Главная » Питание » Стратегии выхода в антикризисном управлении. Антикризисная стратегия: как разработать и внедрить. самостоятельно определять формы и размеры оплаты труда персонала Общества

Стратегии выхода в антикризисном управлении. Антикризисная стратегия: как разработать и внедрить. самостоятельно определять формы и размеры оплаты труда персонала Общества

Понятие антикризисной стратегии

Антикризисные стратегии предприятия

Вопросы для контроля знаний

1. Сформулируйте понятие глобализации и назовите факторы, определяющие выбор международной стратегии развития.

2. Приведите методы достижения конкурентных преимуществ на основе международной стратегии.

3. Укажите возможные направления реализации стратегии международного развития.

Антикризисная стратегия характеризует комплекс действий в области планирования управления персоналом, финансов и др., направленных на оптимизацию поведения предприятия в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показаний деятельности предприятия и угрозы банкротства.

Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия предприятия носит закономерный характер.

Выделяют внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы:

· изменения технологий;

· изменение социальных ценностей или моды;

· насыщение рынка и падение объема отраслевых продаж;

· действия конкурентов;

· изменения в структуре отрасли.

Внутренние факторы:

· плохое управление;

· недостаточный финансовый контроль;

· недостаточные усилия в области маркетинга;

· неудачные приобретения, слияния и т.п.

Эти факторы приводят к спаду. Признаки спада могут быть уникальными для каждого предприятия. К числу наиболее характерных можно отнести: падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения; падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью; уменьшение доли рынка, что свидетельствует о том, что предприятие на данном рынке неконкурентоспособно.

В условиях кризиса возможен выбор стратегии сокращения расходов , или стратегии поворота.

Стратегия сокращения расходов (экономии) предполагает осуществление оздоровительных действий с целью остановить снижение прибыли. В условиях кризиса усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности, в которых предприятие имеет наибольший опыт работы.

Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; изменения в области финансов; снижение затрат; сокращение активов; мероприятия по созданию прибыли в сжатые сроки.

Стратегия поворота базируется на стратегии экономии и включает изменения в сбытовой политике, ценообразовании, переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты, разработку новых товаров и изменение ассортимента и др.

Кризисный бизнес-реинжиниринг предполагает радикальное изменение бизнес-процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, организация сервиса, оперативность.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода. Минимизация ущерба достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупа управляющими. Изъятие инвестиций осуществляется следующими способами: заключение договора о франшизе, передачей подрядов, продажей бизнес-единиц, обменом активами и др.

Выкуп управляющими осуществляет команда менеджеров предприятия, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.

Процесс стратегического планирования заканчивается планированием стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.

Антикризисная маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий -- производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстильной промышленности, производства строительных материалов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость -- это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;
2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;
3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.(9)

Антикризисная производственная стратегия

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;
2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;
3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;
4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством».

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации -- оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фармацевтического предприятий.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.(17)

Антикризисная кадровая стратегия

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления -- главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях -- одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. Антикризисная стратегия внедрения новых методов управления применялась для оздоровления текстильного, мебельного, фармацевтического предприятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, производящего резино-техническую продукцию.(18)

Антикризисная финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация -- рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли -- достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Антикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала -- достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприятия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была применена для оздоровления предприятий фармацевтической промышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга. Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.(10)

Рассмотрев теоретические аспекты антикризисных стратегий, мы перейдем к их практической реализации на примере ОАО «Брянскградостроитель ».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Введение

1. Разработка антикризисной стратегии предприятия

1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении

1.2 Этапы разработки антикризисной стратегии

1.3 Виды антикризисных стратегий

2 Разработка антикризисного управления на предприятии ОАО «Брянскградостроитель»

2.1 Общий анализ предприятия ОАО «Брянскградостроитель»

2.2 Анализ антикризисной стратегии ОАО «Брянскградостроитель»

2.3 Предложения по совершенствованию антикризисной стратегии ОАО «Брянскградостроитель»

Список использованной литературы

Введение

В данной курсовой работе рассматривается вопрос о антикризисной стратегии организации. Эта тема особенно актуальна и важна для любого предприятия, так как в жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса.

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер.(1)

При разработке стратегии производится анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделяются те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния.

Целью курсовой работы является изучить общие понятия об антикризисных стратегиях, а так же их применение на предприятии ОАО «Брянскградостроитель».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) раскрыть понятие антикризисных стратегий их виды и роли;

2) провести анализ антикризисной стратегии ОАО «Брянскградостроитель» и выдвинуть предложения по ее совершенствованию.

Объектом исследования в данной работе является открытое акционерное общество «Брянскградостроитель». Предметом исследования является антикризисная стратегия ОАО «Брянскградостроитель»

При написании данной курсовой работы мы использовали следующие методы:

1) метод классификации;

2) метод синтеза и анализа;

3) табличный метод;

4) метод индукции и дедукции;

5) структурный метод.

Данная курсовая работа выполнена на 41 листе и состоит из теоретической и практической части.

1 . Разработка антикризисной стратегии предприятия

1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям внешней и внутренней среды можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя что бы понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

1. внешние, которые не зависят от предприятияили на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

2. внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

1) каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

2) с помощью, каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.(2)

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации -- например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления -- это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.(4)

Для создания конкурентоспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене -- а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Как уже говорилось, стратегия -- это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее -- например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием -- ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его последствия.(3)

1.2 Этапы разработки антикризисной стратегии

антикризисный управление стратегия

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

1. Анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

2. Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев.

Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, который заключается в анализе сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации, позволяющий определить тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.(7)

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.

Самый удобный способ оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ. Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов.

В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рисунок 1).

Рисунок 1 Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара или услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей.

Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

6. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых предприятие будет работать:

а) способы выхода на рынок;

б) технологии, которые будет использовать предприятие;

в) политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

1. Собственников предприятия;

2. Сотрудников предприятия;

3. Покупателей;

4. Деловых партнеров;

5. Общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.(5)

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Разработка антикризисной стратегии очень сложный и многогранный процесс, так как в нем учитываются все сильные и слабые стороны предприятия, цели, а так же все факторы внешней среды.(8)

1.3 Виды антикризисных стратегий

Антикризисная маркетинговая стратегия

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстильной промышленности, производства строительных материалов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость -- это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.(9)

Антикризисная производственная стратегия

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством».

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации -- оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фармацевтического предприятий.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.(17)

Антикризисная кадровая стратегия

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления -- главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях -- одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. Антикризисная стратегия внедрения новых методов управления применялась для оздоровления текстильного, мебельного, фармацевтического предприятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, производящего резино-техническую продукцию.(18)

Антикризисная финансовая стратегия

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация -- рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли -- достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала -- достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприятия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была применена для оздоровления предприятий фармацевтической промышленности.

Рассмотрев теоретические аспекты антикризисных стратегий, мы перейдем к их практической реализации на примере ОАО «Брянскградостроитель ».

2 . Разработка антикризисного управления на предприятии ОАО «Брянскградостроитель»

2. 1 Общий анализ предприятия ОАО « Брянскградостроитель »

Открытое акционерное общество «Брянскградостроитель » создано в 1998 году результате слияния ЗАО СУМ «Градостроитель» и ЗАО «Брянскградостроитель».

Правоспособность общества. Открытое акционерное общество «Брянскградостроитель» именуемое в дальнейшем «Общество» является правопреемником ЗАО СУМ «Градостроитель» и ЗАО «Брянск-градостроитель».

Общество вправе в установленном порядке открывать расчетные, в том числе валютный и иные счета в банках Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет право от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, третейском суде.

Общество, может иметь представительства и филиалы на территории России и за ее пределами, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

Для осуществления предпринимательской деятельности Общество имеет право:

осуществлять дополнительные выпуски акций в случаях увеличения Уставного капитала и формировать заемный капитал путем выпуска облигаций в соответствии с требовани-ями законодательства;

самостоятельно планировать свою хозяйственную, финансовую, коммерческую деятельность;

самостоятельно устанавливать цены и тарифы на продукцию основного производства, собственные товары и услуги, за исключением случаев установленных законодательством;

инвестировать собственные средства в деятельность российских и иностранных обществ и других законных образований;

помещать денежные средства в деятельность российских и иностранных обществ и других законных образований;

помещать денежные средства и ценные бумаги, находящиеся в обращении с целью получения прибыли;

привлекать для работ российских и иностранных специалистов;

самостоятельно определять формы и размеры оплаты труда персонала Общества;

совершать любые сделки и другие юридические акты, прямо не запрещенные законодательством;

Цель и виды деятельности общества. Основной целью деятельности ОАО «Брянскградостроитель » является получение прибыли его Акци-онерами на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых Обществом.

Основные виды деятельности Общества:

- строительно-монтажные и ремонтно-реставрационные работы;

строительство зданий и сооружений, в том числе жилых

торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность;

подготовительные работы;

устройство и монтаж бетонных и железобетонных конструкций;

осуществление функций генерального подрядчика.

Общество вправе осуществлять также и иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации и в соответствии с ним.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность с соблюдением порядка, предусмотренного законодательными актами и международными договорами Российской Федерации.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) предус-мотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течении срока действия данного специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, предусмотренных данным разрешением и им сопутствующих.

Органы управления . Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно не ранее чем через два и не позднее чем шесть месяцев после окончания финансового года.

2. Наблюдательный Совет общества, который осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

3. Директор, который без доверенности действует от имени Общества, представляет его во всех государственных органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в Российской Федерации и за рубежом, заключает от имени Общества контракты, договоры, совершает сделки и иные юридические акты, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета; в пределах своих полномочий издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества, утверждает штатное расписание, осуществляет наем и увольнение персонала, применяет меры поощрения и налагает взыскания.

Уставной капитал Общества составляет 200 тыс. рублей. На конец 2009 года в фирме работали 151 человек. Руководитель организации - Носов Егор Тимофеевич.(19)

ОАО «Брянскградостроитель» работает на трех рынках п. Новые Дрковичи Брянской области, г. Брянск и пригородные районы г. Брянска.

Основными конкурентами являются строительные фирмы ООО «Дар-Строй», ООО «Техстрой», ООО «Строй-Вектор» и ООО «Гарант-ТЕК».

Основными поставщиками строительных материалов для ОАО «Брянскградостроитель» являются: ООО «Техэлектро Брянск», ОАО «СтройСервис», а так же ООО «АВИЗ»

Основными партнерами ОАО «Брянскградостроитель» являются:

ООО «БрянскГипроЗем»

ООО «БрянскГИПстрой»

МУП «Брянскгорстройзаказчик»

ООО «Брянскгорстройсервис»

2.2 Анализ антикризисной стратегии ОАО «Брянскградостроитель»

В связи со сложившейся неблагоприятной экономической ситуации в Брянской области и в стране вцелом на предприятии была разработана антикризисная стратегия, которая включает в себя:

1. В области маркетинга:

- повышение качества и надежности продукции ОАО «Брянскградостроитель » в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины);

- разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров);

- сохранение постоянных клиентов и привлечение новых что предусматривает предоставление льгот и скидок постоянным клиентам, а так же контроль качества;

- продвижение услуг предприятия ОАО «Брянскградостроитель » на новые рынки включает в себя проведение активной рекламной политики, а так же создание эмблемы организации;

2. В области производства:

- замена устаревшего оборудования производится путем закупок иностранного оборудования боллее дорогого но и более качественного, проведения исследований и отслеживания разработок НТП, посещение научных конференций;

Сокращение себистоимости на 10 %, благодаря непрерывному техническому прогрессу, внедрению новой техники, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствованию технологии, внедрение прогрессивных видов материалов. Так же планируется снижение себистоимости за счет роста производительности труда на 7% и сокращению издержек на 8%.

Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости компании имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Последовательное осуществление на предприятии режима экономии проявляется прежде всего в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращении расходов по обслуживанию производства и управлению, в ликвидации потерь от брака и других непроизводительных расходов;

- укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак и нарушение технологического режима;

- увеличение асортимента предлагаемых услуг путем предоставления услуг по капитальному ремонту зданий и сооружений.

4. В области финансов:

- увеличение прибыли на 20 % за счет увеличения общего дохода предприятия, улучшения финансовых показателей, реализации основных не производственных фондов, вывода неиспользуемого технологического оборудования;

- улучшение показателей ликвидности ОАО «Брянскградостроитель» за счет сокращения объема краткосрочных обязательств, увеличения объемов оборотных активов и увеличения объемов свободных денежных средств предприятия;

- повышение кредитного рейтинга предприятия;

- увеличение объемов инвестиций в социальную сферу.

Таким образом в следствии реализации данных мероприятий финансовое состояние ОАО «Брянскградостроитель» значительно улучшится и оно будет менее чувствительно к изменениям внешней среды, так как значительно увеличится прибыль предприятия и расширятся рынки сбыта предприятия, тем самым снизится и риск возникновения кризиса на предприятии и риск банкротства организации.

2.3 Предложения по совершенствованию антикризисной стратегии ОАО «Брянскградостроитель»

Для выдвижения предложений по совершенствованию антикризисной стратегии ОАО «Брянскградостроитель» в первую очередь необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Произведем анализ внешней и внутренней среды предприятия, при помощи SWOT- анализа (табл. 1).

Таблица 1 SWOT- анализ ОАО «Брянскградостроитель»

Подобные документы

Понятие и роль стратегии в антикризисном управлении на предприятии. Принципы организации внедрения антикризисной стратегии. Характеристика предприятия ООО "Хольц", разработка стратегии выхода данной организации из сложившегося финансового кризиса.

дипломная работа , добавлен 28.06.2010

Роль стратегии в антикризисном управлении. Классификация и методология формирования экономических стратегий антикризисного управления. Разработка антикризисной стратегии предприятии на примере структурного подразделения предприятия "Автовокзал".

курсовая работа , добавлен 13.10.2011

Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении на предприятии. Антикризисная программа работы с персоналом. Роль профсоюзов в антикризисном управлении, социальное партнерство. Опыт антикризисного управления в странах с развитой рыночной экономикой.

реферат , добавлен 31.01.2010

Раскрытие понятия и сущности кризиса. Рассмотрение признаков и особенностей антикризисного управления, характеристика его эффективности, выявление путей и факторов ее повышения. Определение роли стратегии в антикризисном управлении на предприятии.

курсовая работа , добавлен 27.09.2014

Роль стратегии в антикризисном управлении. Оценка деятельности ОАО "ГМС Насосы", выявление кризисных ситуаций на предприятии. Резервы повышения эффективности использования производственных ресурсов и разработка инновационной деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 06.08.2011

Стратегия и тактика в антикризисном управлении, методы оценки неопределенности риска. Оценка риска при выборе антикризисной стратегии для предприятия ООО "Курьер", исследование внутренней и внешней среды, организация внедрения антикризисной стратегии.

курсовая работа , добавлен 22.12.2010

контрольная работа , добавлен 24.09.2015

Разработка антикризисной стратегии организации. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Реализация выбранной антикризисной стратегии и организация ее внедрения. Тактика управления, этапы стратегического антикризисного планирования.

контрольная работа , добавлен 18.02.2010

Характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления.

курс лекций , добавлен 16.10.2010

Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации. Опыт разработки стратегии мировых компаний. Анализ внешней среды и ресурсного потенциала организации ООО "Инвест Авто". Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия.

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности фирмы и угрозы банкротства .

Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Рассмотрим, какие же существуют виды антикризисных стратегий (Рис. 1).

Рис. 1 - Виды антикризисных стратегий развития организации

Антикризисная производственная стратегия.

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высоко маргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Стратегия улучшения качества продукции.

Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством» .

Стратегия структурной перестройки предприятия.

Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры:

v выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;

v передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта;

v консервацию убыточных производств;

v закрытие бесперспективных производственных линий;

v реорганизацию производства;

v модернизацию цеховой структуры;

v сосредоточение оборудования на меньших площадях.

Конечная цель такой реорганизации - оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов .

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции.

Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.

Стратегия повышения экономической эффективности производства.

Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке .

Антикризисная кадровая / управленческая стратегия.

Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на:

v разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики;

v планировании структуры и штата по назначению;

v резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров;

v мотивации труда;

v формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки;

v методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия.

Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

Антикризисная финансовая стратегия.

Стратегия повышения ликвидности активов.

Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация - рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли - достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Стратегия оптимизации структуры капитала .

Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала - достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования .

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек.

Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Стратегия оптимизации прибыли.

Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли .

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ, ИНВЕСТИЦИЯМИ И ИННОВАЦИОННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Бехтина О.Е.

АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ: ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

ANTI-CRISIS STRATEGY: FEATURES OF DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION

Ключевые слова: антикризисное управление, стратегия, цели, анализ, банкротство, кризис, прогноз, оценка.

Keywords: anti-crisis management, strategy, objectives, analysis, bankruptcy, crisis, forecast, valuation.

Аннотация: к сожалению, в существующей российской действительности очень многие предприятия переживают кризисную ситуацию. Часть отечественных компаний уже переступили точку невозврата, т.е. находятся в законодательно закрепленной процедуре банкротства (конкурсном производстве), а некоторые еще пытаются как-то изменить ситуацию, чтобы спасти бизнес. Эта проблема всегда актуальна в российской экономике и, особенно, в условиях глобального мирового экономического кризиса и напряженной политической ситуации.

В связи с этим очень остро встает вопрос о разработке антикризисной стратегии. Хотя, на наш взгляд, этот документ должен быть разработан на предприятии вместе с основной стратегией развития на начальном этапе становления компании. Кризисы случаются внезапно, поэтому необходимо, чтобы существовал некий план «В», который позволит компании пройти стрессовую ситуацию с минимальными издержками.

В статье рассмотрена методика разработки антикризисной стратегии на примере предприятий Самарской области.

Abstract: unfortunately, in the existing Russian reality, many enterprises are experiencing a crisis situation. Some of the domestic companies have already crossed the point of no return, i.е. Are in the legislatively fixed procedure of bankruptcy (bankruptcy proceedings), and some are still trying to somehow change the situation in order to save the business. This problem is always relevant in the Russian economy and, especially, in the conditions of the global world economic crisis and a tense political situation.

In this connection, the issue of developing an anti-crisis strategy is very acute. Although, in our opinion, this document should be developed at the enterprise together with the main development strategy at the initial stage of the company"s formation. Crises happen suddenly, so it is necessary that there is a plan "B", which will allow the company to pass a stressful situation with minimal costs.

The article considers the methodology for developing an anti-crisis strategy based on the example of an enterprise in the Samara Region.

В современной российской экономике проблема банкротства стоит очень остро. Проблемы в деятельности предприятия являются результатом взаимодействия многих внешних и внутренних факторов. Предприятия, не прогнозирующие изменений внешней среды, прежде всего научно-технических, не имеющие обоснованной стратегии развития, подвержены риску банкротства в связи с по-

терей конкурентоспособности товара. Причиной банкротства может быть неэффективное управление, отсутствие маркетинговой стратегии, ошибки в формировании капитала, осуществление рискованных операций . Статистика банкротства в РФ за период 20132016 гг. показывает устойчивый рост числа обанкротившихся предприятий.

Таблица 1 - Статистика арбитражных дел по банкротству в 2013-2016 гг.

Показатели 2013 2014 2015 2016

Количество арбитражных дел по банкротству 28972 37555 49268 55214

Прирост, в % 22,85% 23,77% 10,77%

Таким образом, к сожалению, количество предприятий-банкротов в России стабильно растет. Поэтому жизненно важной задачей любого предприятия является своевременное предвидение кризисной ситуации и реализация мероприятий, направленных на выход из кризиса.

На любой стадии жизненного цикла компании может случиться кризисная ситуация. Факторов, влияющих на этот процесс, великое множество. Это могут быть как внешние, так и внутренние факторы. Главная роль в преодолении кризиса должна быть отведена разработке и реализации антикризисной стратегии.

Отдельными вопросами стратегического управления кризисным предприятием и реализации стратегий занимались О.С. Виханский, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г.А. Александров, М.Д. Аистова, А. Градов. Особое внимание уделяли антикризисному управлению и решению проблем, возникающих в его

рамках, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушин, Э. Грязнова, Л. Бляхман и др. .

Однако сводной информации по применяемым методам антикризисного управления на том или ином этапе разработки и реализации антикризисной стратегии не разрабатывалось.

Понятие «стратегия» в переводе с древнегреческого означает «искусство полководца». В свою очередь, антикризисная стратегия - это некий фундаментальный план действий, в котором определены задачи, ресурсы и последовательность действий для достижения главной стратегической цели - выход из кризиса.

Антикризисная стратегия должна быть разработана на предприятии, если она не создавалась ранее, при первых признаках кризисной ситуации . Процесс разработки антикризисной стратегии включает в себя следующие последовательные шаги:

Таблица 2 - Этапы разработки антикризисной стратегии

№ п/п Этапы разработки антикризисной стратегии Описание действий Применяемые методы

1. Диагностика внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия На данном этапе проводится оценка макросреды (политических, экономических, социальных, технологических факторов) и микросреды (поставщики, покупатели, конкуренты) SWOT-анализ PEST-анализ

2. Комплексный анализ внутренней среды организации На данном этапе проводится оценка эффективности текущей стратегии, которая включает в себя оценку конкурентоспособности, доли рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, организационной структуре, кадрового потенциала, производственных мощностей, маркетинговой политики и т.д. Дается оценка сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам предприятия. Комплексная оценка позволит сформировать стратегические проблемы, которые привели к кризису SWOT-анализ SNW-анализ ПРиМ-анализ

Продолжение таблицы 2

3. Пересмотр миссии и системы целей организации Миссия как основной смысл, главная цель существования организации должна быть простой, понятной и достижимой для всех. Система целей, или, можно назвать, ключевые показатели эффективности, является основой антикризисной стратегии организации, мотивационной политики и контроля GAP-анализ

4. Анализ существующих антикризисных стратегий и выбор альтернативного варианта Выбор той или иной стратегии основывается на видении будущего организации. Выбранная антикризисная стратегия должна включать в себя сбалансированный комплекс действий, способных вывести организацию из кризиса. Здесь можно отметить наиболее важные элементы антикризисной стратегии: сокращение расходов и объемов нерентабельного производства, закрытие непрофильных убыточных направлений, поиск инвесторов и т.д. Методы планирования и прогнозирования

5. Реализация и оценка антикризисной стратегии На этом этапе очень важным становится термин "тактика", который неразрывно связан со стратегией. Тактика - это совокупность методов и приемов, применяемых для достижения намеченной цели . Стратегический план действий должен быть направлен в подразделения организации для исполнения. Кроме того, должен осуществляться оперативный контроль с целью своевременного определения эффективности выбранной стратегии и проведения необходимых корректировок Концепции BSC, KPI, Бенчмаркинг, горизонтальный и вертикальный анализ

Вся антикризисная стратегия основывается на анализе и оценке большого объема информации. Всесторонний анализ в динамике необходим для наиболее полного понимания сложившейся ситуации, выявления причин, приведших к кризису. Крайне важно найти истинную причину развития кризиса, от этого зависит успех разработки и реализации стратегии.

Антикризисный стратегический план состоит из целой системы взаимосвязанных элементов . Целенаправленное воздействие на тот или иной элемент может оказывать влияние на целую группу элементов. При этом влияние может носить как положительный, так и отрицательный характер. Например, при определении такого стратегического показателя, как выручка, крайне важно совместно с ним учитывать еще ряд элементов, таких, как доля рынка, уровень маржи, соотношение объема оптовых и роз-

ничных продаж, количество продавцов, оборачиваемость склада и т.д., которые оказывают непосредственное влияние на конечный результат.

Все элементы разработанной антикризисной стратегии должны давать четкое понимание того, кто будет выполнять то или иное действие, кто является ответственным, какие ресурсы необходимы и как изменится ситуация на предприятии в результате выполнения того или иного действия.

Одним из главных разделов антикризисной стратегии является план действий, в котором подробно описываются все шаги по достижению поставленных целей с указанием исполнителей и сроков исполнения, реализация которого должна очень строго контролироваться ответственными лицами. Оперативный контроль является самым главным условием эффективной реализации стратегии. Он позволяет осуществлять свое-

временное реагирование на возможные проблемы, возникающие в процессе реализации антикризисной стратегии, корректировать стратегические цели, задачи, элементы плана действий.

Необходимо отметить методы, с помощью которых осуществляется разработка антикризисной стратегии.

SWOT-анализ представляет собой исследование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, потенциально влияющих на деятельность организации.

PEST-анализ - это метод маркетингового анализа, который определяет влияние внешних факторов, таких, как политические, экономические, социальные и технологические, на результаты деятельности предприятия .

SNW-анализ применяют для более детального исследования и оценки внутренней среды организации. Это анализ сильных, слабых и нейтральных сторон деятельности организации. Этот анализ очень схож со SWOT-анализом, но в нем присутствует исследование нейтральной позиции, которое помогает оценить среднее состояние организации в определенный период времени. Очень часто компания имеет нейтральное место по нескольким ключевым позициям по сравнению с конкурентами, и лишь одна позиция выигрывает в конкурентной борьбе. И для эффективной деятельности компании этого бывает достаточно.

GAP-анализ - это изучение отклонений текущих параметров деятельности предприятия от желаемых. На основании этого анализа можно выявить узкие места в деятельности компании, сформулировать проблемы и дать оценку готовности компании к планируемым изменениям. К этому методу можно отнести и бенчмаркинг, который сопоставляет параметры деятельности компании с эталонными (лучшими) показателями.

ПРиМ-анализ - переработка ресурсов и менеджмент. Этот анализ предполагает глубокое исследование ресурсов предприятия (временные, финансовые, человеческие, энергетические, материальные, информационные) и оценку управления организацией (стратегии, оргструктура, управленческий

учет и т.д.).

Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) -очень эффективный инструмент в антикризисном управлении. Он помогает разрабатывать стратегические цели и показатели для кризисного предприятия, контролировать их реализацию, вносить изменения в утвержденную систему целевых показателей .

KPI (Key Performance Indicators) - это система показателей, которая используется для анализа эффективности деятельности предприятия, а также для определения уровня достижения поставленных операционных и стратегических целей. Ключевые показатели эффективности влияют на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегии предприятия (или ожидаемому результату) .

Ключевые показатели эффективности (KPI) - это система целевых персонализированных показателей, установленных для конкретных сотрудников, с помощью которых достигается главная стратегическая цель кризисного предприятия. Ключевые показатели эффективности направлены, прежде всего, на преобразование стратегии в действие. Система этих показателей служит центральным инструментом управления для менеджмента. Ключевые показатели эффективности должны трансформировать главную стратегическую цель компании в текущие краткосрочные задачи, понятные не только менеджменту компании, но и ее сотрудникам .

Выбор методов и разработка антикризисной стратегии предприятия должны основываться на большом объеме исходной информации, а также на учете специфики производственно-хозяйственной деятельности предприятия .

Таким образом, разработка антикризисной стратегии - сложный многоэтапный процесс. Для получения гарантированного наиболее эффективного результата от реализации антикризисной стратегии необходимо уделять повышенное внимание каждому этапу. Анализ исходной информации, выявление причин, повлиявших на возникновение и развитие кризиса на предприятии, оценка сильных и слабых сторон, преиму-

ществ и угроз, корректировка существующих миссии и целей предприятия позволяет разработать систему антикризисных стратегий. От профессиональных способностей антикризисного управляющего, его умения видеть будущее предприятия при выборе той или иной стратегии зависит дальнейшая судьба предприятия. Поэтому повышение интеллектуального потенциала каждого сотрудника, участвующего в реализации целевых показателей бизнеса, является первостепенной задачей . Реализация выбранной стратегии и контроль ее выполнения являются главной задачей на пути выхода из кризиса. Для этого можно рекомендовать

развитие бизнес-процессов и бизнес-планирования с учетом программ антикризисного управления . Эффективная антикризисная стратегия способна путем внесения изменений и нововведений не только реабилитировать неэффективные предприятия, восстановить экономику, улучшить финансовое состояние, сохранить рабочие места, но и сформировать новые конкурентные преимущества, способные вывести предприятия из выявленного состояния. И это, на наш взгляд, должно постоянно учитываться антикризисным управляющим и способствовать его личностному интеллектуальному росту.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Азизов, А.В., Джуманиязова, С.Р. Краткий анализ динамики банкротств в Российской Федерации, отдельных регионах и по формам бизнеса // Novainfo. - 2016. - № 45-1.

2. Кисилев, С.А. Механизм реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях в современных условиях, 2003.

3. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

4. Ушаков, Д.Н. Толковый словарь русского языка. - М.: Гос. ин-т "Сов. энцикл."; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов. 1935-1940. (4 т.).

5. Коротков, Э. Практический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2014.

6. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007.

7. Глухова, Л.В. Применение системы сбалансированных показателей в управлении вузом / Л.В. Глухова, И.В. Доронина // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы: сб.ст. Первой Международной научно-практической конференции - Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2010. - № 1.

8. Глухова, Л.В., Бехтина О.Е. Совершенствование подходов к антикризисному управлению предприятием // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. - № 3.

9. Бехтина, О.Е. Система ключевых показателей эффективности (KPI) как метод антикризисного управления // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2016. -№ 3.

10. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: лучшие приемы и методы. -М.: Альпина паблишер, 2016.

11. Глухова, Л.В. Управление знаниями: дивергентный подход // Вестник ПВГУС. Серия: Экономика. - 2013. - № 3 (29). - С. 165-168.

12. Глухова, Л.В. Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в отраслях промышленности // Вестник ПВГУС. Серия: Экономика. - 2010. - № 13. - С. 14-21.

13. Немцев, А.Д., Глухова, Л.В. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2013. - № 1 (27). - С. 227-234.

Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 2, том 2, 2017

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Антикризисная маркетинговая стратегия

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.(9)

Антикризисная производственная стратегия

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Антикризисная кадровая стратегия

Антикризисная финансовая стратегия

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприятия.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была применена для оздоровления предприятий фармацевтической промышленности.

Рассмотрев теоретические аспекты антикризисных стратегий, мы перейдем к их практической реализации на примере ОАО «Брянскградостроитель ».

2 . Разработка антикризисного управления на предприятии ОАО «Брянскградостроитель»

2. 1 Общий анализ предприятия ОАО « Брянскградостроитель »

Открытое акционерное общество «Брянскградостроитель » создано в 1998 году результате слияния ЗАО СУМ «Градостроитель» и ЗАО «Брянскградостроитель».

Общество вправе в установленном порядке открывать расчетные, в том числе валютный и иные счета в банках Российской Федерации и за ее пределами.

Общество, может иметь представительства и филиалы на территории России и за ее пределами, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

Для осуществления предпринимательской деятельности Общество имеет право:

самостоятельно планировать свою хозяйственную, финансовую, коммерческую деятельность;

инвестировать собственные средства в деятельность российских и иностранных обществ и других законных образований;

помещать денежные средства в деятельность российских и иностранных обществ и других законных образований;

помещать денежные средства и ценные бумаги, находящиеся в обращении с целью получения прибыли;

привлекать для работ российских и иностранных специалистов;

самостоятельно определять формы и размеры оплаты труда персонала Общества;

совершать любые сделки и другие юридические акты, прямо не запрещенные законодательством;

Основные виды деятельности Общества:

- строительно-монтажные и ремонтно-реставрационные работы;

строительство зданий и сооружений, в том числе жилых

торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность;

подготовительные работы;

устройство и монтаж бетонных и железобетонных конструкций;

осуществление функций генерального подрядчика.

Общество вправе осуществлять также и иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации и в соответствии с ним.

Органы управления . Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно не ранее чем через два и не позднее чем шесть месяцев после окончания финансового года.

Уставной капитал Общества составляет 200 тыс. рублей. На конец 2009 года в фирме работали 151 человек. Руководитель организации - Носов Егор Тимофеевич.(19)

ОАО «Брянскградостроитель» работает на трех рынках п. Новые Дрковичи Брянской области, г. Брянск и пригородные районы г. Брянска.

Основными конкурентами являются строительные фирмы ООО «Дар-Строй», ООО «Техстрой», ООО «Строй-Вектор» и ООО «Гарант-ТЕК».

Основными поставщиками строительных материалов для ОАО «Брянскградостроитель» являются: ООО «Техэлектро Брянск», ОАО «СтройСервис», а так же ООО «АВИЗ»

Основными партнерами ОАО «Брянскградостроитель» являются:

ООО «БрянскГипроЗем»

ООО «БрянскГИПстрой»

МУП «Брянскгорстройзаказчик»

ООО «Брянскгорстройсервис»

2.2 Анализ антикризисной стратегии ОАО «Брянскградостроитель»

1. В области маркетинга:

- разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров);

- сохранение постоянных клиентов и привлечение новых что предусматривает предоставление льгот и скидок постоянным клиентам, а так же контроль качества;

2. В области производства:

- укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак и нарушение технологического режима;

- увеличение асортимента предлагаемых услуг путем предоставления услуг по капитальному ремонту зданий и сооружений.

4. В области финансов:

- повышение кредитного рейтинга предприятия;

- увеличение объемов инвестиций в социальную сферу.

2.3 Предложения по совершенствованию антикризисной стратегии ОАО «Брянскградостроитель»

Произведем анализ внешней и внутренней среды предприятия, при помощи SWOT- анализа (табл. 1).

Таблица 1 SWOT- анализ ОАО «Брянскградостроитель»

Подобные документы

Похожие статьи