Главная » Налогообложение » Стратегия развития транспортного подразделения в крупных компаниях сотовой связи в рф и за рубежом. Разработка стратегии развития транспортной организации ооо «микад Объем дисциплины и виды учебной работы

Стратегия развития транспортного подразделения в крупных компаниях сотовой связи в рф и за рубежом. Разработка стратегии развития транспортной организации ооо «микад Объем дисциплины и виды учебной работы

В последнее время наблюдается кризис в сфере малых и средних автотранспортных предприятий. С одной стороны, это обусловлено тем, что данная отрасль очень затратная. Но, с другой стороны, если проанализировать неудачные проекты, мы не обнаружим там никакой маркетинговой проработки. А ведь четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного бизнеса.

«Убыточный проект на транспорте» – я слышу эту фразу в профессиональной среде, особенно в последние 4–5 лет, очень часто. Как и другие инфраструктурные отрасли национального хозяйства, автотранспортный бизнес подвержен множеству конъюнктурных, маркетинговых и экономических рисков. Они связаны с состоянием большинства основных экономических «артерий» страны: добывающих отраслей, промышленности, строительства, ВПК и торговли.

Динамика современной экономической среды заставляет совершенно по-новому, значительно глубже анализировать маркетинговую составляющую автотранспортного бизнеса. Иначе просто не выжить в условиях современной жесткой конкуренции.

План или пропал

Основная причина неудач многих автотранспортных предпринимательских проектов, на мой взгляд, в недостаточном внимании, которое должно уделяться организаторами данного бизнеса к позиции компании на рынке, ее целевой ориентации и маркетинговой стратегии развития. Этот факт может казаться очевидным и даже странным для представителей других отраслей, где маркетинговые и сбытовые технологии значительно дальше продвинулись вперед в своем развитии.

Согласитесь, что, например, никому не придет в голову открывать спа-салон в глухом селе или дешевую забегаловку рядом с дорогим пятизвездочным отелем. Эти проекты с высокой вероятностью потерпят фиаско, так как у них просто не будет клиентов.

Однако при составлении бизнес-плана автотранспортного предприятия в России очевидный набор маркетинговых и сбытовых рисков часто не оценивается должным образом в самом начале пути. И, как следствие, по ходу развития проектов происходит открытие заведомо убыточных подразделений или предприятий с нецелевыми транспортными активами.

Таким образом, маркетинговое позиционирование и стратегия развития автотранспортной компании должны быть краеугольными камнями успешного бизнес-плана. Разработка концепции эффективного и безубыточного современного автотранспортного предприятия строится по принципу контрактного подхода.

При этом важна как можно более точная ориентация на потребности. Должен применяться принцип – покупать коммерческий транспорт только под запросы клиента, максимально точно учитывая планы и перспективы развития бизнеса потребителей целевой группы.

На старт

При разработке плана проекта вы должны ответить на следующие вопросы.

1. На каком рынке вы планируете работать?

2. Кто ваши клиенты и каковы их потребности?

3. Кто ваши конкуренты и каковы их возможности?

4. В чем уникальность и основные конкурентные преимущества вашего предложения?

5. Какова ваша стратегия развития: на старте, на стадии развития, на этапе зрелости бизнеса?

6. Каковы маркетинговые риски проекта?

Занимаясь разработкой и реализацией многих автотранспортных проектов, мы выработали для себя корпоративную модель, которая учитывает маркетинговую составляющую на первом этапе работ, а затем проходит «пунктирной линией» через все этапы проекта.

Таким образом, именно блок ответов на вопросы в маркетинговой составляющей позволяет правильно построить весь бизнес-план. Бизнес-план автотранспортного проекта включает в себя следующие тематические блоки вопросов:

маркетинг;
инвестиции и финансовую модель бизнеса;
организационную и правовую модель бизнеса;
персонал и штатное расписание;
подвижной состав, структуру автопарка;
бизнес-процессы;
стандарты качества и претензионную работу;
систему KPI и отчетов для оценки эффективности предприятия.

В случае если при разработке плана развития автотранспортного проекта было применено большинство рекомендаций для проведения объективной маркетинговой оценки, значительно снижаются бизнес-риски. Однако использование эффективных технологий и планирования на старте проекта не означает успешной деятельности в долгосрочной и даже в среднесрочной перспективе.

Маркетинговая стратегия

Старт предприятия (включая детальную проработку) и дальнейшие стадии развития проекта составляют в автотранспортном бизнесе 2 – 4 года. Помимо этого, чрезвычайно важно осуществлять мониторинг маркетинговых перспектив и рисков по ходу дальнейшей его реализации. Мы проводим его каждый квартал.

Полугодовые и годовые отчеты являются отправной точкой для принятия решений по дополнению или изменению стратегии развития бизнеса. Предложения, разработанные на базе такого мониторинга, могут оказывать существенное влияние на принятие решений в области коммерции, финансово-хозяйственной деятельности, персонала и бизнес-процессов.

К сожалению, в рамках данной статьи не представляется возможным разобрать все аспекты разработки эффективной маркетинговой стратегии для автотранспортного предприятия. Мы затронем тактический вопрос, который возникает у транспортной организации именно по ходу развития логистического проекта. Он связан с выбором и анализом эффективности направлений осуществления перевозок.

Задача, которую необходимо решить в теории, достаточно проста. Нужно оценить фактическую маржинальность каждого направления перевозок и выбрать оптимальные. На практике проблема управленческого выбора для менеджера современного автотранспортного предприятия (АТП) выглядит как процесс формирования и развития портфеля заказов, который должен быть построен на основе анализа следующих групп факторов:

география перевозок;
экономический и маркетинговый потенциал географических направлений;
типы клиентских контрактов и потенциальные объемы перевозок;
характер, интенсивность и ритм перевозок;
полнота и качество оказания транспортной услуги клиентам;
возможность оказания сопутствующих и дополнительных логистических услуг.

Рассмотрим эти факторы подробно.

География и объемы перевозок

Расстояния рассчитываются детально для каждого маршрута, с учетом погодных условий и других особенностей региона. В некоторых случаях они могут оказывать серьезное влияние на ритм перевозок и в итоге – на финансовые результаты.

Затем маршруты необходимо сгруппировать в блоки по географическому принципу: для международных перевозок группировка проводится по странам или регионам, для России и ближайшего зарубежья – по городам и областям.

Таким образом, формируется потенциальная транспортная матрица, которая может быть достаточно сложной, так как для получения эффективной и точной модели ее следует строить с учетом как прямых, так и обратных маршрутов.

В рамках группы факторов «экономический и маркетинговый потенциал географических направлений» анализируется экономика по отобранным географическим направлениям. Оценивается потенциальная емкость транспортного рынка каждого региона или страны с точки зрения грузопотоков и доступности основных агентов рынка. Рассматривается статистика по движению грузов на выбранных направлениях. Часто правильным подходом является даже анализ отдельных индустрий и списков конкретных потенциальных заказчиков в регионе.

Можно по-разному подходить к вопросутипов клиентских контрактов и потенциальных объемов перевозок. Все зависит от стратегии развития транспортного предприятия.

Базовым может являться принцип контрактного подхода. Это обусловлено тем, что современная логистика строится на взаимных обязательствах заказчика и поставщика транспортных услуг по контракту. Таким образом, существуют:

разовые контракты на перевозку;
рамочные контракты без обязательств и гарантий по объемам;
контракты, с гарантированными объемами;
контракты, с частичными или специфичными гарантиями, которые наступают при определенных сезонных или заявленных сторонами контракта обстоятельствах.

Применяя контрактный подход, легко построить «воронку» заказов по типам контрактов. Таким образом, в портфеле заказов появляется дополнительная проекция, помимо географической привязки и экономических показателей, по направлениям перевозок.

Генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе, рамочные и разовые контракты используются для построения сценарных планов. Соотношение долей по типам контрактов и планируемые объемы перевозок формируют стратегию АТП.

…генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе…

Ритм перевозок и качество услуг

Схема организации перевозок, их интенсивность и ритм за определенный временной отрезок – день, неделю, месяц или квартал анализируется обычно на единицу автопарка, по типам транспортных средств. Сама схема организации транспортной деятельности может очень существенно влиять на ее результат.

Поэтому при разработке маркетингового блока чрезвычайно важно корректно спрогнозировать данные показатели. Они должны сопоставляться с физическими возможностями техники и персонала, с учетом ограничений, которые накладываются действующими требованиями законодательства по режимам движения, труда и отдыха водителей.

Профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании. Услуга должна в максимальной степени соответствовать спросу, нуждам и ожиданиям потенциальных клиентов.

…профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании…

Затратная часть и операционная нагрузка на транспортное предприятие чрезвычайно высоки. А норма прибыли в бизнесе, за исключением специализированных проектов, редко выходит за пределы средней по отрасли. Поэтому при разработке пакета услуг необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности. Иначе каждое незначительное изменение в содержании услуги может в серьезной степени повлиять на конечные результаты.

Современные тенденции развития логистики диктуют новые требования. Транспортная компания все чаще становится поставщиком дополнительных оформительских, брокерских, посреднических и других коммерческих услуг, которые напрямую или косвенно связаны с перевозками грузов. В основном это происходит в связи с изменениями в стандартах перевозок и, соответственно, потребностях клиента. Например, в международных перевозках с услугой предварительного декларирования товаров при пересечении границы услуга все чаще оказывается уже не брокером, а самим перевозчиком.

С другой стороны, появление дополнительных услуг в портфеле транспортных компаний связано зачастую с дифференциацией их бизнеса и все более частым желанием клиентов покупать услугу под ключ. В таком случае дополнительный сервис может даже выходить за рамки традиционного понимания логистики.

Сервисный пакет

Мы задали алгоритм разработки маркетингового блока при запуске или развитии транспортного проекта. Целью было описать практическую последовательность проведения оценки и сфокусировать внимание на тех принципиально важных и специфических вопросах, которые помогут избежать серьезных ошибок, рисков и негативных финансовых результатов для компании уже на этапе разработки маркетингового плана для АТП.

Использование любых эффективных современных инструментов в сочетании с изложенными принципами, спецификой и идеями помогут вам разработать действительно актуальный бизнес-план. Он будет основан на детальной проработке маркетингового блока и информации о ваших целевых клиентах и рынках.

Руководители многих АТП ошибочно полагают, что главное в данном бизнесе – это оказание клиенту на открытом и конкурентном транспортном рынке максимального спектра всевозможных услуг. Нашим же базовым принципом является детально разработанный сервисный пакет, который подготовлен в полном соответствии с ожиданиями и потребностями целевой группы клиентов.

Мы называем данный подход концепцией value-added (добавленной стоимости услуги для клиента). Ведь именно такая четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного транспортного бизнеса. Она позволяет оказать клиенту услугу в полной мере, с полным набором корпоративных преимуществ, которыми не обладают конкуренты, при четком контроле операционных и накладных расходов.

Стратегия развития транспорта Российской Федерации на перспективу 2020-2030 гг. ориентирована на динамичные изменения в экономике по «сценарию ускоренной диверсификации». Данный сценарий предполагает достижение среднегодовых темпов роста валового внутреннего продукта (ВВП) в размере 5-6% с последующим их повышением до 6-8% в период 2010-2015 гг. при интенсификации инвестиционной деятельности и быстром росте реальных доходов населения. Транспортная стратегия определяет миссию государства, стратегическую цель, приоритеты и основные направления развития транспорта и составляющих его видов с учетом специфики перевозок в различных видах сообщения.

Миссия государства в сфере функционирования и развития транспортной системы определена как создание условий экономического роста, повышение конкурентоспособности национальной экономики и качества жизни населения благодаря доступу к безопасным и качественным транспортным услугам, а также превращение геоэко- номических особенностей России в ее конкурентное преимущество.

С реализацией данной миссии связана стратегическая цель государственной политики в сфере развития транспортной системы: формирование грузопроводящей и нассажирообслуживающей систем, обеспечивающих полное удовлетворение потребностей в качественных транспортных услугах, успешно конкурирующих с лучшими мировыми аналогами для социально ориентированного развития экономики и общества Российской Федерации.

Эта стратегическая цель предполагает решение следующих задач:

? формирование единого транспортного пространства страны (техника, технологическая инфраструктура, стандарты технической совместимости и информационной среды различных видов транспорта);
? обеспечение доступности инфраструктуры транспортного комплекса для всех слоев населения и грузовладельцев независимо от формы собственности;
? повышение уровня транспортной безопасности и экономической устойчивости предприятий транспорта;
? снижение вредного воздействия транспорта на окружающую

Успешное решение этих задач требует:

? интеграции и укрупнения транспортных предприятий;
? реализации проектов и программ развития и модернизации транспортной инфраструктуры, применения транспортных средств с высокой топливной эффективностью (низким удельным расходом топлива на единицу транспортной работы), ликвидации отставания в области современных транспортных технологий, в том числе информационных;
? внедрения эффективных механизмов финансовой поддержки предприятий, выполняющих социально значимые, но убыточные перевозки пассажиров на различных видах транспорта и др.

Под развитием транспорта в данном случае понимается процесс количественно-качественных изменений в сфере транспорта, включающий:

? расширение сети путей сообщения (новое транспортное строительство);
? внедрение более эффективных транспортных технологий;
? применение безопасных, технически более надежных и производительных транспортных средств с высокими экологическими характеристиками;
? широкое использование при управлении перевозочным процессом современных информационных технологий.

Из сказанного следует, что основное внимание в перспективном развитии транспорта в целом и пассажирского в частности должно сместиться с рыночного реформирования на техническое перевооружение, модернизацию и технологическое совершенствование работы путей сообщения Российской Федерации.

Пассажирские перевозки выполняют все виды транспорта, включая водный (речной и морской) и воздушный. Однако роль последних не является решающей 1 , и поэтому основное внимание здесь уделяется автомобильному, городскому (включая метрополитены) и железнодорожному транспорту.

Утвержденная распоряжением Правительства РФ от 17.06.2008 № 877-р Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года определяет перспективное развитие от-

" По данным за 2009 г. суммарное отправление пассажиров на видах транспорта составляло 21,2 млрд человек в год, из них водным и воздушным транспортом было перевезено 54,2 млн человек, или 0,3% общего отправления.

расли в двух вариантах - минимальном и максимальном. В качестве целеполагающего принят максимальный вариант при двухэтапной схеме его реализации.

Задача первого этана, который рассчитан на 2008-2015 гг., - эго коренная модернизация производственной базы отрасли и снятие ограничений в пропускных и провозных способностях для того, чтобы обеспечить растущий спрос на грузовые и пассажирские перевозки. В этот период намечено активное применение механизмов государственно-частного партнерства для реализации инфраструктурных проектов (сооружение высокоскоростной линии Санкт-Петербург - Москва, модернизация железнодорожной магистрали Центр - Юг для скоростного пассажирского движения и др.). Должна произойти полная замена подвижного состава и технических средств с истекшими сроками службы на новую технику с более высокой производительностью и низкой ремонтоемкостью.

Реализация второго этапа стратегического развития (2016- 2030 гг.) должна кардинально повысить транспортную обеспеченность страны за счет расширения сети железных дорог и на этой основе ускорить развитие регионов и отраслей экономики, стимулировать появление дополнительных точек экономического роста. Осуществление второго этапа «Сгратегии-2030» обеспечит необходимые инфраструктурные условия для лидерства России не только по динамике макроэкономических показателей, но и но качеству транспортного обслуживания населения страны. Транспорт будет способствовать максимальному использованию выгодного географического положения России на торговых путях между Европой, Азией и Северной Америкой. Для обеспечения мобильности населения, дальнейшего повышения скорости пассажирских перевозок на втором этане будут построены высокоскоростные магистрали Москва - Нижний Новгород, Москва - Смоленск - Западная граница. Для пассажиров реализация стратегии должна кардинально повысить уровень сервиса и значительно расширить географию транспортного обслуживания населения. Средняя маршрутная скорость пассажирских поездов дальнего следования должна возрасти на основных направлениях на 20% - до 72 км/ч.

Значительно сократится время в пути следования между Москвой и Санкт-Петербургом - до 2,5 ч; Москвой и Нижним Новгородом - до 2 ч; Москвой и Берлином - до 10 ч; Москвой и Сочи - до 15 ч.

Линии скоростных пассажирских перевозок будут созданы не только в Центральном районе, но и в Поволжье, на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке.

Всего в результате реализации стратегии но максимальному варианту к 2030 г. будет построено свыше 20 гыс. км новых железнодорожных линий. Грузооборот возрастет почти на 70%, а пассажирообо- рог - на 30%. Будет закуплено свыше 23 гыс. локомотивов, почти миллион грузовых и около 30 гыс. пассажирских вагонов, свыше 24 тыс. вагонов пригородных электропоездов.

Плотность железнодорожной сети к 2030 г. намечено повысить почти на 24%, прежде всего в регионах Уральского, Сибирского и Дальневосточного федеральных округов. Четыре субъекта РФ (республики Алтай и Тыва, Магаданская область и Ненецкий автономный округ) получат дополнительные выходы на общую сеть железных дорог страны.

В числе неотложных задач государства в области автомобильного транспорта - снижение количества и тяжести ДТП. Разработанная обширная государственная программа повышения безопасности дорожного движения включает в себя:

? формирование общественного мнения относительно дорожной аварийности как проблемы общенационального характера, расширение спектра воспитательных мер но повышению общей «дорожной культуры» граждан России;
? совершенствование системы технического регулирования на автомобильном и наземном городском электрическом транспорте в целях обеспечения конструктивной и эксплуатационной безопасности транспортных средств;
? совершенствование профессиональных навыков и ответственности водителей автотранспортных средств и лиц, участвующих в их подготовке и допуске к управлению;
? развитие и улучшение улично-дорожной сети, совершенствование организации дорожного движения;
? совершенствование контрольно-надзорной деятельности в области повышения безопасности дорожного движения;
? приведение мер административной и уголовной ответственности за нарушение правил дорожного движения в соответствие с общественной опасностью этих нарушений;
? значительное увеличение ассигнований, направляемых на повышение технического обеспечения системы безопасности дорожного движения, обучение и переподготовку водителей, создание систем связи и оказания первой медицинской помощи пострадавшим.

Действующая государственная система мер но организации и проведению антитеррорисгических мероприятий на объектах транспорта, но созданию методов и средств защиты населения и среды обитания должна совершенствоваться адекватно существующим угрозам террористических воздействий на путях сообщения.

Меры но снижению экологического воздействия автотранспорта на окружающую среду необходимо проводить системно и реализовывать в первую очередь посредством дифференцированного налогового регулирования, стимулирующего производство и эксплуатацию наиболее экологичных автомобилей, топлив и ресурсосберегающих транспортных технологий. Эти меры должны обеспечить реализацию принципа «загрязнитель платит».

Требования к техническому уровню производимых в стране и импортируемых автомобилей должны вырабатываться и предъявляться на государственном уровне системно, с учетом комплекса экономических и социальных факторов. Для реализации этого принципа целесообразно усовершенствовать механизмы сертификации и стандартизации качеств автомобилей, предусмотрев усиление роли органов управления транспортом, ответственных за их эксплуатацию, а также совершенствование политики импорта (производства) автомобилей с ориентацией прежде всего на интересы их пользователей.

При проведении государственной автотранспортной политики по обеспечению функционирования и дальнейшего развития отрасли необходимо четкое разграничение функций федеральных, региональных и местных органов управления транспортом в зависимости от уровня решаемых проблем. Особое внимание при этом должно быть уделено межведомственному взаимодействию органов государственного управления на различных уровнях но наиболее актуальным проблемам развития автотранспортного комплекса, включая его интеграцию в мировую транспортную систему, выведение из теневой экономики отдельных сегментов рынка автотранспортных услуг и но другим общенациональным проблемам.

Приоритетом государственной транспортной политики должно оставаться развитие городского пассажирского транспорта (ГПТ) общего пользования, услугами которого ежедневно пользуются две трети населения России.

Несмотря на то что организация транспортного обслуживания населения городов и пригородных зон не является прерогативой федеральных органов исполнительной власти, создание благоприятных условий для экономического реформирования ГПТ требует ряда ответственных решений на федеральном уровне.

Муниципальные предприятия ГПТ находятся иод влиянием нарастающей конкуренции со стороны стихийно действующих на маршрутах частных предприятий и индивидуальных предпринимателей.

Кроме того, сектор в целом испытывает растущую функциональную конкуренцию из-за роста числа легковых автомобилей в личном пользовании, которое помимо влияния на платежеспособный спрос в услугах ГПТ существенно осложняет условия работы подвижного состава ГПТ на городских улицах. Конкурентоспособность ГПТ будет определяться уровнем качества услуг ГПТ и их ценовой доступностью для основной массы населения.

Реформа ГПТ должна быть направлена на создание устойчиво функционирующей, экономически эффективной и доступной для большинства слоев населения системы городского и пригородного пассажирского транспорта. Экономическим содержанием реформы является повышение эффективности перевозок, создание равных условий для операторов различных форм собственности, переход от покрытия убытков операторов к рыночным отношениям между заказчиком перевозок и оператором.

Реформа в системе ГПТ начата и осуществляется на основании следующих принципов:

? муниципальной ответственности и полномочий (орган местного самоуправления несет полную ответственность за организацию транспортного обслуживания, является собственником соответствующей инфраструктуры и маршрутной сети, а также имеет все необходимые закрепленные федеральным законодательством полномочия);
? свободы выбора региональным или местным органом управления модели реформирования;
? постепенного выравнивания уровней транспортной обеспеченности городов на основе единых социальных стандартов;
? федеральной поддержки реформ (принцип «субсидии и гранты - в обмен на реформы»);
? развития конкурентности при свободе выбора конкурентной модели;
? разделения функций управления ГПТ и перевозочной деятельностью.

В крупнейших городах, где перегрузка уличной сети личными автомобилями создает серьезные препятствия для работы общественного транспорта, реформа ГПТ должна сопровождаться применением административно-правовых и экономических механизмов, разумно ограничивающих использование личных автомобилей при наличии альтернативных качественных услуг общественного транспорта, а также архитектурно-планировочных решений, создающих приоритетные условия для общественного транспорта. По мере роста жизненного уровня населения меры по реформированию ГПТ должны соировождаться развитием услуг такси и других услуг повышенной комфортности.

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Направление подготовки – 190700 Технология транспортных процессов

Профиль «Организация перевозок на автомобильном транспорте»

Квалификация выпускника – бакалавр

Санкт-Петербург

Стратегия развития автотранспортных предприятий : программа / авт.-сост. В.Г. Башкирцев, Т.К. Екшикеев, СПб.: ИВЭСЭП, 2013. – 21 с.
Утверждена на заседании кафедры

экономики и управления на транспорте,

протокол № 5 от 16.01.2013

кандидат технических наук, доцент

В.Г. Башкирцев

Т.К. Екшикеев

Рецензенты

кандидат экономических наук, доцент

Н.Б. Бронзова

1. Цели и задачи дисциплины

Цели дисциплины:

Изучение методических основ, приемов и подходов к определению наиболее эффективных вариантов развития предприятий автомобильного транспорта.

Задачи дисциплины:

Дать теоретические и практические знания по выбору стратегии развития автотранспортного предприятия на основе:

анализа ресурсов предприятия и организационно-экономических резервов;
выбора и оценки стратегических зон хозяйства;
формирования стратегии освоения рынков товаров и услуг, а также укрепления позиций в уже освоенных зонах хозяйствования;
разработки технической политики фирмы;
формирования структуры управления и социальной политики фирмы.

2. Место дисциплины в структуре ОПП

Факультативная часть.

Предшествует изучению дисциплин:

Организация транспортных услуг и безопасность транспортного процесса, основы транспортно-экспедиционного обслуживания, транспортно-складские комплексы, лицензирование и сертификация на транспорте, организация коммерческой работы.
3. Требования к результатам освоения дисциплины

Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих компетенций:

Уметь использовать основные законы естественнонаучных дисциплин в профессиональной деятельности, применять методы математического анализа и моделирования, теоретического и экспериментального исследования (ОК-10);

Способность приобретать новые знания, использовать современные образовательные и информационные технологии (ОК17);

Владеть культурой мышления, способностью к обобщению, анализу, восприятию информации, постановке цели выбору путей ее достижения (ОК-1);

Стремиться к саморазвитию, повышению своей квалификации и мастерства (ОК-6).
В производственно-технологической деятельности:

Способность осуществлять экспертизу технической документации, надзор и контроль состояния и эксплуатации подвижного состава, объектов транспортной инфраструктуры, планировать деятельность предприятия, выявлять пути и формы развития автотранспортного предприятия (ПК-5).
В расчетно-проектной деятельности:

Способность к расчету экономико-математических моделей производственных процессов и их использование в стратегическом планировании развития АТП;

Способность выявлять приоритеты решения транспортных задач с учетом показателей экономической эффективности и экологической безопасности (ПК-16).
В экспериментально-исследовательской деятельности:

Готовность к применению методик проведения исследований, разработки проектов и программ, проведения необходимых мероприятий, связанных с управлением автотранспортным предприятием, а также по выбору стратегии развития предприятия (ПК-23).

В организационно-управленческой деятельности:

Способность к работе в составе коллектива исполнителей по реализации управленческих решений в области организации производства и труда, организации работы по повышению научно-технических знаний работников (ПК-28).
В результате изучения дисциплины студент должен:

Основные концепции стратегического планирования и управления;

Формы и методы развития автотранспортных предприятий;

Экономико-математические модели производственных процессов;

Методы анализа ресурсов предприятия и оценки стратегических зон хозяйства.

Использовать научно-техническую и справочную литературу, в том числе и зарубежную, для решения конкретных задач по выбранной специальности;

Применять экономико-математические методы производственных процессов в стратегическом планировании.

Методами формирования стратегии развития предприятия автомобильного транспорта.

4. Объем дисциплины и виды учебной работы

очная форма обучения

Вид учебной работы	Всего часов / зачетных единиц	Семестр
Аудиторных занятий	36/1	36/1
В том числе:
Лекции	18/0,5	18/0,5
	18/0,5	18/0,5
Самостоятельная работа	36/1	36/1
Вид промежуточной аттестации		зачет
Общая трудоемкость Часы Зачетные единицы	72	72
Общая трудоемкость Часы Зачетные единицы	2	2

заочная форма обучения

Вид учебной работы	Всего часов / зачетных единиц	Семестр
Аудиторных занятий	8/0,22	8/0,22
В том числе:
Лекции	6/0,16	6/0,16
Практические (семинарские) занятия	2/0,055	2/0,055
Самостоятельная работа	64/1,77	64/1,77
Вид промежуточной аттестации		зачет
Общая трудоемкость Часы Зачетные единицы	72	72
Общая трудоемкость Часы Зачетные единицы	2	2

№	Наименование темы	Содержание темы
1	2	3
1.	Предмет и содержание курса	Предмет и содержание курса «Стратегия развития автотранспортных предприятий». Особенности курса и связь с другими дисциплинами.
2.	Концепции стратегического управления предприятием	Понятие стратегии. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Выбор и оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования. Постановка стратегической задачи. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования. Управление предприятием в условиях стратегических изменений.
3.	Цель, задачи и формы развития предприятий автомобильного транспорта	Развитие предприятий как закономерный процесс изменения производительных сил. Влияние размеров предприятий автомобильного транспорта на их эксплуатационные и экономические показатели. Формы развития предприятий: расширение, реконструкция и техническое перевооружение. Разработка технической политики фирмы.
4.	Технико-экономические обоснования создания автотранспортных предприятий различных организационно-правовых форм	Выбор профиля и видов деятельности предприятия. Оценка объемов производства. Расчеты величины капитальных вложений и размеров текущих затрат. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов.
5.	Моделирование показателей развития автотранспортных предприятий	Анализ ресурсов АТП и организационно-экономических резервов. Система моделей развития автотранспортного предприятия. Оптимизация показателей производственно-хозяйственной деятельности АТП. Порядок и принципы построения системы экономико-математических моделей функционирования автотранспортных предприятий. Критерий эффективности и ограничения центральной экономико-математической модели. Виды и характеристика вспомогательных ЭМ.
6.	Выбор стратегии развития предприятия	Анализ факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия. Использование «дерева целей» для анализа стратегических зон хозяйствования АТП. Подготовка и анализ данных для оценки и выбора стратегической линии развития предприятия. Проведения оптимизационных расчетов и анализ полученных результатов. ЭММ формирования стратегии освоения рынков товаров и услуг, а также укрепления позиций в уже освоенных зонах хозяйствования.
7.	Выбор основных форм организации внутрихозяйственной деятельности подразделений АТП	Проектирование структуры управления АТП в стратегической перспективе. Организация внутрихозяйственных взаимоотношений подразделений предприятий. Контролинг в системе стратегического управления АТП.

5.2. Разделы дисциплины и междисциплинарные связи с обеспечиваемыми (последующими) дисциплинами

№	Наименование обеспечиваемых (последующих) дисциплин	№ тем данной дисциплины, необходимые для изучения обеспечиваемых (последующих) дисциплин
№	Наименование обеспечиваемых (последующих) дисциплин	1	2	3	4	5	6	7
1.	Организация транспортных услуг и безопасность транспортного процесса		+	+		+	+	+
2.	Основы транспортно-экспедиционного обслуживания			+			+	+
3.	Транспортно-складские комплексы		+		+			+
4.	Лицензирование и сертификация на транспорте	+		+			+	+
5.	Организация коммерческой работы автотранспортных средств		+	+			+

5.3. Разделы дисциплины и виды занятий

очная форма обучения

Тема	Количество часов
Тема	Лекции	Практ. занят.	Сам. работа	Всего часов
	2	-	4	6
	2	4	4	10
	2	-	6	8
	2	-	6	8
	4	6	4	14
	4	8	4	16
	2	-	8	10
Итого	18	18	36	72

заочная форма обучения

Тема	Количество часов
Тема	Лекции	Практ. занят.	Сам. работа	Всего часов
Тема 1. Предмет и содержание курса	1	-	6	7
Тема 2. Концепции стратегического управления предприятием	1	-	6	7
Тема 3. Цель, задачи и формы развития предприятий автомобильного транспорта	-	-	8	8
Тема 4. Технико-экономические обоснования создания автотранспортных предприятий различных организационно-правовых форм	-	-	8	8
Тема 5. Моделирование показателей развития автотранспортных предприятий	1	-	10	11
Тема 6. Выбор стратегии развития предприятия	2	2	14	18
Тема 7. Выбор основных форм организации внутрихозяйственной деятельности подразделений АТП	1	-	12	13
Итого	6	2	64	72

6. Практические занятия

№	Тема	Наименование практических работ	Трудоемкость (часы /зачет. ед.)
1.	Тема 2. Концепции стратегического управления предприятием	Анализ стратегических зон хозяйствования с использованием матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ)	4/0,11
2.	Тема 5. Моделирование показателей развития автотранспортных предприятий	Расчет объемов перевозок и показателей развития предприятия	6/0,16
3.	Тема 6. Выбор стратегии развития предприятия	Выбор стратегии освоения рынков товаров и услуг и укрепление позиций в освоенных СЗХ.	8/0,22

7. Тематика рефератов для студентов заочной формы обучения

Современные концепции стратегического менеджмента
Оценка риска и неопределенность в стратегическом управлении
Функциональные стратегии АТП
Ценовые стратегии
Маркетинговые стратегии АТП
Ситуационный подход в стратегическом управлении
Портфельный подход в стратегическом управлении
Методика анализа внешней среды в процессе разработки стратегии АТП
Методика анализа внутренней среды АТП в процессе стратегического управления
Кадровые стратегии автотранспортных предприятий
Процесс выработки стратегии. Трудности при освоении процесса выработки стратегии
Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
Матрица Бостонской консультативной группы
Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования и уровня стратегических капиталовложений
Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи»
Оценка стратегической гибкости предприятия
Оценка внутренней среды в процессе стратегического планирования АТП
Оценка внешней среды в процессе стратегического планирования АТП

Вопросы для зачета

Цель и задачи стратегического планирования на АТП.
Понятие и характеристика категории «стратегия».
Понятие и характеристика стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.
Выбор позиции в конкуренции. Матрица БКГ.
Оценка привлекательности СЗХ.
Расчет показателя «привлекательности СЗХ».
Жизненные циклы спроса, технологии и прибыли.
Оценка уровня стратегических капиталовложений.
Алгоритм расчета конкурентного статуса фирмы.
Продуктовая и рыночная дифференциация и их характеристика.
Факторы, определяющие стратегию на различных фазах производства товаров и услуг.
Факторы, определяющие стратегию конкуренции.
Расчет показателя конкурентного статуса фирмы и его характеристика.
Матрица «Мак-Кинзи» и ее использование при выборе стратегии фирмы.
Матрица фирмы «Шелл» и ее характеристика.
Принятие стратегического решения по критериям прироста прибыли и отдачи капиталовложений.
Методика (последовательность) изучения рынка транспортных услуг.
Анализ конкурентоспособности товаров и услуг.
Построение «дерева целей» рынок и факторы транспортных услуг.
ЭММ освоения рынков товаров (услуг) и укрепления позиций в уже освоенных зонах хозяйствования.
Использование методов экспертных оценок при определении параметров ЭММ стратегического управления.
Методы и приемы моделирования параметров ЭММ стратегического управления АТП.
Планирование конкурентных цен на продукцию и услуги транспорта.
Метод подробных аналитических расчетов и его использование при оценке параметров ЭММ стратегического управления.
Характеристика различных подходов в ценообразовании.
Расчет нижнего уровня цен на продукцию и услуги при выборе стратегических решений.
Факторы, влияющие на уровень цены и закономерности их изменения.
Блок-схема формирования договорных цен.
Стратегические приемы ценообразования.
Анализ вариантов моделирования развития АТП и принятие стратегических решений.
Анализ набора СЗХ.
Цель и задачи курса «Стратегия развития АТП».
Цель и задачи развития предприятий транспорта.
Пути и формы развития автотранспортных предприятий.
Целесообразность и принципы объединения предприятий.
Кооперирование как форма развития предприятия.
Экономическая эффективность специализации и кооперирования производства.
Технология и методы разработки стратегии развития АТП.
Блок-схема формирования стратегии фирмы и ее характеристика.
Виды и характеристики стратегий.
Общие стратегии и их характеристика.
Частные стратегии, их виды и характеристика.
Стратегии динамики роста фирм и их разновидности.
Модель товарно-рыночной стратегии.
Конвейерная и эксклюзивная стратегии. Их особенности.
Формы технического развития предприятий транспорта.
Принципы и технология построения систем ЭММ стратегического управления.
Реконструкция предприятий как форма их технического развития.
Классификация видов реконструкции предприятий.
Техническое перевооружение и его характеристика.

Тема реферата выбирается студентом самостоятельно из имеющегося перечня тем. Желательно, чтобы студент выбрал такую тему реферативной работы, которая могла бы быть написана с использованием практического материала и близка к имеющемуся опыту практической деятельности.

В реферате необходимо осветить основные вопросы, раскрывающие содержание выбранной темы.

При изложении содержания материала необходимо показать теоретические знания, полученные при изучении данной темы.

Конкретный фактический и цифровой материал может быть представлен в форме таблиц, схем, графиков и рисунков.

В конце реферата необходимо представить краткий список использованной литературы.

Объем работы 20-25 страниц машинописного текста (формат А-4). Допускаются рукописные тексты, набранные на компьютере – такого же объема.

8. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
Основная литература

Бачурин А.А. Планирование и прогнозирование деятельности автотранспортных организаций (1-е изд.) учеб. пособие / А.А. Бачурин. – М.: Академия, 2011 - 272 с.
Бачурин А.А. Анализ производственно-хозяйственной деятельности автотранспортных организаций: учебное пособие / А.А. Бачурин; Под ред. З.И. Аксеновой. – 3-е изд. стер. - М.: Академия, 2007. – 320 с.
Долгов А.И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко – М.: изд. Флинта; МПСИ, 2011. – 277 с. //ЭБС «Книгафонд». – Режим доступа: http :// www . knigafund . ru

Дополнительная литература

Белашов Л.А. Экономика предприятия (организации) [Электронный ресурс]: учебное пособие / Л.А. Белашов, Е.Ф. Николаева - М.: МГОУ, 2009. - 160 с. //ЭБС «Книгафонд». – Режим доступа: http :// www . knigafund . ru
Волгин В.В. Автотранспортное предприятие (справочник кадровика) [Электронный ресурс]: справочник / В.В. Волгин – М.: Дашков и К, 2010. – 727 с. //ЭБС «Книгафонд». – Режим доступа: http :// www . knigafund . ru
Парахина В.Н. Стратегическ ий менеджмент [Электронный ресурс]: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - Электрон. дан. - М. : КНОРУС, 2010. - эл. опт. диск (CD-ROM)

Программное обеспечение

Microsoft Word
Электронные таблицы: Microsoft Excel
Создание презентаций в Microsoft Power Point

Базы данных, информационно-справочные и поисковые системы

1. Автоматизированная библиотечная информационная система (АБИС) ИРБИС 64 (Электронный каталог, созданный библиотекой СПб ИВЭСЭП.

3. ЭБС «КнигаФонд» (Электронная библиотека) ООО «Центр Цифровой Дистрибуции» www . knigafund . ru

4. «Гарант» информационно-правовое обеспечение
9. Материально-техническое обеспечение дисциплины

Мультимедийная установка, лектор-2000, слайды
10. Методические рекомендации по организации изучения дисциплины

Прикладная сторона дисциплины тесно связана с общепрофессиональными и специальными дисциплинами:

Экономика отрасли, прикладная математика, менеджмент, организация коммерческой работы, организация транспортных услуг и безопасность транспортного процесса, информационные технологии на транспорте, техника транспорта, обслуживание и ремонт.

Всего по программе отводится 72 час.

Изучение дисциплины осуществляется на лекциях, практических занятиях, а также в процессе самостоятельной подготовки.

Лекционные занятия проводятся в составе курса, практические занятия проводятся в составе группы.

ЛЕКЦИИ. На лекциях излагается содержание курса, даются основные понятия и определения в области стратегического управления.

Чтение лекций сопровождается рассмотрением примеров, соответствующих основным положениям лекций.

Начиная с первой лекции следует разъяснять, что дисциплина обеспечивает логическую связь фундаментальных дисциплин, таких как прикладная математика, экономика, менеджмент, маркетинг с профилирующими, которые формируют инженерное творческое мышление.

В процессе обучения лектор должен излагать тот или иной вопрос дисциплины более доступно, чем он изложен в официальном документе (общетехническом стандарте), при сохранении существа вопроса.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ. На практических занятиях предусматривается:

Изучение и практическое применение справочной литературы по основам стратегического управления организацией; проведение аналитических расчетов для обоснования выбранных стратегий и форм организации деятельности автотранспортного предприятия.

Объем и порядок САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ работы обучаемых устанавливает преподаватель на предыдущем занятии.

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ работа студентов является одним из видов плановых учебных занятий и составляет по данной дисциплине: для очной формы обучения в 7 семестре 36 часов; для заочной формы обучения - 64 часа.

Цель данной работы - самостоятельный анализ методов исследования рынка, концепций стратегии организации с использованием специальной литературы и периодических изданий.

СИСТЕМА КОНТРОЛЯ.

Результативность изучения предмета обеспечивается эффективной системой контроля знаний, которая включает опрос студентов перед каждым практическим занятием, опрос в ходе занятий, проверку выполнения текущих заданий, зачет в конце 7-го семестра для студентов очной и заочной формы обучения. Преподаватель обязан добиваться ритмичности учебного процесса, не допуская перегрузки к концу семестра.

Разработчики:

ИВЭСЭП, доцент, к.э.н. Т.К. Екшикеев

ИВЭСЭП зав. кафедрой ЭУТ В.Г. Башкирцев
Заведующий кафедрой Экономики и управления

на транспорте В.Г. Башкирцев

Декан Экономического факультета А.Н. Костевят

В статье рассмотрена проблема убыточности государственных пассажирских автотранспортных предприятий малых и средних городов, обоснована необходимость разработки инструмента поддержки принятия решений по управлению стратегией государственного пассажирского автотранспортного предприятия с целью преодоления его финансовой убыточности. Для решения задачи выбора наиболее рентабельной стратегии пассажирского автотранспортного предприятия предлагается разработка модели поддержки принятия решений, методологическую основу которой составляет методика сбалансированных показателей, дополненная методом аналитических сетей. Реализация предлагаемой модели позволит получать рекомендации по оперативному управлению и прогнозированию работы автотранспортного предприятия путем получения информации о наиболее приоритетной стратегии и возможной ее корректировке в ходе реализации, что предоставляет возможность определить основные направления и приоритеты повышения уровня рентабельности предприятия.

городской пассажирский транспорт

государственные пассажирские автотранспортные предприятия

рентабельность предприятия

стратегия

система сбалансированных показателей

метод аналитических сетей

1. Попова О.А. Современные проблемы регулирования деятельности городского пассажирского транспорта // Инновационные технологии и экономика в машиностроении: сборник трудов V Международной научно-практической конференции: в 2 т., Юрга, 22–23 Мая 2014. – Томск: ТПУ, 2014 – Т. 2. – C. 58–60.

2. Министерство транспорта Российской Федерации. Проект «Транспортная стратегия Российской Федерации до 2030 г.» [Электронный ресурс]. – URL: https://www.mintrans.ru/activity/detail.php?SECTION_ID=2203 (дата обращения: 07.11.2017).

3. Захарова А.А., Марцева С.П., Попова О.А. Разработка многоуровневой информационной системы поддержки управления маршрутными автобусными перевозками города // Ползуновский вестник. – 2012. – № 3/2. – C. 207–211.

4. Ларионова Т. Московский транспортный союз. Пассажиру нужно дать право выбора. – 2014 г. [Электронный ресурс]. – URL: http://mtsouz.ru/?view=21009206 (дата обращения: 21.10.2017).

5. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 304 с.

6. Сорокина Д.А. Механизм формирования сбалансированной системы показателей / А.В. Сорокина, Д.А. Горохов: Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2013. – 123 с.

7. Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети / Т.Л. Саати. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009. – 360 с.

Важнейшей проблемой городского пассажирского транспорта малых и средних городов остается проблема убыточности государственных пассажирских предприятий, которые работают фактически на пределе рентабельности, а какая-то доля из них и вовсе работает в убыток. Сложность финансово-экономического положения государственных пассажирских предприятий обусловлена наличием ряда трудноразрешимых социально-экономических проблем и недостаточностью мер государственной финансовой поддержки для поддержания стабильности финансового положения предприятий .

Для решения задачи выхода из ситуации хронической финансовой убыточности автотранспортного предприятия (АТП) руководство вынуждено искать пути реализации стратегических направлений, способных обеспечить хотя бы минимальное улучшение финансового положения предприятия. Однако, как показывает практика, руководство небольших автотранспортных предприятий не особо заинтересовано в использовании таких серьезных аналитических инструментов, как системы стратегического управления. Во-первых, на данных предприятиях как таковой процесс стратегического управления практически не формализован и на фоне необходимости оперативного решения множества текущих задач не воспринимается необходимым для рассмотрения. Во-вторых, руководство предприятий ввиду достаточно ограниченного количества финансовых ресурсов единственной стратегией развития своего предприятия видит лишь стратегию выживания на рынке автотранспортных услуг. В связи с этим уже на протяжении многих лет остается достаточно актуальной проблема поиска механизмов и инструментов повышения рентабельности государственных пассажирских предприятий, находящихся в состоянии хронической убыточности.

Основные причины убыточности государственных пассажирских автотранспортных предприятий малых и средних городов

Сегодня убыточность государственных автотранспортных предприятий малых и средних городов обусловлена наличием множества социально-экономических факторов, среди которых можно выделить следующие.

1. Недостаточное государственное финансирование со стороны городского и областного бюджетов расходов автотранспортных предприятий по перевозке пассажиров по регулируемым тарифам, которые являются в большей степени социально обоснованными, чем экономическими, а также неполная компенсация выпадающих расходов, связанных с перевозкой пассажиров, имеющих право льготного проезда .

2. В целях обеспечения транспортной доступности населения государственный пассажирский транспорт вынужден обслуживать экономически невыгодные социальные маршруты, которые постоянно будут планово-убыточными и всегда присутствуют в структуре перевозок, так как они жизненно необходимы населению. В связи с низкой рентабельностью социальных пригородных маршрутов государственные предприятия вынуждены сокращать количество рейсов на данные маршруты, что, как следствие, ведет к снижению уровня транспортной доступности отдаленных малонаселенных территорий.

3. Для малых и средних городов особенно остро стоит проблема достаточно высокой степени изношенности пассажирского подвижного состава, которая ведет к снижению качества транспортного обслуживания, снижению уровня технической надежности, комфортабельности и безопасности пассажирского транспорта.

В условиях недостаточного финансирования расходов АТП и необходимости безусловного выполнения социальных обязательств перед населением города в соответствии с законодательством, государственные пассажирские предприятия вынуждены самостоятельно принимать решения для преодоления накопившихся проблем транспортной отрасли с помощью поиска различных инструментов, позволяющих предприятию находить рациональные пути решения проблем в условиях рыночных принципов хозяйствования. Таким образом, АТП нуждаются в поиске инструментов адаптации их к современным условиям рынка пассажирских перевозок, инструментов поиска и реализации внутренних резервов для повышения экономической эффективности предприятия с целью преодоления его убыточности в условиях недофинансирования.

Основные этапы разработки модели поддержки принятия решений при выборе стратегии пассажирского автотранспортного предприятия

Большинство государственных пассажирских предприятий, осуществляющих пассажирские перевозки в условиях конкурентной среды транспортного рынка малых и средних городов, для достижения каких-либо стратегических целей ограничиваются лишь постановкой краткосрочных задач, не придавая особого значения влиянию некоторых важных внешних и внутренних факторов рыночной среды. Выбор стратегии развития руководители предприятий, как правило, обосновывают только финансовой составляющей. Однако такой подход не позволяет подойти к этому вопросу комплексно, так как мониторинг только финансовой отчетности не позволяет оценить другие важные аспекты хозяйственной деятельности предприятия. Формирование стратегических направлений развития автотранспортного предприятия должно осуществляться на основе анализа проблем взаимодействия всех участников транспортных отношений: выявление степени удовлетворённости пассажиров, анализ взаимоотношений с конкурентами - частными перевозчиками, регулирование деятельности АТП со стороны органов муниципальной власти и т.п. . Перед руководством предприятия возникает проблема, каким образом достигнуть стратегии развития предприятия, обеспечивая баланс интересов всех участников транспортных отношений.

Для решения данной задачи предлагается использовать систему сбалансированных показателей (ССП), позволяющую обеспечивать стратегическое управление предприятием на основе измерения и оценки эффективности реализуемой стратегии по набору оптимально подобранных сбалансированных показателей, отражающих все аспекты деятельности предприятия . Суть концепции ССП заключается в том, что для обоснованной оценки эффективности деятельности предприятие необходимо рассматривать не только с позиции финансовой составляющей, но и в разрезе других аспектов деятельности (проекций): финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала. По каждой из проекций на основе общей стратегии развития предприятия формулируются ключевые цели, разрабатываются показатели оценки достижения этих целей, ключевые показатели эффективности для сотрудников.

Разработка модели поддержки принятия решений при выборе стратегии пассажирского автотранспортного предприятия включает в себя два этапа.

1. Разработка стратегической карты автотранспортного предприятия с набором стратегических целей и системой сбалансированных показателей. В рамках базового алгоритма метода ССП необходимо решить следующие задачи:

1) формирование проекций, наиболее полно отражающих разные аспекты деятельности государственного пассажирского предприятия. При разработке стратегической карты ССП для всесторонней оценки деятельности автотранспортного предприятия кроме базовых проекций были включены дополнительные проекции «Конкуренты» и «Местные органы власти», использование которых позволит при разработке стратегии предприятия также учитывать важные аспекты взаимоотношений автотранспортного предприятия с частными перевозчиками и местными органами власти ;

2) выделение наиболее приоритетных стратегических целей (проектов) государственного пассажирского предприятия в каждой из проекций;

3) разработка системы критериев-показателей - ключевых показателей эффективности для оценки достижения стратегии предприятия для каждой из проекций. В качестве показателей, отражающих специфику деятельности автотранспортного предприятия, используются технико-эксплуатационные показатели;

4) определение плановых значений оценок. Для всех показателей устанавливаются нормативные значения, которые предприятие намерено достигать при реализации стратегии;

5) разработка списка стратегических инициатив - проектов, которые необходимо реализовать согласно достижению общей цели автотранспортного предприятия - повышению рентабельности;

6) объединение стратегических целей всех категорий при помощи причинно-следственной диаграммы, составление так называемой карты стратегии .

ССП используется в разрабатываемой модели поддержки принятия решений в качестве инструмента разработки стратегий автотранспортного предприятия, декомпозиции их на функциональные стратегические цели с привязкой к системе групповых показателей для оценки достижения целевых ориентиров. Декомпозиция стратегической деятельности на составляющие проекции, характеризующие основные сферы деятельности предприятия, позволяет избежать рассмотрения каждой проекции деятельности в отдельности от других, тем самым давая комплексную оценку стратегического развития предприятия. В связи с этим между показателями достижения целей всех проекций развития предприятия устанавливаются причинно-следственные связи, а сами проекции находятся в определенном подчинении друг у друга (рисунок).

Однако, несмотря на то, что в стратегической карте ССП степень точности и логичности установленных причинно-следственных связей влияет на возможность достижения стратегических целей, остается недостаточно понятным алгоритм принятия решений по выбору наиболее приоритетных стратегических целей в каждой из проекций, определению степени влияния стратегических целей более низких уровней на цели более высокого уровня, а также влияния стратегических целей на выбор альтернативных проектов развития предприятия.

2. Применение метода аналитических сетей в качестве инструмента для выбора наиболее приоритетных стратегических целей в разрезе каждого аспекта финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выбора наиболее рентабельного проекта среди альтернативных проектов развития автотранспортного предприятия.

На выбор альтернативного стратегического проекта автотранспортного предприятия непосредственно оказывает влияние выбор стратегических целей. Для решения задачи выбора стратегических целей каждой из проекций формировании стратегии и выбора в системе ССП наиболее приоритетного проекта развития государственного пассажирского предприятия предлагается применение метода аналитических сетей, который позволяет работать с многокритериальными проблемами с взаимным влиянием факторов и альтернатив. Метод позволяет получать оценки приоритетности всех элементов сетевой структуры относительно заданной общей цели при наличии взаимных влияний и обратных связей .

В рамках базового алгоритма метода аналитических сетей необходимо решить следующие задачи:

1. Построение сетевой структуры (в ССП уже построена иерархическая структура). Все элементы (факторы - стратегические цели, альтернативы - проекты развития) объединяются в кластеры (проекции) - кластер факторов-целей, альтернатив. Сеть показывает влияние кластеров друг на друга в отношении глобальной цели предприятия - повышение рентабельности.

Пример построения стратегической карты сбалансированной системы показателей для пассажирского автотранспортного предприятия

2. Определяются приоритеты элементов кластеров-проекций. Главные собственные векторы интерпретируются как приоритеты элементов кластеров. Для решения данной задачи составляются матрицы парных сравнений, в рамках одних из которых рассматривается влияние элементов кластеров на элементы других кластеров и альтернатив. В случае наличия циклических связей внутри кластера (влияние целей друг на друга внутри проекции) составляются матрицы парных сравнений, в рамках которых рассматривается влияние элементов кластеров друг на друга. В случае обратных связей составляются матрицы парных сравнений, в рамках которых рассматривается влияние элементов кластеров, описанных в первом варианте, на элементы других кластеров и влияние стратегических альтернатив на элементы кластеров.

3. На основании векторов приоритетов строится суперматрица.

4. Вычисляются приоритеты влияния кластеров - проекций друг на друга, которые используются в качестве весовых коэффициентов в процедуре приведении матрицы к стохастическому виду. На данном этапе выявляется вклад каждой из основных проекций в достижение общей стратегической цели предприятия.

5. Приведение суперматрицы к стохастическому виду. Приоритеты элементов кластеров умножаются на приоритеты кластеров.

6. Анализ структуры суперматрицы и вычисление результирующих предельных приоритетов. Вычисление главных приоритетов суперматрицы осуществляется путем возведения ее в степень до тех пор, пока не изменятся значения вектора приоритетов.

В результате вычисления результирующих предельных приоритетов выявляются наиболее рентабельные для автотранспортного предприятия стратегические проекты, реализация которых в наибольшей степени способствует достижению общей стратегической цели. Процедура оценки приоритетности стратегических целей, проекций осуществляется с помощью экспертных суждений лиц, владеющих полной информацией о специфике хозяйственной деятельности пассажирского автотранспортного предприятия. В качестве экспертов по отбору стратегических целей и характеризующих их показателей выступают специалисты планово-экономического отдела пассажирского автотранспортного предприятия, руководители предприятий. Согласно алгоритму метода аналитических сетей для реализации наиболее приоритетного проекта руководителю предприятия предлагается концентрировать усилия на достижении тех промежуточных функциональных стратегических целей, которые в наибольшей степени способствуют увеличению рентабельности предприятия в рамках выбранного приоритетного проекта развития. Предполагается, соответственно, отслеживание только тех показателей стратегической карты, которые характеризуют выбранные промежуточные стратегические цели.

Таким образом, применение метода аналитических сетей в разработанной модели позволит решить следующие задачи:

Оценить степень влияния реализации тех или иных стратегических целей на реализацию стратегических проектов предприятия;

Значительно облегчить трудоемкость этапа выбора наиболее значимых целей в рамках методологии сбалансированной системы показателей - исключить из рассмотрения и оценки несущественные с точки зрения хозяйственной деятельности предприятий стратегические цели и, соответственно, отслеживание ненужных показателей, тем самым обеспечивая повышение качества и достоверности итогового результата - получения адекватного стратегического варианта развития.

Выявить степени влияния основных сил (конкуренты, потребители транспортных услуг, местные органы власти, персонал предприятия и т.д.) на достижение поставленной цели (определение значимости вклада каждой категории в достижение целей предприятия).

Позволяет установить правильную последовательную логическую связь между целями различных проекций ССП, в результате чего становится возможным достижение общей стратегической цели автотранспортного предприятия .

Заключение

Применение данной модели в качестве инструмента поддержки управления стратегией государственного пассажирского автотранспортного предприятия позволит:

Использовать качественные экспертные оценки для формализации процесса выбора приоритетных стратегических целей и, соответственно, проектов развития АТП;

Использовать показатели оценки, характеризующие все аспекты финансово-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия;

Отслеживать результативность выполнения стратегии на определенных этапах ее реализации в соответствии со стратегической картой развития предприятия;

Определять значимость вклада каждой из основных сил в достижение общей стратегической цели предприятия для анализа выполнения стратегии в разрезе отдельных аспектов финансово-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 16-07-00299а.

Библиографическая ссылка

Колегова О.А., Захарова А.А. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО ПАССАЖИРСКОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 11-2. – С. 294-299;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41938 (дата обращения: 05.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам. Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера.

Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т.д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима».

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу - стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций) - партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т.е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald"s - «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т.е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия - это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т.п.).

В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т.е. разработать конкретный практический инструментарий - алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

Библиографическая ссылка

Похожие статьи