்பு அல்லது அதன் பாகங்கள் கையிருப்பில் இருக்க நுகர்வோருக்குத் தேவையில்லை. இருப்பினும், ஒரு பாரம்பரிய மேலாண்மை அமைப்புடன், கிடங்கு செலவுகள், அத்துடன் மறுவேலை, குறைபாடுகள் மற்றும் பிற மறைமுக செலவுகளுடன் தொடர்புடைய அனைத்து செலவுகளும் நுகர்வோருக்கு அனுப்பப்படுகின்றன.

மெலிந்த உற்பத்தியின் கருத்துக்கு இணங்க, ஒரு நிறுவனத்தின் அனைத்து செயல்பாடுகளையும் பின்வருமாறு வகைப்படுத்தலாம்: நுகர்வோருக்கு மதிப்பு சேர்க்கும் செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகள் மற்றும் நுகர்வோருக்கு மதிப்பு சேர்க்காத செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகள். எனவே, வாடிக்கையாளருக்கு மதிப்பு சேர்க்காத அனைத்தும் கழிவு என வகைப்படுத்தப்பட்டு அகற்றப்பட வேண்டும்.

இழப்புகளின் வகைகள்

• அதிக உற்பத்தியால் ஏற்படும் இழப்புகள்;
• காத்திருப்பதால் நேர இழப்பு;
• தேவையற்ற போக்குவரத்து காரணமாக ஏற்படும் இழப்புகள்;
• தேவையற்ற செயலாக்க நடவடிக்கைகளால் ஏற்படும் இழப்புகள்;
• அதிகப்படியான சரக்கு காரணமாக ஏற்படும் இழப்புகள்;
• தேவையற்ற இயக்கங்களால் ஏற்படும் இழப்புகள்;
• குறைபாடுள்ள பொருட்களின் வெளியீடு காரணமாக ஏற்படும் இழப்புகள்.

ஜிம் வோமாக் மற்றும் டேனியல் ஜோன்ஸ் ஆகியோருடன் இணைந்து டொயோட்டா உற்பத்தி அனுபவத்தை தீவிரமாக ஆய்வு செய்த ஜெஃப்ரி லைக்கர், "தி டொயோட்டா வே" புத்தகத்தில் 8 வது வகை கழிவுகளை அடையாளம் கண்டுள்ளார்:

• ஊழியர்களின் உணரப்படாத படைப்பு திறன்.

இழப்புகளின் மேலும் 2 ஆதாரங்களை வேறுபடுத்துவது வழக்கம் - முரி மற்றும் முரா, அதாவது முறையே "ஓவர்லோட்" மற்றும் "சமநிலை":

முரா- வேலையின் சீரற்ற செயல்திறன், அதாவது, இறுதிப் பயனரின் தேவையில் ஏற்படும் ஏற்ற இறக்கங்களால் அல்ல, மாறாக உற்பத்தி முறையின் தன்மையால் ஏற்படும் வேலையின் ஏற்ற இறக்கமான அட்டவணை அல்லது ஒரு செயல்பாட்டை முடிப்பதற்கான சீரற்ற வேலை வேகம், இதனால் ஆபரேட்டர்கள் விரைந்து வந்து காத்திருக்கிறார்கள். . பல சந்தர்ப்பங்களில், மேலாளர்கள் திட்டமிடலை சமன் செய்வதன் மூலமும், வேலையின் வேகத்தை கூர்ந்து கவனிப்பதன் மூலமும் சீரற்ற தன்மையை அகற்றலாம்.

முரி- வடிவமைப்பு சுமையுடன் (வடிவமைப்பு, தொழிலாளர் தரநிலைகள்) ஒப்பிடும்போது, ​​அதிக வேகம் அல்லது வேகத்தில் மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு அதிக முயற்சியுடன் பணிபுரியும் போது ஏற்படும் உபகரணங்கள் அல்லது ஆபரேட்டர்களின் அதிக சுமை.

அடிப்படைக் கொள்கைகள்

ஜிம் வோமேக் மற்றும் டேனியல் ஜோன்ஸ், அவர்களின் புத்தகமான லீன்: ஹவ் டு எலிமினேட் வேஸ்ட் அண்ட் த்ரைவ் யுவர் கம்பெனி, ஐந்து-படி செயல்முறையாக மெலிந்த உற்பத்தியை கோடிட்டுக் காட்டுகிறார்கள்:

1. ஒரு குறிப்பிட்ட பொருளின் மதிப்பை தீர்மானிக்கவும்.
2. இந்த தயாரிப்புக்கான மதிப்பு ஸ்ட்ரீமைத் தீர்மானிக்கவும்.
3. தயாரிப்பு மதிப்பு ஸ்ட்ரீமின் தொடர்ச்சியான ஓட்டத்தை உறுதிப்படுத்தவும்.
4. தயாரிப்பை இழுக்க நுகர்வோரை அனுமதிக்கவும்.
5. முழுமைக்காக பாடுபடுங்கள்.

பிற கொள்கைகள்:

• சிறந்த தரம் (முதல் விளக்கக்காட்சியில் வழங்குதல், பூஜ்ஜிய குறைபாடு அமைப்பு, அவற்றின் மூலத்தில் உள்ள சிக்கல்களைக் கண்டறிதல் மற்றும் தீர்வு);
• நெகிழ்வுத்தன்மை;
• வாடிக்கையாளருடன் நீண்ட கால உறவுகளை நிறுவுதல் (அபாயங்கள், செலவுகள் மற்றும் தகவல்களைப் பகிர்வதன் மூலம்).

ஒல்லியான உற்பத்தி கருவிகள்

டொயோட்டா உற்பத்தி முறை இரண்டு "தூண்கள்" (பெரும்பாலும் "டிபிஎஸ் தூண்கள்" என்று அழைக்கப்படுகிறது): ஜிடோகா அமைப்பு மற்றும் "சரியான நேரத்தில்" அமைப்பு என்று தைச்சி ஓனோ தனது படைப்பில் எழுதினார்.

• அலகு ஓட்டம்
• மொத்த உபகரண பராமரிப்பு - மொத்த உற்பத்தி பராமரிப்பு (TPM) அமைப்பு
• போகா - நுகம் ("பிழை பாதுகாப்பு", "முட்டாள் ஆதாரம்") - பிழைகளைத் தடுக்கும் ஒரு முறை - ஒரு சிறப்பு சாதனம் அல்லது முறை காரணமாக குறைபாடுகள் வெறுமனே தோன்ற முடியாது.

செயல்படுத்தல் வழிமுறை (ஜிம் வோமாக்கின் படி)

1. ஒரு மாற்ற முகவரைக் கண்டுபிடி (உங்களுக்கு பொறுப்பை ஏற்கக்கூடிய ஒரு தலைவர் தேவை);
2. லீன் அமைப்பில் தேவையான அறிவைப் பெறுங்கள் (அறிவு நம்பகமான மூலத்திலிருந்து பெறப்பட வேண்டும்);
3. ஒரு நெருக்கடியைக் கண்டறியவும் அல்லது உருவாக்கவும் (லீனை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான ஒரு நல்ல நோக்கம் ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு நெருக்கடி);
4. ஒவ்வொரு தயாரிப்பு குடும்பத்திற்கும் முழு மதிப்பு ஸ்ட்ரீமையும் வரைபடம்;
5. முடிந்தவரை விரைவாக முக்கிய பகுதிகளில் வேலையைத் தொடங்குங்கள் (முடிவுகள் பற்றிய தகவல்கள் நிறுவனத்தின் பணியாளர்களுக்குக் கிடைக்க வேண்டும்);
6. முடிவுகளை உடனடியாகப் பெற முயற்சி செய்யுங்கள்;
7. Kaizen அமைப்பைப் பயன்படுத்தி தொடர்ச்சியான மேம்பாடுகளைச் செய்யுங்கள் (கடை தளத்தில் மதிப்பு உருவாக்கும் செயல்முறைகளிலிருந்து நிர்வாக செயல்முறைகளுக்கு நகர்த்தவும்).

மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்தும்போது வழக்கமான தவறுகள்

• ஒரு லீன் அமைப்பை செயல்படுத்தும் போது நிர்வாகத்தின் பங்கு பற்றிய தவறான புரிதல்
• தேவையான நெகிழ்வுத்தன்மை இல்லாத "அமைப்பை" உருவாக்குதல்
• "அடிப்படைகளில்" இருந்து செயல்படுத்துவதைத் தொடங்குதல்
• வேலைகள் மாறினாலும் பழக்கங்கள் மாறுவதில்லை
• எல்லாவற்றையும் அளவிடவும் (தரவைச் சேகரிக்கவும்), ஆனால் எதற்கும் எதிர்வினையாற்றவும்
• "முடக்க பகுப்பாய்வு" (தொடர்ச்சியான மேம்பாடுகளுக்குப் பதிலாக நிலைமையின் முடிவில்லா பகுப்பாய்வு)
• ஆதரவு இல்லாமல் செய்யுங்கள்

ஒல்லியான கலாச்சாரம்

மெலிந்த கலாச்சாரம் இல்லாமல் மெலிந்த உற்பத்தி சாத்தியமற்றது. ஒல்லியான கலாச்சாரத்தில் முக்கிய விஷயம் மனித காரணி மற்றும் குழுப்பணி. இது ஊழியர்களின் உணர்ச்சி நுண்ணறிவால் (EQ) பெரிதும் ஆதரிக்கப்படுகிறது. ஒல்லியான கலாச்சாரம் ஒரு குறிப்பிட்ட பெருநிறுவன கலாச்சாரத்திற்கு ஒத்திருக்கிறது.

திறன்

ஒட்டுமொத்தமாக, மெலிந்த உற்பத்திக் கொள்கைகளின் பயன்பாடு குறிப்பிடத்தக்க விளைவுகளை ஏற்படுத்தும். பேராசிரியர். மெலிந்த உற்பத்தி கருவிகள் மற்றும் முறைகளின் பயன்பாடு, நிறுவனத்தின் செயல்திறன், தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன், தயாரிப்புகளின் தரத்தில் முன்னேற்றம் மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க மூலதன முதலீடுகள் இல்லாமல் போட்டித்தன்மையை அதிகரிப்பது போன்றவற்றில் கணிசமான அதிகரிப்பை அடைய உதவுகிறது என்று O. S. Vikhansky வாதிடுகிறார்.

கதை

மெலிந்த உற்பத்தியின் தந்தை தைச்சி ஓனோவாகக் கருதப்படுகிறார், அவர் 1943 இல் டொயோட்டா மோட்டார் கார்ப்பரேஷனில் பணியாற்றத் தொடங்கினார், சிறந்த உலக நடைமுறைகளை ஒருங்கிணைத்தார். 1950 களின் நடுப்பகுதியில், அவர் டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பு அல்லது டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பு (TPS) என்ற சிறப்பு உற்பத்தி அமைப்பு முறையை உருவாக்கத் தொடங்கினார்.

டொயோட்டா அமைப்பு மேற்கத்திய விளக்கத்தில் லீன் உற்பத்தி, ஒல்லியான உற்பத்தி, லீன் என அறியப்பட்டது. லீன் என்ற சொல் அமெரிக்க ஆலோசகர்களில் ஒருவரான ஜான் கிராஃப்சிக் என்பவரால் முன்மொழியப்பட்டது.

மெலிந்த உற்பத்திக் கோட்பாட்டின் வளர்ச்சியில் குறிப்பிடத்தக்க பங்களிப்பை தைச்சி ஓனோவின் சக ஊழியரும் உதவியாளருமான ஷிஜியோ ஷிங்கோ செய்தார், அவர் மற்றவற்றுடன் SMED முறையை உருவாக்கினார்.

மெலிந்த உற்பத்தியின் யோசனைகள் ஹென்றி ஃபோர்டால் வெளிப்படுத்தப்பட்டன, ஆனால் அவை வணிகத்தால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படவில்லை, ஏனெனில் அவை அவற்றின் நேரத்தை விட கணிசமாக முன்னேறின.

உலகம் முழுவதும் கைசன் தத்துவத்தை முதலில் பரப்பியவர் மசாகி இமாய். அவரது முதல் புத்தகம், Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, 1986 இல் வெளியிடப்பட்டு 20 மொழிகளில் மொழிபெயர்க்கப்பட்டது.

ஒல்லியான உற்பத்திக் கருத்துக்கள் முதலில் தனித்தனி உற்பத்தித் தொழில்களுக்குப் பயன்படுத்தப்பட்டன, குறிப்பாக வாகனத் தொழில். கருத்து பின்னர் தொடர்ச்சியான உற்பத்தி நிலைமைகளுக்கு மாற்றியமைக்கப்பட்டது. படிப்படியாக, மெலிந்த யோசனைகள் உற்பத்திக்கு அப்பாற்பட்டது, மேலும் இந்த கருத்து வர்த்தகம், சேவைகள், பயன்பாடுகள், சுகாதாரம் (மருந்தகங்கள் உட்பட), ஆயுதப்படைகள் மற்றும் பொதுத்துறை ஆகியவற்றில் பயன்படுத்தத் தொடங்கியது.

பல நாடுகளில், மெலிந்த உற்பத்தியின் பரவல் அரசாங்க ஆதரவுடன் வழங்கப்படுகிறது. கடுமையான போட்டி மற்றும் நெருக்கடி அதிகரித்து வரும் காலகட்டத்தில், உலகெங்கிலும் உள்ள நிறுவனங்களுக்கு, உலகின் சிறந்த மேலாண்மை தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி, தரம் மற்றும் விலையின் அடிப்படையில் வாடிக்கையாளர்களை அதிகபட்சமாக திருப்திப்படுத்தும் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை உருவாக்குவதைத் தவிர வேறு வழியில்லை.

வழக்கமான சர்வதேச மற்றும் பிராந்திய மாநாடுகள் லீன் கருத்துக்களை பரப்புவதற்கு பங்களிக்கின்றன. ரஷ்யாவில் மெலிந்த உற்பத்தியில் சிறந்த நடைமுறைகளை பரிமாறிக்கொள்வதற்கான மிகப்பெரிய தளங்களில் ஒன்று ரஷ்ய லீன் மன்றங்கள் (2011 முதல் - ரஷ்ய மன்றம் "உற்பத்தி அமைப்புகளின் வளர்ச்சி"), இது 2006 முதல் ஆண்டுதோறும் நடத்தப்படுகிறது.

பயன்படுத்துவதற்கான எடுத்துக்காட்டுகள்

ஒல்லியான அட்டை. ரஷ்யாவில் ஒல்லியான உற்பத்திக் கருத்தின் வரிசைப்படுத்தல் லீன் வரைபடத்தில் வழங்கப்படுகிறது - இது உலகின் முதல் ஒல்லியான உற்பத்தி வரைபடம். ICSI மற்றும் Leaninfo.ru வலைப்பதிவு உருவாக்கிய லீன் வரைபடம், கிடைக்கக்கூடிய தகவல்களின்படி, மெலிந்த உற்பத்திக் கருவிகளைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்களையும், மெலிந்த நபர்களையும் அடையாளம் காட்டுகிறது - அதாவது பிரபலமானவர்கள், மெலிந்த உற்பத்தியில் குறிப்பிடத்தக்க அனுபவமுள்ளவர்கள் மற்றும் செயலில் உள்ளனர். மெலிந்த கருத்துக்களை பரப்புகிறது. வரைபடம் தொடர்ந்து புதுப்பிக்கப்படுகிறது, முக்கியமாக பயனர் தகவலுக்கு நன்றி. உறுதிப்படுத்தலுடன் விண்ணப்பித்தவுடன், மெலிந்த உற்பத்தி முறைகளைப் பயன்படுத்தி எந்த நிறுவனத்தையும் வரைபடத்தில் குறிக்கலாம்.

உலகின் மிகப்பெரிய நிறுவனங்கள் டொயோட்டாவின் அனுபவத்தை வெற்றிகரமாகப் பயன்படுத்துகின்றன: அல்கோவா, போயிங், யுனைடெட் டெக்னாலஜிஸ் (அமெரிக்கா), போர்ஷே (ஜெர்மனி), இன்ஸ்ட்ரம்-ராண்ட் (ரஷ்யா) மற்றும் பல.

ஒல்லியான தளவாடங்கள் (லின் தளவாடங்கள்) தளவாடங்கள் மற்றும் மெலிந்த கருத்துகளின் தொகுப்பு, மதிப்பு ஸ்ட்ரீமில் ஈடுபட்டுள்ள அனைத்து நிறுவனங்களையும் நிறுவனங்களையும் ஒன்றிணைக்கும் ஒரு இழுவை அமைப்பை உருவாக்குவதை சாத்தியமாக்கியது, இதில் சிறிய தொகுதிகளில் சரக்குகளின் பகுதி நிரப்புதல் ஏற்படுகிறது. ஒல்லியான தளவாடங்கள் மொத்தத் தளவாடச் செலவு (TLC) கொள்கையைப் பயன்படுத்துகின்றன.

மருத்துவத்தில் மெலிந்த உற்பத்தி.. நிபுணர் மதிப்பீடுகளின்படி, மருத்துவ பணியாளர்களின் நேரத்தின் தோராயமாக 50% நோயாளிக்கு நேரடியாகச் செலவிடப்படுவதில்லை. தனிப்பயனாக்கப்பட்ட மருத்துவத்திற்கு ஒரு மாற்றம் இருக்கும், அதில் நோயாளி "சரியான நேரத்தில் மற்றும் சரியான இடத்தில்" உதவி பெறுகிறார். நோயாளி பல பயணங்கள் மற்றும் பிற இடங்களில் காத்திருக்கும் நேரத்தை வீணாக்காத வகையில் மருத்துவ வசதிகள் அமைந்திருக்க வேண்டும். இப்போது இது நோயாளிகளுக்கு குறிப்பிடத்தக்க நிதி செலவுகள் மற்றும் சிகிச்சையின் செயல்திறன் குறைவதற்கு வழிவகுக்கிறது. 2006 ஆம் ஆண்டில், லீன் எண்டர்பிரைஸ் அகாடமியின் (யுகே) முன்முயற்சியில், ஹெல்த்கேர் துறையில் லீனை அறிமுகப்படுத்துவதில் உள்ள பிரச்சனையில் முதல் ஐரோப்பிய ஒன்றிய மாநாடு நடைபெற்றது.

லீன் அஞ்சல். டேனிஷ் தபால் துறையில், ஒல்லியான உற்பத்தியின் ஒரு பகுதியாக, தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்கவும் தபால் ஏற்றுமதிகளை விரைவுபடுத்தவும் வழங்கப்படும் அனைத்து சேவைகளின் பெரிய அளவிலான தரநிலைப்படுத்தல் மேற்கொள்ளப்பட்டது. அஞ்சல் சேவைகளை அடையாளம் காணவும் கட்டுப்படுத்தவும், "அவற்றின் மதிப்பின் தொடர்ச்சியான உருவாக்கத்திற்கான வரைபடங்கள்" அறிமுகப்படுத்தப்பட்டுள்ளன. அஞ்சல் ஊழியர்களுக்கு ஊக்கமளிக்கும் ஒரு பயனுள்ள அமைப்பு உருவாக்கப்பட்டு செயல்படுத்தப்பட்டுள்ளது.

ஒல்லியான அலுவலகம்.ஒல்லியான உற்பத்தி முறைகள் உற்பத்தியில் மட்டுமல்ல, அலுவலகங்களிலும் (லீன் அலுவலகம்), உள்ளூர் மற்றும் மத்திய அரசாங்கத்திலும் அதிகளவில் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

ஒல்லியான வீடு. அன்றாட வாழ்வில் மெலிந்த தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவது சுற்றுச்சூழலுக்கு உகந்த வாழ்க்கையை மாற்றவும், ஆற்றல் செலவை குறைந்தபட்ச நிலைக்குக் குறைக்கவும் உதவுகிறது. செயலற்ற வீடு மெலிந்த வாழ்க்கைக்கு ஒரு பொதுவான எடுத்துக்காட்டு. ஒரு செயலற்ற வீடு, அல்லது ஆற்றல்-திறனுள்ள வீடு என்பது ஒரு வீடு, இதில் வெப்பச் செலவுகள் சாதாரண ஆற்றல் நுகர்வில் சுமார் 10% ஆகும், இது நடைமுறையில் ஆற்றலைச் சுயாதீனமாக்குகிறது. ஒரு செயலற்ற வீட்டின் வெப்ப இழப்பு 15 W க்கும் குறைவாக உள்ளது. ஒரு வருடத்திற்கு மணிநேரம்/மீ² (ஒப்பிடுகையில், ஒரு பழைய வீட்டில் வருடத்திற்கு 300 W.hour/m² உள்ளது), மேலும் வீட்டின் சிறிய வெப்பமாக்கலுக்கான தேவை எதிர்மறை வெளிப்புற வெப்பநிலையில் மட்டுமே எழுகிறது. மைனஸ் 20 க்கும் குறைவான வெப்பநிலையில், ஒரு செயலற்ற வீடு ஒரு நாளைக்கு 1 டிகிரி குளிர்ச்சியடைகிறது.

மெலிந்த உற்பத்தியின் எதிர்மறை அம்சங்கள்

மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்துவது சில எதிர்மறை அம்சங்களையும் கொண்டுள்ளது என்பதையும் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். நடைமுறையில், டொயோட்டாவைப் பின்பற்றி மெலிந்த உற்பத்தியைப் பயிற்சி செய்யும் ஏராளமான நிறுவனங்கள், தொழிலாளர் என்று அழைக்கப்படுவதைப் பரவலாகப் பயன்படுத்துகின்றன. உற்பத்தி அளவு குறைந்தால், குறுகிய கால ஒப்பந்தத்தில் பணிபுரியும் தற்காலிக பணியாளர்களை எளிதாக பணிநீக்கம் செய்யலாம். உதாரணமாக, 2004 இல், டொயோட்டா 65,000 நிரந்தரத் தொழிலாளர்களையும் 10,000 தற்காலிகத் தொழிலாளர்களையும் வேலைக்கு அமர்த்தியது.

மேலும் பார்க்கவும்

• டொயோட்டா: வணிகம் செய்வதற்கான 14 கொள்கைகள்
• ஒல்லியான வடிவமைப்பு

குறிப்புகள்

இலக்கியம்

• வோமாக் ஜேம்ஸ் பி., ஜோன்ஸ் டேனியல் டி. லீன் உற்பத்தி. உங்கள் நிறுவனத்திற்கு இழப்புகளிலிருந்து விடுபடுவது மற்றும் செழிப்பை அடைவது எப்படி. - எம்.,: “அல்பினா பப்ளிஷர்”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• வோமாக் ஜேம்ஸ் பி., ஜோன்ஸ் டேனியல் டி., ரஸ் டேனியல். உலகை மாற்றிய இயந்திரம். - எம்.: பொட்பூரி, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. உற்பத்தி மேலாண்மை: வேலை செய்யும் கருவிகள்., செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க். : பீட்டர், 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• தைச்சி ஓனோ. டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பு: வெகுஜன உற்பத்தியில் இருந்து விலகிச் செல்கிறது. - எம்: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• ஷிஜியோ ஷிங்கோ. உற்பத்தி அமைப்பின் பார்வையில் இருந்து டொயோட்டா உற்பத்தி முறையின் ஆய்வு. - எம்: ஐசிஎஸ்ஐ, 2010. ஐஎஸ்பிஎன் 978-5-903148-35-6
• பாஸ்கல் டென்னிஸ். ஜப்பானிய மொழியில் சிர்டகி: டொயோட்டா உற்பத்தி முறை மற்றும் பல ISBN 978-5-903148-04-2
• யசுஹிரோ மொண்டன். டொயோட்டா மேலாண்மை அமைப்பு. - எம். பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• லைக்கர் ஜெஃப்ரி. தி டாவோ ஆஃப் டொயோட்டா: உலகின் முன்னணி நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தின் 14 கொள்கைகள் - எம்.,: அல்பினா பப்ளிஷர், 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• ஷூக் ஜான், ரோதர் மைக்கேல். வணிக செயல்முறைகளைப் பார்க்க கற்றுக்கொள்ளுங்கள்: மதிப்பு ஸ்ட்ரீம் மேப்பிங்கின் பயிற்சி (2வது பதிப்பு). - எம்.,: "அல்பினா பப்ளிஷர்", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• ஜார்ஜ் எல். மைக்கேல். லீன் + சிக்ஸ் சிக்மா. சிக்ஸ் சிக்மா தரத்தை ஒல்லியான வேகத்துடன் இணைத்தல். - எம்: அல்பினா பப்ளிஷர், 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• மேரி பாப்பென்டிக், டாம் பாப்பென்டீக். மெலிந்த மென்பொருள் தயாரிப்பு: யோசனையிலிருந்து லாபம் வரை. - எம்.: வில்லியம்ஸ், 2010. ஐஎஸ்பிஎன் 978-5-8459-1538-2
• மார்க் கிராபன். லீன் மருத்துவமனைகள்: தரம், நோயாளி பாதுகாப்பு மற்றும் பணியாளர் திருப்தியை மேம்படுத்துதல் (ஆங்கிலம்) ISBN 978-1-4200-8380-4

இணைப்புகள்

சிறப்பு வளங்கள்:

• வெஸ்ட்னிக் லின் - மெலிந்த உற்பத்தி பற்றிய செய்தித்தாள் மற்றும் ஆன்லைன் இதழ்
• ஒல்லியான உற்பத்தி மற்றும் ஒல்லியான தொழில்நுட்பங்கள் - ஒல்லியான உற்பத்தி கருவிகள், கைசன் தத்துவம், அனுபவம் மற்றும் ரஷ்யாவில் லீனின் வாய்ப்புகள் பற்றிய அனைத்தும்
• மெலிந்த உற்பத்தி பற்றிய புத்தகங்கள் - ICSI பப்ளிஷிங்
• வலைப்பதிவு "கெய்சன்" - மெலிந்த உற்பத்திக்கான பொருட்கள்
• மெலிந்த உற்பத்தி மற்றும் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம் பற்றிய ஒரு நடைமுறை வலைப்பதிவு
• மெலிந்த உற்பத்தித் துறையில் மாநில மேம்பட்ட பயிற்சி வகுப்புகள்

கல்வி:

• ரஷ்ய லீன் பள்ளி என்பது கல்விச் சேவைகளின் தொகுப்பாகும், இதில் சான்றிதழ் படிப்புகள், கூடுதல் தொழில்முறை கல்வி, கைசன் சுற்றுப்பயணங்கள், பயிற்சிகள் மற்றும் முன்னணி வெளிநாட்டு மற்றும் ரஷ்ய நிபுணர்களின் கருத்தரங்குகள் ஆகியவை அடங்கும். உல்லாசப் பயணங்களின் அமைப்பு மற்றும் நடத்தை
• எம்பிஏ-தயாரிப்பு அமைப்புகள் - எம்.வி. லோமோனோசோவ் பெயரிடப்பட்ட மாஸ்கோ மாநில பல்கலைக்கழகத்தின் வணிக உயர்நிலைப் பள்ளியில் எம்பிஏ-தயாரிப்பு அமைப்புகள் திட்டம். மாநில டிப்ளமோ
• ஒர்க்ப்ராம் குழும நிறுவனங்கள் ஒரு முன்னணி ரஷ்ய வழங்குநராகும், இது மெலிந்த உற்பத்தியின் வளர்ச்சிக்கு முழு அளவிலான சேவைகளை வழங்குகிறது.
• - இன்ஸ்டிடியூட் ஆஃப் லீன்-ப்ராக்டிஸ். மாநில டிப்ளமோ
• லீன் மற்றும் ஐஎஸ்ஓ சான்றிதழ் - ஐஎஸ்ஓ மற்றும் லீன் அமைப்புகளுக்கு இடையிலான உறவு.

தொழிற்சங்கங்கள், சமூக இயக்கங்கள், பொது அமைப்புகள்:

• பிராந்திய பொது இயக்கம் "லின்-ஃபோரம். ஒல்லியான உற்பத்தி வல்லுநர்கள்" - அனைத்து மெலிந்த உற்பத்தி ஆர்வலர்களின் முயற்சிகளை ஒன்றிணைக்கிறது. 900க்கும் மேற்பட்ட உறுப்பினர்கள் உள்ளனர்

முக்கியமான கட்டுரைகள் மற்றும் பொருட்கள்:

• மெலிந்த முன்னேற்றம் மற்றும் மேலாண்மை சமநிலை

செலவுகளைக் குறைக்க, மெலிந்த உற்பத்திக் கொள்கைகள் பெரும்பாலும் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, இதில் வாடிக்கையாளர் மதிப்பைச் சேர்க்காத செயல்பாடுகளை நீக்குவது அடங்கும். வணிகத்தை மேம்படுத்தும் போது, ​​அனைத்து ஊழியர்களும் தெளிவாக வாடிக்கையாளர் சார்ந்தவர்களாக இருக்க வேண்டும். அத்தகைய அணுகுமுறை நிலைமையை சிறப்பாக மாற்றுவது மட்டுமல்லாமல், முற்றிலும் புதிய வாழ்க்கை முறையை நிறுவவும் முடியும்.

வரலாற்று தரவு

நிறுவனத்தில் மெலிந்த உற்பத்தியின் கொள்கைகள் கடந்த நூற்றாண்டின் நடுப்பகுதியில் ஜப்பானிய பொறியாளரால் நிறுவப்பட்டது. கருத்தாக்கத்தின் வளர்ச்சியில் குறிப்பிடத்தக்க பங்களிப்பை அவரது சக ஊழியர் செய்தார், அவர் வேகமாக மாற்றும் தொழில்நுட்பத்தை உருவாக்கினார். அவர்களில் முதலாவது இழப்புகளை அகற்றுவதற்கான வழிகளை அறிந்திருந்தார், இரண்டாவது அவற்றை நடைமுறையில் வைப்பதற்கான விருப்பங்களை அறிந்திருந்தார்.

பின்னர், அமெரிக்க விஞ்ஞானிகள் இந்த அமைப்பை ஆய்வு செய்து தங்கள் சொந்த பெயரில் தீவிரமாக பயன்படுத்தத் தொடங்கினர். முதலில், இந்த கருத்து தனித்த உற்பத்தியுடன் கூடிய தொழில்களில் மட்டுமே பயன்படுத்தப்பட்டது. உதாரணமாக, வாகனத் தொழில் இதில் அடங்கும். இருப்பினும், படிப்படியாகக் கொள்கைகளை செயல்முறை உற்பத்திக்கு மாற்றியமைக்க முடிந்தது. பின்னர், அடிப்படை யோசனைகள் வர்த்தகம் மற்றும் வாழ்க்கையின் பிற பகுதிகளில் தீவிரமாக பயன்படுத்தத் தொடங்கின.

கருத்தின் முக்கிய பொருள்

ஒல்லியான உற்பத்திக் கொள்கைகளின் தொடக்கப் புள்ளியானது, ஒரு குறிப்பிட்ட நுகர்வோருக்கு அதன் உருவாக்கத்தின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் அதன் மதிப்பை மதிப்பிடுவதாகும். கருத்தின் முக்கிய குறிக்கோள், இழப்புகளை தொடர்ந்து நீக்குவது உறுதி செய்யப்படும் சூழ்நிலையை உருவாக்குவதாகும். ஒரு அளவு அல்லது மற்றொரு அளவிற்கு வளங்களை உட்கொள்ளும், ஆனால் மதிப்புகளை உருவாக்காத செயல்கள் அகற்றப்படும்.

எடுத்துக்காட்டாக, சராசரி நுகர்வோருக்கு தயாரிக்கப்பட்ட தயாரிப்பு அல்லது அதன் கூறுகள் ஒரு கிடங்கில் சேமிக்கப்பட வேண்டிய அவசியமில்லை. இருப்பினும், ஒரு வழக்கமான மேலாண்மை அமைப்புடன், பல்வேறு மறைமுக செலவுகளுடன் தொடர்புடைய அனைத்து செலவுகளும் சாத்தியமான வாடிக்கையாளருக்கு அனுப்பப்படும். அனைத்து நிறுவன நடவடிக்கைகளையும் தனித்தனி செயல்பாடுகளாகப் பிரிப்பதை உள்ளடக்கியது. மதிப்பு சேர்க்காத செயல்முறைகள் முறையாக அவற்றிலிருந்து அகற்றப்படுகின்றன.

தற்போதுள்ள வகையான இழப்புகள்

மெலிந்த உற்பத்திக் கொள்கைகளைப் பயன்படுத்துவது பெரிய இழப்புகளைத் தடுக்க வழிவகுக்கும். அவை அகற்றப்படுவது மட்டுமல்லாமல், எதிர்காலத்தில் அவை நிகழும் வாய்ப்பையும் தடுக்க வேண்டும். நிர்வாகத்தின் முக்கிய பணி உற்பத்தி செயல்முறையை மேம்படுத்துவதாகும்.

பின்வரும் புள்ளிகளுடன் தொடர்புடைய ஏழு வகையான இழப்புகள் உள்ளன:

• அதிக உற்பத்தி;
• காத்திருக்கும் நேரம்;
• தேவையற்ற செயலாக்க நிலைகளின் இருப்பு;
• குறைபாடுள்ள பொருட்களின் உற்பத்தி;
• தேவையற்ற இயக்கங்களை உருவாக்குதல்;
• அதிகப்படியான பங்குகள் இருப்பது;
• போக்குவரத்து.

அதிக உற்பத்தி முக்கிய பிரச்சனையாக கருதப்படுகிறது. லாபத்தை அதிகரிப்பதற்கான எளிதான வழிகளில் ஒன்று உற்பத்தியை அதிகரிப்பதாகும். அதே நேரத்தில், உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களின் அளவு தேவையால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்பதை அவர்கள் அடிக்கடி மறந்துவிடுகிறார்கள். விரைவில் அல்லது பின்னர், தயாரிக்கப்பட்ட பொருட்கள் கிடங்கில் பெரிய அளவில் குவிந்துவிடும்.

மெலிந்த உற்பத்தியின் அடிப்படைக் கொள்கைகளின் மதிப்பாய்வு

இந்த கருத்து ஒரு உகந்த உற்பத்தி செயல்முறையை ஒழுங்கமைப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. பிரபலமான புத்தகங்களில் ஒன்று இதை எவ்வாறு அடையலாம் என்பது பற்றிய தகவல்களை வழங்குகிறது. மெலிந்த உற்பத்தியின் 5 கொள்கைகள் நிலைகளில் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுகின்றன:

1. தயாரிக்கப்பட்ட பொருளின் மதிப்பை தீர்மானித்தல்.
2. உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருளின் மதிப்பு உருவாக்கத்தின் ஓட்டத்தை நிறுவுதல்.
3. செயல்முறை தொடர்ச்சியை உறுதி செய்தல்.
4. உற்பத்தியை இழுக்கும் திறனை நுகர்வோருக்கு வழங்குதல்.
5. முன்னேற்றத்திற்கான அர்ப்பணிப்பு.

உயர் தரத்தை அடைவது மற்றும் இறுதி நுகர்வோருடன் நீண்ட கால உறவுகளை உருவாக்குவது ஆகியவை இதில் அடங்கும். ஆபத்துகள், பணச் செலவுகள் மற்றும் தகவல் ஆதாரங்களைப் பகிர்வதன் மூலம் இது அடையப்படுகிறது.

மெலிந்த உற்பத்தியில் இழுக்கும் கொள்கை தேவைக்கேற்ப மற்றொரு செயல்முறை செயல்பாட்டிற்கு பொருள் வளங்களை வழங்குவதை உள்ளடக்கியது. இந்த வழக்கில், பொருள் ஓட்டங்களின் இயக்கத்திற்கு கடுமையான அட்டவணை இல்லை.

சாதனைக்கான அடிப்படை முறைகள்

கருத்தாக்கம் உயிர்ப்பிக்கப்படும் பல கருவிகள் உள்ளன:

1. கன்பன் என்பது ஒரு உற்பத்தி செயல்முறையை ஒழுங்கமைத்து வழங்குவதற்கான ஒரு அமைப்பாகும். அதன் உதவியுடன், நீங்கள் தயாரிப்பை சரியான நேரத்தில் அடுத்த தொழில்நுட்ப நிலைக்கு மாற்றலாம். இந்த விருப்பத்தின் மூலம், விநியோகத்திற்கும் நுகர்வோர் தேவைக்கும் இடையில் சமநிலை உள்ளது.
2. கைசென் என்பது ஒரு சிறப்பு ஜப்பானிய நடைமுறையாகும், இது தொழில்நுட்ப செயல்முறைகளின் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்தை வலியுறுத்துகிறது. உற்பத்தி மட்டுமல்ல, நிர்வாகமும் மேம்பட்டு வருகிறது. நவீனமயமாக்கல் தொழிலாளர்கள் மற்றும் நிர்வாகத்தை பாதிக்கிறது, மேலும் பெரிய பொருள் செலவுகள் தேவையில்லை.
3. போகா-ஏகே என்பது தவறுகளைத் தடுக்க ஒரு வழி. உற்பத்திச் செயல்பாட்டின் போது கவனக்குறைவான மனித செயல்களிலிருந்து பயன்பாட்டுப் பொருட்களைப் பாதுகாப்பதை இந்த முறை உள்ளடக்கியது.
4. விரைவான மாற்றம் என்பது உபகரணங்களை மறு-சீரமைக்கும் போது பல்வேறு செலவுகள் மற்றும் இழப்புகளைக் குறைப்பதை உள்ளடக்கிய ஒரு முறையாகும். ஆரம்பத்தில், அத்தகைய அமைப்பு, டைஸ்களை மாற்றுவது மற்றும் சில சாதனங்களின் அடுத்தடுத்த மறுசீரமைப்பு தொடர்பான செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதில் பயன்பாட்டைக் கண்டறிந்தது.
5. மெலிந்த உற்பத்தி 5S கொள்கைகள் உங்கள் பணியிடத்தை முடிந்தவரை திறமையாக ஒழுங்கமைக்க அனுமதிக்கின்றன. இந்த அமைப்பு விஷயங்களை தெளிவாகப் பிரித்தல், அவற்றின் சரியான சேமிப்பு, தரப்படுத்தல், நிறுவப்பட்ட விதிகளை கண்டிப்பாக கடைபிடித்தல் மற்றும் தூய்மையைப் பராமரித்தல் ஆகியவற்றை முன்வைக்கிறது. விபத்துகளின் எண்ணிக்கையைக் குறைத்தல், தயாரிப்புகளின் தரத்தை மேம்படுத்துதல், வசதியான மைக்ரோக்ளைமேட்டை உருவாக்குதல், தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துதல் மற்றும் பணியிடங்களை ஒன்றிணைத்தல் ஆகியவற்றை நோக்கமாகக் கொண்டது.
6. மொத்த உபகரண பராமரிப்பு அமைப்பு, இயந்திரம் எப்போதும் செயல்பாட்டிற்கு தயாராக இருப்பதை உறுதிசெய்ய தேவையான பல நுட்பங்களைக் கொண்டுள்ளது. பயன்படுத்தப்படும் வழிமுறைகளின் ஒட்டுமொத்த செயல்திறன், தயார்நிலையின் அளவு, தீவிரம் மற்றும் தரம் ஆகியவற்றின் அளவைக் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது.
7. பொருட்கள், சேவைகள் மற்றும் இன்வாய்ஸ்கள் பெறப்படும்போது அவற்றைச் செயலாக்குவதற்கு ஒரு-துண்டு ஓட்டம் அனுமதிக்கிறது. சில சந்தர்ப்பங்களில், கணினி மிகவும் இலாபகரமானதாகவோ அல்லது உடல் ரீதியாக சாத்தியமற்றதாகவோ இருக்கலாம்.

செயல்படுத்தும் கட்டங்கள்

மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்த சிறப்புக் கொள்கைகள் உள்ளன. அவை மூன்று முக்கிய கட்டங்களாகப் பிரிக்கப்படுகின்றன, அவை ஒரு குறிப்பிட்ட வரிசையில் செயல்படுத்தப்பட வேண்டும்:

1. கோரிக்கை ஆராய்ச்சி செயல்முறை. முதலில் நீங்கள் எந்த வகை நுகர்வோர் மற்றும் அவர்களுக்கு என்ன தேவைகள் உள்ளன என்பதை நீங்கள் தீர்மானிக்க வேண்டும். பயன்படுத்தப்படும் கருவிகளில், சிறந்தவை பிட்ச், டேக்ட் டைம் மற்றும் பஃபர் மற்றும் இன்சூரன்ஸ் ரிசர்வ் ஆகியவற்றின் கணக்கீடுகள் ஆகும்.
2. மதிப்பு ஓட்டத்தின் தொடர்ச்சியை அடைவதற்கான நிலை. நுகர்வோருக்கு தேவையான தயாரிப்புகளை சரியான நேரத்தில் மற்றும் தேவையான அளவுகளில் வழங்க சில நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்வது கட்டம் ஆகும். இதைச் செய்ய, உற்பத்தி வரிகளை ஏற்றுவதில் சமநிலையை உறுதி செய்தல், பணியிடங்களைத் திட்டமிடுதல் மற்றும் பல நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன.
3. மென்மையான கட்டம் குறிப்பிட்ட நேர இடைவெளியில் (நாள், மாதம்) நேரடியாக மேற்கொள்ளப்படும் வேலையின் அளவின் சீரான விநியோகத்தை அடைய உங்களை அனுமதிக்கிறது. இந்த கட்டத்தில், தளவாட வல்லுநர்கள் ஈடுபட்டுள்ளனர் மற்றும் புதிய யோசனைகளைக் கருத்தில் கொள்ள பலகைகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

எந்த நிபந்தனைகளின் கீழ் செயல்படுத்துவது வெற்றிகரமாக இருக்கும்?

ஒரு நிறுவனத்தில் மெலிந்த உற்பத்தி கொள்கைகளை செயல்படுத்துவதற்கு, சில நிபந்தனைகளை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்:

1. முதலில், வணிக நிறுவனத்தின் பிரத்தியேகங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, ஊழியர்களின் பயிற்சி மற்றும் மேம்பட்ட பயிற்சிக்கான திட்டம் நிறுவப்பட வேண்டும். அனைத்து நிறுவனங்களுக்கும் வெவ்வேறு வளங்கள், நிதித் திறன்கள் மற்றும் தேவைகள் உள்ளன. எல்லா மக்களுக்கும் வெவ்வேறு அறிவு, திறன்கள் மற்றும் அனுபவங்கள் உள்ளன. கற்றல் செயல்முறையைத் திட்டமிடும் போது, ​​இவை அனைத்தும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும்.
2. கருத்தை செயல்படுத்தும் போது, ​​பெரும்பான்மையான ஊழியர்களுக்கு பொருத்தமான கருவிகள் மற்றும் வளங்களின் முழு அளவையும் பயன்படுத்துவது அவசியம். சிலர் பயிற்சி வகுப்புகளில் கலந்து கொள்ள விரும்புகிறார்கள், மற்றவர்கள் தங்கள் சக ஊழியர்களின் செயல்பாடுகளை கவனிக்க விரும்புகிறார்கள்.
3. தரப்படுத்தல் மூலம் தகவல்களைப் பெற வேண்டும். பணியாளர் பயிற்சி நிலை படைப்பு திறன்களின் வளர்ச்சியை உள்ளடக்கியது. வணிகத்தை திறம்பட நடத்துவதற்கு ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் எல்லைகளுக்கு அப்பால் செல்ல ஊழியர்களுக்கு கற்பிப்பது முக்கியம். அவர்கள் தங்கள் சொந்த நிறுவனத்தில் புதிய யோசனைகளைப் பயன்படுத்துவதற்கான விருப்பங்களைக் கண்டறிய வேண்டும்.

தொழில்களில் வெளிப்பாடு

மெலிந்த உற்பத்தியின் முக்கிய கொள்கைகள் பல தொழில்களில் தெளிவாகத் தெரியும். பணி செயல்முறையின் செயல்திறனை அதிகரிக்க கருத்து உங்களை அனுமதிக்கிறது:

1. லீன் ஹெல்த்கேர் என்பது மருத்துவ ஊழியர்களுக்கு செலவிடும் நேரத்தை குறைக்கும் நடவடிக்கைகளின் தொகுப்பாகும். நேரடி நோயாளி பராமரிப்புக்கு இது பொருந்தாது.
2. ஒல்லியான கட்டுமானம் என்பது பொருட்களின் கட்டுமானத்தின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு சிறப்பு மேலாண்மை உத்தி ஆகும். ஒவ்வொரு கட்டமும் தனித்தனியாக கருதப்படுகிறது.
3. லீன் லாஜிஸ்டிக்ஸ் என்பது மதிப்பு ஸ்ட்ரீமில் பங்கேற்கும் சப்ளையர்களின் முழு நெட்வொர்க்கையும் ஒருங்கிணைக்கும் ஒரு இழுக்கும் அமைப்பாகும்.

இறுதிப் பகுதி

ஒரு நிறுவனத்தில் மெலிந்த உற்பத்தியின் அடிப்படைக் கொள்கைகளை திறமையாக செயல்படுத்துவது அதன் பணியின் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான வாய்ப்பை வழங்குகிறது. குறிப்பிட்ட வகை நுகர்வோர் மற்றும் இந்த செயல்பாட்டில் அனைத்து ஊழியர்களின் ஈடுபாட்டின் மூலம் மட்டுமே வணிகத்தை மேம்படுத்த முடியும்.

லீன் ( மெலிந்த உற்பத்தி, மெலிந்த உற்பத்தி ), பல கருத்துகளைப் போலவே, அனைவரின் உதடுகளிலும் உள்ளன. அது என்ன?

மெலிந்த உற்பத்தி என்பது உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களின் தரத்தை நிர்வகிப்பதற்கும் கட்டுப்படுத்துவதற்கும் ஒரு அணுகுமுறையாகும், இது தயாரிப்பு சந்தையில் அதன் தொடர்ச்சியான போட்டித்தன்மையை உறுதி செய்ய வேண்டும், அத்துடன் உற்பத்தி செயல்பாட்டில் விலையுயர்ந்த முதலீடுகளைக் குறைக்க வேண்டும்.

மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்துவதன் முடிவுகள்

லீன் உற்பத்தி டொயோட்டா டிபிஎஸ் அமைப்பின் சிறப்பு முறைகளின் பயன்பாட்டை அடிப்படையாகக் கொண்டது. முதன்மையானவை பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்குகின்றன:

• வழக்கமான காட்சி ஆய்வு;
• அனைத்து அறிவுறுத்தல்களின் துல்லியம் மற்றும் சரியான நேரத்தில் செயல்படுத்துதல்;
• கன்பன்;
• அமைப்புகள் மற்றும் பிற தொழில்நுட்பங்களின் செயல்பாட்டு மறுசீரமைப்பு.

ஒல்லியான உற்பத்தி முறையானது ஜேம்ஸ் வோமாக் மற்றும் டேனியல் ஜோன்ஸ் போன்ற விஞ்ஞானிகளால் நிறுவப்பட்டது மற்றும் முன்னோடியாக இருந்தது.
உண்மையில், நடைமுறை அர்த்தத்தில், அத்தகைய முறையானது, அதன் உண்மையான பெயர் லீன் புரொடக்ஷன், உற்பத்தி நிர்வாகத்தில் பயன்படுத்தப்படும் ஜப்பானிய தொழில்நுட்பங்களின் தனித்துவமான விளக்கமாகும்.

மெலிந்த உற்பத்தி மற்றும் செயல்படுத்தல் கொள்கைகள்

மெலிந்த உற்பத்தியின் அறிமுகம் அதன் அடிப்படைக் கொள்கைகளை கண்டிப்பாக பின்பற்றுவதன் மூலம் மேற்கொள்ளப்படுகிறது:

• ஒரு பொருளின் மதிப்பை தீர்மானித்தல்;
• அதன் கட்டுமான செயல்முறைக்கு ஒரு நூல் ஒதுக்கீடு;
• தயாரிப்பு உருவாக்கும் செயல்முறையின் தொடர்ச்சி மற்றும் தடையற்ற செயல்பாட்டை உறுதி செய்தல்;
• நுகர்வோர் தயாரிப்பை "இழுக்க" வேண்டும்;
• சிறப்பிற்கான முழு அர்ப்பணிப்பு.

இந்த கருத்தின் அடிப்படைக் கருத்துகளின் அடிப்படையில், முதலில் நீங்கள் ஒரு சிறப்பு மதிப்பு ஸ்ட்ரீம் வரைபடத்தை உருவாக்க வேண்டும், உங்களுக்குத் தேவையான செயல்முறையின் கட்டமைப்பிற்குள் தகவல் (மூலப் பொருள்) நகரும் பாதையைப் பயன்படுத்தி. அனைத்து உற்பத்தி நடவடிக்கைகளின் முழுமையான பகுப்பாய்வு மேற்கொள்ளப்பட்ட பிறகு, மதிப்பை உருவாக்கப் பயன்படுத்தக்கூடிய கூடுதல் தொழில்நுட்ப இருப்புக்கள் அடையாளம் காணப்படும், மேலும் அதன் உற்பத்தியின் உற்பத்தித்திறனைத் தடுக்கும் நிலைகள் முன்னிலைப்படுத்தப்படும்.

அவற்றின் பயன்பாட்டின் செயல்பாட்டில் மெலிந்த உற்பத்தி கருவிகள் இலக்கை நெருக்கமாக கொண்டு வர வேண்டும் - ஒற்றை பொருட்களின் தடையற்ற ஓட்டத்தை ஒழுங்கமைக்க. கருத்து உலகளாவியது; இது வடிவமைப்பு நிலை மற்றும் தயாரிப்புகளுக்கான கூடுதல் ஆர்டர்களை ஏற்றுக்கொள்வதற்கான செயல்முறை அல்லது உற்பத்தி செயல்முறை ஆகிய இரண்டிற்கும் பொருந்தும்.
இதன் விளைவாக ஒற்றை தயாரிப்புகளின் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட ஓட்டம் நுகர்வோருக்கு அவரது தேவைகளை பூர்த்தி செய்யும் அனைத்து பொருட்களின் தொகுப்பையும் வழங்குகிறது.

தடையற்ற உற்பத்தி முறையின் போதுமான செயல்பாட்டிற்கான நிபந்தனைகளில் ஒன்று, வேலை செய்யும் உபகரணங்களை மறுசீரமைப்பதில் செலவழித்த காலத்தின் குறிப்பிடத்தக்க குறைப்பு ஆகும். தற்போதுள்ள உற்பத்தி சரக்குகளின் அளவைக் குறைப்பது உட்பட, மூலப்பொருட்களை மதிப்புமிக்க நுகர்வோர் தயாரிப்பாக மாற்றும் வேகத்தை அதிகரிக்காமல், பொருட்களின் சரியான பொருளாதார உற்பத்தியை உருவாக்குவது சாத்தியமில்லை.

எந்தவொரு உற்பத்தி நிறுவனமும் மதிப்பை சரியாக வரையறுக்கவும், அதன் உருவாக்கத்தின் ஓட்டத்தை வடிவமைக்கவும், ஓட்டத்தின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் உற்பத்திப் பொருளில் தடையின்றி இந்த மதிப்பைச் சேர்க்கவும், மேலும் நுகர்வோர் அதை நிறுவனத்திலிருந்து வெளியேற்றவும் அனுமதிக்கும் தருணத்தில் மட்டுமே - அப்போதுதான் செயல்பாட்டில் நேரடி பங்கேற்பாளர்கள் அனைவரும் தெளிவற்ற மற்றும் மறுக்கமுடியாத முடிவுக்கு வருவார்கள்: முழுமைக்கு வரம்பு இல்லை, மேலும் உற்பத்தி மேம்பாடு முடிவில்லாமல் ஏற்படலாம்.

ஒல்லியான உற்பத்தி - முதலில் எதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்

ஒரு உண்மையான சிறந்த தயாரிப்பை உருவாக்க உற்பத்தியாளர்கள் வரம்பற்ற முயற்சிகளை மேற்கொள்ளலாம் - தொழிலாளர் செலவைக் குறைத்தல், உற்பத்தி இடத்தைக் குறைத்தல், பொருட்களின் விலையைக் குறைத்தல், இதன் விளைவாக, எந்தவொரு நுகர்வோர் உண்மையில் பாடுபடுவதையும் முடிந்தவரை நெருக்கமாகக் கொண்டு வர முடியும். மெலிந்த உற்பத்தியின் கருத்தில் சிறந்து கடந்தது மற்றும் உண்மையில் முக்கியக் கொள்கை என்பதை நினைவுபடுத்துவோம்.

நவீன நடைமுறையில், தயாரிப்புகளின் தரக் கட்டுப்பாட்டுக்கான இந்த மேலாண்மை தொழில்நுட்பம் பல மேற்கத்திய நிறுவனங்களால் தீவிரமாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. குறைந்த முதலீட்டில் அதிகபட்ச முடிவுகளை அடைய மெலிந்த உற்பத்தியை செயல்படுத்துவதற்கான முயற்சிகளுக்கு, எலி கோல்ட்ராட்டின் கட்டுப்பாடுகள் கோட்பாட்டின் கருவிகளைப் பயன்படுத்தி நிறுவனத்தில் நிலைமையைப் பற்றிய பொதுவான பகுப்பாய்வுடன் தொடங்க பரிந்துரைக்கிறேன். முழு நிறுவனத்தின் பணியையும் தடுத்து நிறுத்தும் மிகவும் சிக்கலான பகுதிகளில் ஒன்றிற்கு வேலையைக் கட்டுப்படுத்துவதன் மூலம் தொடங்குவதற்கு இது உங்களை அனுமதிக்கும்.

போஸ்ட் வழிசெலுத்தல்

தொடர்புகள்

நிகழ்வுகள்

• தற்போதைய நிகழ்வுகள் எதுவும் இதுவரை இல்லை

விமர்சனங்கள்

கட்டுப்பாடுகளின் கோட்பாட்டின் அடிப்படைகள்

பயிற்சி மிகவும் போதுமானது. பொருள் வாழ்க்கையில் நன்கு பயன்படுத்தப்படுகிறது. கற்றுக்கொள்வதற்கான மனசாட்சி, பிடிவாத அணுகுமுறை எனக்கு பிடித்திருந்தது. நாங்கள் ஆலோசனைகள் வடிவில் ஒத்துழைப்பை தொடர்கிறோம்.

அலெக்சாண்டர் விக்டோரோவிச், யாரோஸ்லாவ்ல், ரஷ்யா

... கோட்பாட்டாளர் மற்றும் பயிற்சியாளரின் பொருளின் விளக்கக்காட்சி முற்றிலும் வேறுபட்டது, வலேரியா முற்றிலும் "தலைப்பில்" உள்ளது, "தண்ணீர்" இல்லாமல் உண்மையான உதாரணங்களைப் பயன்படுத்தி எல்லாவற்றையும் சொல்கிறாள்.

எச்.ஏ. இவானோவோ

44-FZ இன் கீழ் ஒப்பந்த முறையின் சட்டத்தில் 2018-2019 மாற்றங்கள்

அக்டோபரில், "44-FZ இன் கீழ் ஒப்பந்த முறையின் சட்டத்தில் மாற்றங்கள் 2018-2019" என்ற கருத்தரங்கில் கலந்துகொண்டோம், ஆலோசகர் வி.வி. வக்ரமீவா. கருத்தரங்கு எனக்கு மிகவும் பிடித்திருந்தது! தகவல் தெளிவாகவும் அர்த்தமுள்ளதாகவும் வழங்கப்படுகிறது. விரிவுரையாளர் எங்கள் கேள்விகளுக்கு மிகவும் திறமையாகவும் பொறுமையாகவும் பதிலளித்தார். மிகவும் பயனுள்ள கருத்தரங்கு, பெறப்பட்ட தகவல்களின் அடிப்படையில் எங்கள் செயல்பாடுகளை பகுப்பாய்வு செய்தோம்.

இவானோவோ

44-FZ மற்றும் 223-FZ (32 கல்வி நேரம்) ஆகியவற்றின் படி கொள்முதல்

ஒரு சுவாரஸ்யமான கருத்தரங்கு, பெறப்பட்ட அறிவை நடைமுறை நடவடிக்கைகளில் பயன்படுத்தலாம்.

மெலிந்த உற்பத்தி, அடிப்படை கருத்துக்கள்

ஒல்லியான(ஒல்லியான உற்பத்தி) - தயாரிப்பு மேம்பாடு, செயல்பாடுகள், சப்ளையர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுடனான உறவுகளை ஒழுங்கமைத்தல் மற்றும் நிர்வகிப்பதற்கான ஒரு அமைப்பு, இதில் தயாரிப்புகள் நுகர்வோர் கோரிக்கைகளுக்கு இணங்க மற்றும் வெகுஜன உற்பத்தி தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்தி செய்யப்பட்ட தயாரிப்புகளுடன் ஒப்பிடும்போது குறைவான குறைபாடுகளுடன் தயாரிக்கப்படுகின்றன. அதே நேரத்தில், உழைப்பு, இடம், மூலதனம் மற்றும் நேரம் ஆகியவற்றின் செலவுகள் குறைக்கப்படுகின்றன.

லீன்-எண்டர்பிரைஸ்லீன் எண்டர்பிரைஸ் என்பது தயாரிப்பு மேம்பாடு, செயல்பாடுகள், சப்ளையர் மற்றும் வாடிக்கையாளர் உறவுகளை ஒழுங்கமைத்தல் மற்றும் நிர்வகித்தல், மெலிந்த உற்பத்தி கொள்கைகள், நடைமுறைகள் மற்றும் கருவிகளைப் பயன்படுத்தி தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட வாடிக்கையாளர் மதிப்பை (உயர் தரம் மற்றும் குறைவான குறைபாடுகள் கொண்ட தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகள், குறைந்த உழைப்புடன், ஒரு சிறிய உற்பத்திப் பகுதி, குறைந்த மூலதனம் மற்றும் பாரம்பரிய வெகுஜன உற்பத்தி முறையுடன் ஒப்பிடும்போது குறைந்த நேரத்தில்).

ஒரு குறிப்பிட்ட குடும்பப் பொருட்களின் உற்பத்தியில் ஈடுபட்டுள்ள மெலிந்த வணிகங்கள், இறுதி வாடிக்கையாளரின் கண்ணோட்டத்தில் தயாரிப்பின் மதிப்பை வரையறுக்கும் ஒப்பந்தத்தின் கீழ் செயல்படுகின்றன, மதிப்பு ஸ்ட்ரீமில் இருந்து உற்பத்தியற்ற செயல்களை அகற்றி, தொடர்ச்சியான ஓட்டத்தில் மதிப்பை உருவாக்கும் நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துகின்றன. வாடிக்கையாளர்களால் தயாரிப்புகள் இழுக்கப்படுகின்றன. கொடுக்கப்பட்ட தயாரிப்பு குடும்பத்தின் முழு வாழ்க்கைச் சுழற்சி முழுவதும் பட்டியலிடப்பட்ட நடைமுறைகளை ஒத்துழைக்கும் நிறுவனங்கள் தொடர்ந்து செயல்படுத்துகின்றன.

மெலிந்த உற்பத்தி முறையின் முன்வைக்கப்பட்ட வரையறை இந்த கருத்தின் சாரத்தை மிகவும் சுருக்கமாக வெளிப்படுத்துகிறது. இந்த வரையறையின் சில விதிகளை வெளிப்படுத்த முயற்சிப்போம்.

மெலிந்த உற்பத்திக் கருத்தின் ஒரு முக்கியமான கொள்கை, தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம் மற்றும் இந்த செயல்பாட்டில் முழு குழுவின் பங்கேற்பு ஆகும்.

"தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட வாடிக்கையாளர் மதிப்பை உருவாக்குதல்"நுகர்வோருக்கு மதிப்பு என்ன என்பதைப் புரிந்துகொள்வதை உள்ளடக்கியது. இங்கே நீங்கள் உங்கள் சொந்த அறிவை மட்டுமே நம்ப முடியாது. நுகர்வோர் மதிப்பின் அனைத்து கூறுகளையும் அடையாளம் காணும் பணி மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும், சில சமயங்களில் நேரடியாக தயாரிப்பு/சேவையின் இறுதி நுகர்வோருடன். நுகர்வோர் தேவைகள் மிகவும் முழுமையாக மற்றும் குறைந்த செலவில் (அதிகப்படியான வேலை நீக்கப்படும்) திருப்தி அடையும் என்பதற்கு இது உத்தரவாதம்.

ஒரு நிறுவனம் மெலிந்த உற்பத்தியில் ஈடுபட்டிருந்தால், அது வாடிக்கையாளர், வாங்குபவர், வாடிக்கையாளர், பங்குதாரர் மற்றும் அதன் சொந்த ஊழியர்களின் நலன்களை முன்னணியில் வைக்கிறது, மேலும் இதன் மூலம் அனைவரும் பயனடைகிறார்கள். எனவே, லீன் உற்பத்தியை செயல்படுத்துவது, கூட்டாளர்களுக்கும் வாடிக்கையாளர்களுக்கும் நிறுவனத்தை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான சிறந்த வணிக அட்டையாகும்.

"குறைந்த உழைப்புடன், சிறிய உற்பத்திப் பகுதியில், குறைந்த மூலதனம் மற்றும் குறைந்த நேரத்தில்"- மெலிந்த உற்பத்திக் கருத்தில் இதற்கு விலக்கு என்று பொருள் அனைத்து வகையான இழப்புகள்(அதிக உற்பத்தி, அதிகப்படியான செயலாக்கம், காத்திருப்பு இழப்புகள், போக்குவரத்து இழப்புகள், பணியாளர்களின் நடமாட்டம், குறைபாடுகள்/மறுவேலை போன்றவற்றால் ஏற்படும் இழப்புகள் போன்றவை).

2. மெலிந்த உற்பத்தியின் கருத்து ஐந்து கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது மெலிந்த உற்பத்திக்கான மாற்றத்தில் மேலாளர்களுக்கான வழிகாட்டுதல்களை வரையறுக்கிறது:

மதிப்பை தீர்மானித்தல்வாடிக்கையாளரின் பார்வையில் இருந்து ஒவ்வொரு தயாரிப்பு குடும்பமும்.

அனைத்தின் வரையறை மதிப்பு ஸ்ட்ரீம் நிலைகள்ஒவ்வொரு தயாரிப்பு குடும்பத்திற்கும் மற்றும் முடிந்தால், மதிப்பு கூட்டப்படாத செயல்பாடுகளை நீக்குதல்.

மதிப்பை உருவாக்கும் கட்டிட செயல்பாடுகள் ஓட்டத்தில் உற்பத்தியின் சீரான இயக்கத்தை உறுதி செய்யும் கடுமையான வரிசை,வாடிக்கையாளருக்கு அனுப்பப்பட்டது.

ஓட்டம் உருவாக்கம் முடிந்ததும் - "இழுக்கும்" திறனை உருவாக்குதல்முந்தைய நிலையிலிருந்து மதிப்புள்ள வாடிக்கையாளர்கள்.

மதிப்பு நிர்ணயம் முடிந்ததும், மதிப்பு நீரோடைகளை அடையாளம் காணுதல், இழப்புகளை ஏற்படுத்தும் நிலைகளை நீக்குதல், அத்துடன் இழுக்கும் அமைப்பின் உருவாக்கம்- முழுமையான மதிப்பு உருவாக்கப்பட்டு எந்த இழப்பும் இல்லாத முழுமை நிலையை அடைய தேவையான பல முறை முழு செயல்முறையையும் மீண்டும் செய்யவும்.

என்ன என்பதை விளக்குவது அவசியம் உற்பத்தியை அழுத்தவும் மற்றும் உற்பத்தியை இழுக்கவும்.

புஷ் உற்பத்தி - முன்னறிவிப்பு தேவையின் அடிப்படையில் அதிகபட்ச வேகத்தில் தயாரிப்புகளை பெரிய தொகுதிகளில் செயலாக்குதல், அதைத் தொடர்ந்து தயாரிப்புகளை அடுத்த உற்பத்தி நிலை அல்லது கிடங்கிற்கு நகர்த்துதல், அடுத்த செயல்முறையின் உண்மையான வேகம் அல்லது வாடிக்கையாளரின் (நுகர்வோர்) தேவைகளைப் பொருட்படுத்தாமல்.அத்தகைய அமைப்பிற்குள், மெலிந்த உற்பத்தி கருவிகளை செயல்படுத்துவது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது.

உற்பத்தியை இழுக்கவும்- உற்பத்தி நிர்வாகத்தின் ஒரு முறை, இதில் அடுத்தடுத்த செயல்பாடுகள் முந்தைய செயல்பாடுகளுக்கு அவற்றின் தேவைகளைக் குறிக்கின்றன.

இழுவை உற்பத்தியில் மூன்று வகைகள் உள்ளன:

பல்பொருள் அங்காடி இழுக்கும் அமைப்பு (திரும்பப்பெறுதல்/நிரப்புதல் அமைப்பு) - இழுக்கும் அமைப்பைத் தட்டச்சு செய்யவும்.

தொடர் இழுக்கும் அமைப்பு - வகை B இழுக்கும் அமைப்பு.

கலப்பு இழுத்தல் அமைப்பு - வகை c இழுக்கும் அமைப்பு.

பல்பொருள் அங்காடி இழுக்கும் அமைப்பு- மிகவும் பிரபலமானது. அதனுடன், ஒவ்வொரு உற்பத்தி கட்டத்திலும் ஒரு கிடங்கு உள்ளது - ஒரு பல்பொருள் அங்காடி, இந்த கட்டத்தில் உற்பத்தி செய்யப்படும் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு பொருட்கள் சேமிக்கப்படுகின்றன. ஒவ்வொரு கட்டத்திலும், பல்பொருள் அங்காடியில் இருந்து திரும்பப் பெறப்பட்ட பல பொருட்கள் உற்பத்தி செய்யப்படுகின்றன. பொதுவாக, ஒரு சூப்பர் மார்க்கெட்டில் இருந்து கீழ்நிலை செயல்முறை மூலம் பொருட்கள் அகற்றப்படும் போது, ​​நுகர்வோர், ஒரு சிறப்பு அட்டை (கான்பன்) அல்லது பிற வழிகளைப் பயன்படுத்தி அப்ஸ்ட்ரீம் செயல்முறைக்கு திரும்பப் பெறுதல் பற்றிய தகவலை அனுப்புகிறார்.

ஒவ்வொரு செயல்முறையும் அதன் பல்பொருள் அங்காடியின் பங்குகளை நிரப்புவதற்கு பொறுப்பாகும், எனவே செயல்பாட்டு மேலாண்மை மற்றும் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம் (கைசென்) பொருட்களைத் தேடுவது கடினம் அல்ல. இருப்பினும், அதிக எண்ணிக்கையிலான தயாரிப்புகள் உற்பத்தி செய்யப்படும் போது அதன் பயன்பாடு சிக்கலானது.

தொடர் இழுக்கும் அமைப்புஒரு செயல்முறையால் உற்பத்தி செய்யப்படும் பெரிய அளவிலான தயாரிப்புகள் இருக்கும்போது அதைப் பயன்படுத்துவது அறிவுறுத்தப்படுகிறது, அதாவது. பல்பொருள் அங்காடியில் ஒவ்வொரு வகைப் பொருட்களின் இருப்பையும் பராமரிப்பது கடினம் அல்லது நடைமுறையில் சாத்தியமற்றது. தயாரிப்புகள் அடிப்படையில் ஆர்டர் செய்யப்படுகின்றன, ஒட்டுமொத்த சிஸ்டம் சரக்குகளை குறைந்தபட்சமாக வைத்திருக்கின்றன. ஒரு நிலையான அமைப்புக்கு குறுகிய மற்றும் யூகிக்கக்கூடிய முன்னணி நேரங்களை பராமரிக்க வேண்டும்; வாடிக்கையாளரிடமிருந்து பெறப்பட்ட ஆர்டர்களின் வடிவத்தை ஒருவர் நன்கு புரிந்து கொள்ள வேண்டும். அத்தகைய அமைப்பின் செயல்பாட்டிற்கு மிகவும் வலுவான தலைமை தேவைப்படுகிறது.

கலப்பு இழுக்கும் அமைப்பு- பட்டியலிடப்பட்ட இரண்டு அமைப்புகளின் கலவையை உள்ளடக்கியது. 80/20 விதி பொருந்தும் போது அதைப் பயன்படுத்துவது நல்லது, அதாவது. தயாரிப்பு வகைகளின் ஒரு சிறிய விகிதம் (தோராயமாக 20%) தினசரி வெளியீட்டின் மிகப்பெரிய பகுதியை (தோராயமாக 80%) கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளும்போது.

அனைத்து வகையான தயாரிப்புகளும் உற்பத்தி அளவைப் பொறுத்து குழுக்களாக பிரிக்கப்படுகின்றன: பெரிய அளவு, நடுத்தர அளவு, குறைந்த அளவு மற்றும் அரிதான ஆர்டர்கள். "அரிதான ஆர்டர்கள்" குழுவிற்கு, வரிசைமுறை இழுக்கும் முறையைப் பயன்படுத்துவது நல்லது. மற்ற குழுக்களுக்கு - ஒரு பல்பொருள் அங்காடி இழுக்கும் அமைப்பு. ஒரு கலப்பு இழுத்தல் அமைப்புடன், முன்னேற்றத்தை நிர்வகிப்பது மற்றும் விலகல்களை அடையாளம் காண்பது மிகவும் கடினமாக இருக்கலாம்.