Test për njohuri profesionale për pozicionin e drejtorit. Testi “Çfarë lideri jeni? Përshkrimi i shkurtër i metodës

Për të parafrazuar një thënie të famshme: "Nëse shihni një person të suksesshëm, mund të jeni i sigurt se në një moment ai mori një vendim të guximshëm!"

Merrni një test që do t'ju ndihmojë të përcaktoni nëse keni aftësitë e lidershipit të nevojshme për të qenë një udhëheqës.

1. Ju pëlqen të komunikoni me njerëzit?

a) Po; b) Nr.

2. Kur diskutoni një çështje të caktuar me kolegët, sa shpesh arrini t'i bindni ata për korrektësinë e këndvështrimit tuaj?

a) Po; b) Nr.

3. A ia dilni lehtë pa miratimin e vazhdueshëm të të tjerëve?

a) Po; b) Nr.

4. A jeni konsistent në veprimet tuaja?

a) Po; b) Nr.

5. Sipas mendimit tuaj, a është planifikimi një detyrë mjaft emocionuese dhe e këndshme?

a) Po; b) Nr.

6. A është një detyrë e vështirë përballimi i emocioneve në rritje?

a) Jo; b) Po.

7. A tregoni këmbëngulje dhe vendosmëri në çështjet parimore?

a) Po; b) Nr.

8. I merrni me armiqësi idetë që nuk shprehen nga ju?

a) Jo; b) Po.

9. Zakonisht humbisni nëse vendimi nuk është në sipërfaqe dhe koha për ta marrë është rreptësisht e kufizuar?

a) Jo; b) Po.

10. A jeni i hapur ndaj njohurive të reja dhe gjithmonë përpiqeni të përmirësoheni?

a) Po; b) Nr.

11. Në të gjitha rastet, a ndiqni parimin “Mos e shtyni për nesër atë që mund të bëni sot”?

a) Po; b) Nr.

12. Nëse keni frikë nga diçka, a përpiqeni gjithmonë ta kapërceni frikën tuaj?

a) Po; b) Nr.

13. Jeni gjenerues idesh?

a) Po; b) Nr.

14. A mendoni se kënaqësia nga puna e kryer me sukses është një shpërblim në vetvete?

a) Po; b) Nr.

15. A është e vështirë për ju të shpërndani përgjegjësitë?

a) Po; b) Nr.

16. Si rregull, kur premtoni, e përmbushni?

a) Po; b) Nr.

17. A jeni në gjendje të krijoni një atmosferë besimi?

a) Po; b) Nr.

18. Nëse ka ndonjë punë të vështirë përpara, mos kërkoni justifikime, por thjesht bëjeni?

a) Po; b) Nr.

19. A është jashtëzakonisht e rrallë që ju të hiqni dorë nga ajo që keni filluar tashmë?

a) Po; b) Nr.

20. A jeni gjithmonë gati për të marrë rreziqe të arsyeshme?

a) Po; b) Nr.

Shtoni rezultatet tuaja dhe shikoni gjetjet tuaja.

Asnjë pikë nuk jepet për përgjigjet nën shkronjën "a"; për secilën përgjigje nën shkronjën "b", jepini vetes 2 pikë. Përmblidhni dhe përmblidhni ato.

0-10 pikë. Ju ndoshta jeni një person aktiv që beson se një dëshirë e sinqertë, e shoqëruar me përpjekje, mund të japë rezultate. Për më tepër, ju jeni mjaft të shoqërueshëm, të përgjegjshëm dhe në një masë të vogël i nënshtroheni ndikimit të jashtëm. Me pak fjalë, ju keni cilësitë e nevojshme për të qenë një lider.

12-24 pikë. Suksesi juaj si udhëheqës nuk është aq i dukshëm. Marrja e vendimeve të rëndësishme shpejt, mbrojtja e mendimit tuaj në rrezik për të bërë keqbërës, të qenit përgjegjës për njerëzit e tjerë - duhet ta pranoni, nuk është punë e lehtë. Përgjigjuni vetes sinqerisht pyetjes: a jeni gati për këtë? Nëse përgjigjeni "po" pa hezitim, atëherë keni një shans të përpiqeni të realizoni veten në një fushë të nderuar, por plot tension.

26-40 pikë. Pa cilësi të forta drejtuese, udhëheqja është një detyrë e pafalshme. Do të jetë shumë më e lehtë për ju të zbatoni planet tuaja në një partneritet biznesi.

1. Imagjinoni një situatë në të cilën skuadra që ju drejtoni ka një udhëheqës joformal, i cili qartësisht po përpiqet të konkurrojë me ju për ndikim. Veprimet tuaja?

Është e nevojshme të analizohet situata dhe të kuptohet pse po ndodh kjo. Ka disa rrugëdalje: tërhiqni liderin informal në anën tuaj duke i dhënë atij një element të udhëheqjes formale, forconi ndikimin tuaj ose diskreditoni liderin informal (që nuk është shumë i mirë, por shpesh efektiv), vlerësoni dinamikën e grupit dhe bëni ndryshime në departament ose organizatë. Është gjithashtu e mundur të analizohet motivimi i liderit joformal dhe të ndikohet në disa motivues që nuk janë kënaqur deri më sot për të neutralizuar dëshirën e tij për të dominuar.

2. Punonjësi i shmanget vazhdimisht përgjegjësisë, bën pyetje se si të bëjë punën aktuale, por në fund bën gjithçka në mënyrë shumë efikase. Punonjësi ka rreth gjashtë muaj që punon në kompani. Çfarë mund të shkaktojë këtë situatë? Veprimet tuaja?

Kjo situatë shoqërohet më së shpeshti me faktin se punonjësi është i sigurt ose për shkak të përvojës negative të shfaqjes së iniciativës në të kaluarën (kjo duhet të sqarohet dhe të bëhet e qartë se si ndiheni për iniciativën dhe pavarësinë), ose për shkak të pasigurisë në kualifikimet e tij (nëse janë të mjaftueshme, atëherë kjo duhet të shpjegohet), ose për shkak të vetëvlerësimit të ulët (atëherë punonjësi duhet të lavdërohet më shumë). Në çdo rast, lajtmotivi i bisedës mund të jetë ky: “Ti e bën shumë mirë punën. Unë shoh që mund të mbështetem tek ju. Do të doja vetëm t'ju jepja mundësinë për të treguar më shumë pavarësi. E di që iniciativa nuk inkurajohet gjithmonë dhe kudo. Kështu është me ne. Le të biem dakord me ju (pastaj ju përcaktoni se në çfarë situatash prisni pavarësinë dhe kur një punonjës duhet të konsultohet me ju). Meqë ra fjala, mbani në mend se unë jam gati të diskutoj çdo pyetje, trajnimin dhe rritjen tuaj, por pavarësia është garancia kryesore e perspektivave të zhvillimit në kompaninë tonë.”

3. Në një kompani të madhe, u krijua situata e mëposhtme: departamenti rajonal i shitjeve ishte vendosur për një kohë të gjatë në një zyrë të ndarë nga departamentet e tjera. Departamenti është i madh, i fortë profesionalisht, me një drejtues me shumë përvojë. Në një moment, menaxhmenti i të gjithë kompanisë vendosi të bashkojë dhe të transferojë të gjitha departamentet në një zyrë të përbashkët. Ka lindur një konflikt. Përcaktoni pozicionet e vërteta dhe imagjinare të palëve dhe propozoni mënyra për të zgjidhur konfliktin

Me shumë mundësi, në procesin e diskutimit të bashkimit në një zyrë të përbashkët, pozicionet reale dhe imagjinare do të zëvendësohen. Argumenti do të zbresë tek territoret, teknologjia, komunikimi me klientët, kursimet dhe aspekte të ngjashme nga të dyja palët, ndërsa baza është çështja e kontrollit dhe shkalla e pavarësisë. Në këtë rast, të dyja palët janë afërsisht njësoj të forta në pozicionet e tyre dhe nuk mund të përballojnë të ushtrojnë shumë presion. Prandaj, mënyra më e mirë është të përvijohen hapur qëndrimet e palëve dhe të gjendet një zgjidhje kompromisi, duke përcaktuar shkallën e pavarësisë së departamentit rajonal, procedurat dhe format e kontrollit. Ndoshta ka kuptim të përcaktohet disi një rritje e statusit të departamentit rajonal dhe kreut të tij si kompensim për humbjen e pjesshme të pavarësisë

4. Imagjinoni që një person që ka punuar më parë në të njëjtin pozicion me tuajin vjen për t'ju raportuar. Çfarë mund të shkaktojë një tranzicion të tillë dhe cilat do të jenë veprimet tuaja?

Prirje për analizë, versionizëm, prirje drejt një pozicioni akuzues, aftësi praktike menaxhimi. Qasja më korrekte mund të konsiderohet në të cilën kandidati emërton si arsye pozitive për tranzicionin (personi shkon në një kompani më të njohur, për një punë që është më interesante në përmbajtje), ashtu edhe negative (nuk ia ka dalë mbanë, nuk mund të jetë një menaxher), si dhe ato neutrale (rrethanat familjare, mbyllja e kompanisë). Është kjo qasje që është më e përshtatshme për analiza të balancuara dhe të qarta dhe menaxhim kompetent. Në varësi të arsyeve të tranzicionit, do të ndërtohet një model lidershipi situativ

5. Një nga vartësit tuaj, për shkak të një gabimi për shkak të përvojës së pamjaftueshme, humbi një marrëveshje të madhe. Një tjetër ka përfunduar një marrëveshje të ngjashme dhe ka përfituar nga shpërblimi i ofruar nga furnizuesi për veten e tij personalisht. Në rastin e parë, kompania humbi përfitime të konsiderueshme, në të dytën, ajo mori fitime të konsiderueshme. Përshkruani reagimin dhe veprimet tuaja në situatën e parë dhe të dytë

Ndershmëri dhe prioritet i qartë në lidhje me papranueshmërinë e veprimeve të dyshimta të punonjësve. Shkalla e ngurtësisë në vlerësimin e gabimeve, prirja dhe aftësia për të trajnuar stafin. Sigurisht, nëse biznesi juaj dhe kultura e korporatës janë të përqendruara te ndershmëria dhe integriteti, atëherë punonjësi i dytë meriton ndëshkimin. Në rastin e parë, gjithçka varet nga shkalla e ngurtësisë së menaxhimit, por gjëja kryesore është të mësoni këtë punonjës dhe të tjerët në mënyrë që në të ardhmen të mos ketë situata të tilla ose të ketë më pak

6. Një punonjës që më parë ka prodhuar rezultate të shkëlqyera ka pësuar një rënie të mprehtë të efikasitetit të punës, ndërsa zyrtarisht ai kryen të gjitha detyrat e tij. Çfarë mund të shkaktojë këtë situatë dhe cilat do të jenë veprimet tuaja?

Stili dhe aftësitë e menaxhimit, të menduarit versional, prirja për një pozicion akuzues. Është e rëndësishme që kandidati të identifikojë grupet e mëposhtme të faktorëve:

• objektivi, tregu ose produkti;
• subjektive, e lidhur me motivimin;
• subjektive, lidhur me kualifikimet;
• subjektive, e lidhur me rrethanat personale;
• objektivi, i lidhur me situatën në kompani ose stilin e menaxhimit. Është gjithashtu shumë e rëndësishme që fokusi kryesor të mos jetë gjetja e dikujt për të fajësuar, por zgjidhja e situatës aktuale. Por shkalla në të cilën duhet të merren parasysh interesat e punonjësit varet nga kultura dhe qasja juaj e korporatës

7. Ju keni një person që punon nën ju, i cili tashmë e ka tejkaluar disi pozicionin e tij. Megjithatë, për arsye të ndryshme objektive, nuk mund të ketë rritje të karrierës, por të ardhurat janë mjaft të larta dhe ka edhe komisione. Gjeni mënyra për të motivuar më tej një punonjës të tillë

Aftësi në motivimin e vartësve, të menduarit versional. Duhet të emërohen të paktën 2-4 metoda. Është e rëndësishme që kandidati të vërejë se kërkimi dhe analiza e efektivitetit të këtyre metodave do të përcaktohet nga motivimi individual i punonjësit. Është gjithashtu e rëndësishme që të kemi një qasje pozitive dhe të kemi parasysh jo vetëm motivimin material, por edhe jomaterial.

8. Si udhëheqës, ju duhet të jeni një gjykatës i mirë i njerëzve. A jeni i mirë në leximin e njerëzve? (Me shumë mundësi, do të marrim një përgjigje jo më pak se "të kënaqshme" ose "jo keq.") Më pas më karakterizoni si një koleg ose vartës të mundshëm (në detaje dhe konkretisht: çfarë kulture korporative më përshtatet, cilat janë karakteristikat e mia personale, si për të më motivuar, etj.)

Një rast i ngjashëm tashmë është dhënë për të vlerësuar një shitës dhe, natyrisht, një kandidati për pozicionin e shefit të departamentit të shitjeve nuk duhet t'i jepet dy herë kjo detyrë. Ne testojmë rezistencën ndaj stresit, aftësinë për të dhënë një vlerësim të sinqertë, aftësinë për të kuptuar njerëzit bazuar në komunikim mjaft të shkurtër

9. Ekipi ka një person që vazhdimisht kërkon ndihmë nga kolegët e tij. Çfarë është e mirë dhe çfarë e keqe në këtë situatë?

Analizë, versionim, pozicion akuzues. Bilanci i faktorëve pozitivë dhe negativë të gjetur është i rëndësishëm; vetë faktorët mund të jenë shumë të ndryshëm, zgjedhja e tyre tregon një prirje për një kulturë të veçantë korporative dhe stil menaxhimi.

10. “Eprori juaj i menjëhershëm, duke ju anashkaluar, i jep një detyrë urgjente vartësit tuaj, i cili tashmë është i zënë me një detyrë tjetër të rëndësishme. Ju dhe shefi juaj i konsideroni detyrat tuaja urgjente. Zgjidhni zgjidhjen që është më e përshtatshme për ju"

Me sa duket, ky lloj përshkrimi i një situate mund të ndjekë dy qëllime: ose të inkurajojë subjektin të demonstrojë gjerësinë e erudicionit, ose të shërbejë si ilustrim për ndonjë këndvështrim.

Në situatën e parë, mund të pritet që ju të arsyetoni për nevojën dhe burimet e të dhënave shtesë, parashikimet në lidhje me subjektet dhe/ose shkaqet e situatës, të demonstroni aftësinë për të përdorur një qasje sistemore, një qasje të situatës dhe një perspektivë të gjerë mbi probleme. Duhet të përgatitet një program veprimi që synon zbatimin, për shembull, një metodë analitike të zgjidhjes së problemeve. Do të ishte e papranueshme nëse dëshironi të filloni menjëherë përpunimin e dokumenteve për të shkarkuar një punonjës.

Situata e dytë është marrë nga testi "Situatat e prodhimit", i zhvilluar dhe testuar nga psikologu industrial i Leningradit A.A. Ershov dhe synon të vlerësojë 4 lloje të orientimeve të menaxherit në procesin e menaxhimit (vlerësimi i biznesit të menaxherit). Testi, i përbërë nga përshkrimet e 20 situatave të tilla dhe katër opsione të sjelljes për secilën situatë, mat 4 llojet e mëposhtme të pozicioneve, prirjeve ose orientimeve të liderit: orientimi drejt interesave të biznesit, orientimi drejt marrëdhënieve me njerëzit (klima psikologjike në ekipi), orientimi drejt vartësisë zyrtare, vetëorientimi.

Pyetjet e intervistës projektive janë një nga mënyrat më të mira për të vlerësuar thellësisht një kandidat. Por kjo metodë kërkon trajnim serioz profesional të vlerësuesit.

Cilësitë e një lideri të dobët

Të gjithë udhëheqësit e dobët kanë karakteristika të përbashkëta të rëndësishme që mund të jenë të dobishme për vlerësimin e një lideri. Ja disa prej tyre:

1. Ai gjithmonë përballet me rrethana të paparashikueshme, të pakuptueshme, sepse... nuk është në gjendje të parashikojë qasjen e tyre, pasojat dhe si të përgatitet për to në mënyrën e kërkuar.

2. Kam besim se ai e njeh biznesin dhe detyrat e tij dhe di ta bëjë më mirë se kushdo, ndaj çdo gjë mundohet ta bëjë vetë, pa ua deleguar pikat kyçe vartësve.

3. Merr pjesë në çdo gjë, prandaj nuk ka kurrë kohë për strategji dhe planifikim të menduar. Pritja e vizitorëve në zyrën e tij, mbajtja e telefonit në njërën dorë dhe letra që mori javën e kaluar në anën tjetër, dhe në të njëjtën kohë, qortimi i punonjësit që qëndron në tavolinë - ky është parimi i punës së tij. Si rregull, e gjithë tavolina e një shefi të tillë është e tejmbushur me letra dhe dokumente të panevojshme.

4. Tavolina e tij është gjithmonë e mbushur me diçka. Për më tepër, është plotësisht e paqartë se cilat nga këto dokumente janë të rëndësishme, cilat janë urgjente dhe cilat prej kohësh kanë humbur rëndësinë.

5. Punon 12-14 orë. Rrin zgjuar deri vonë, i mbingarkuar dhe gjithmonë i lodhur dhe i zemëruar.

6. Gjithmonë ecën me një çantë në të cilën mban letra të palexuara nga puna në shtëpi dhe nga shtëpia në punë.

7. Njerëzit shpesh përpiqen të shtyjnë një vendim: në fund të fundit, një çështje e rëndësishme mund të zgjidhet vetë ose mund të vendoset nga një koleg ose drejtues tjetër.

8. Asnjëherë nuk zgjidh asgjë plotësisht në mënyrë të nevojshme dhe të mjaftueshme; barra e çështjeve të pazgjidhura dhe të zgjatura bie mbi të, ushtron presion të madh në psikikën e tij dhe e pengon atë të mendojë dhe të punojë normalisht.

9. Sheh gjithçka bardh e zi, nuk ka gjysmëtone apo nuanca për të, nuk është në gjendje të ngrihet mbi situatën, pa gjykuar, duke peshuar të gjitha të mirat dhe të këqijat.

10. Ka tendencë të bëjë një punë të madhe nga gjërat e vogla. I jep rëndësi të panevojshme detajeve të vogla, nuk është në gjendje të dallojë kryesoren nga dytësore, nuk është gati të peshojë me kompetencë të mirat dhe të këqijat, ose të mendojë në mënyrë kritike.

11. Njihet me vartësit e tij: duke e përkëdhelur në shpatull ose duke e përqafuar rreth belit, përpiqet të fitojë reputacionin e të dashurit të tij.

12. Përpjekja për të marrë vendimin më të mirë në vend që të marrë atë të realizueshme. Vlerëson në mënyrë joadekuate situatën dhe burimet për të zgjidhur problemin; vlerësimi i menaxherit nuk përfshin faktorët e nevojshëm dhe nuk fokusohet në pikat kryesore.

13. I gatshëm për kompromis për të shmangur përgjegjësinë, i prirur për të fajësuar të tjerët për gabimet e tij.

Kufizimet e mundshme shtesë të rëndësishme për t'u vlerësuar:

Pamundësia për të menaxhuar veten	Çdo udhëheqës duhet të jetë në gjendje të menaxhojë veten dhe të ndërveprojë me vartësit si një burim i vlefshëm dhe i rëndësishëm. Ata liderë që nuk dinë të përballojnë konfliktet dhe stresin, dhe përdorin dhe shpërndajnë saktë kohën, burimet dhe cilësitë e tyre, janë të kufizuar nga kjo paaftësi dhe nuk mund të menaxhojnë njerëzit e tjerë. Këto janë parakushte të rëndësishme për planifikimin dhe menaxhimin, vlerësimin e cilësisë së një menaxheri dhe vlerësimin e menaxherit në tërësi.
Vlerat personale të paqarta, qëllime personale të paqarta	Liderët duhet të marrin shumë vendime çdo ditë bazuar në vlerat dhe parimet e brendshme. Nëse vlerat personale nuk shpjegohen dhe zhvillohen dhe nuk pranohen për veten dhe të tjerët, ato do të perceptohen në mënyrë të shtrembëruar nga të tjerët. Si rezultat, efikasiteti i planifikimit, vendimmarrjes dhe zbatimit është ulur ndjeshëm. Një lider i cili nuk është në gjendje të përcaktojë qëllimet e tij nuk mund të arrijë sukses në aktivitetet e udhëheqjes dhe është i kufizuar nga kjo
Zhvillimi personal i ngecur	Aftësia për vetë-zhvillim dhe vetë-përmirësim karakterizohet jo vetëm nga studimi dhe puna e vazhdueshme për veten, por edhe nga aftësia për të vënë në praktikë njohuritë e fituara, për të zbatuar gjëra të reja dhe për të kryer eksperimente të rëndësishme.
Pamundësia për të zgjidhur problemet (marrja e vendimeve)	Talenti kryesor i një drejtuesi është aftësia për të marrë shpejt dhe saktë vendime të informuara dhe me cilësi të lartë. Zgjidhja e problemeve nuk është kurrë e lehtë, por aftësitë e nevojshme vendimmarrëse mund të zhvillohen në masën e duhur. Vlerësimi i një menaxheri dhe aftësitë e tij për zgjidhjen e problemeve është një element i rëndësishëm i diagnostikimit të menaxhimit të përgjithshëm.
Mungesa e kreativitetit në punë	Kreativiteti në menaxhimin e personelit ka qenë gjithmonë i vlerësuar shumë. Një person i tillë është gjithmonë më i përgatitur për të punuar në kushte pasigurie se të tjerët. Menaxherët që përdorin një qasje të situatës në aktivitetet e tyre janë në gjendje të ndryshojnë menjëherë taktikat dhe të rregullojnë veprimet e tyre në varësi të zhvillimit të ngjarjeve. Për të arritur rezultate, ata nuk mund të thyejnë traditat, të përdorin ide novatore apo edhe të rrezikojnë. Një udhëheqës që nuk është i gatshëm të marrë rreziqe ose të mbajë një perspektivë krijuese në punën e tij, nuk mund t'i detyrojë të tjerët të mendojnë jashtë kutisë dhe të përdorin cilësi të reja dhe ide të reja në punën e tyre.
Pamundësia për të ndikuar te njerëzit	Menaxherët me prirje për pushtet vishen siç duhet, kanë një pamje të guximshme, komunikojnë qartë, janë të sigurt dhe japin udhëzime të qarta. Një udhëheqës me ndikim të pamjaftueshëm nuk ka mirëkuptim të ndërsjellë me kolegët
Keqkuptimi i specifikave të punës menaxheriale	Një menaxher duhet të arrijë rezultate jo vetëm përmes punës personale, por kryesisht përmes të tjerëve. Derisa menaxherët të vlerësojnë cilësinë e menaxhimit të tyre të të tjerëve, ata nuk do të arrijnë rezultate të larta në kompani. Menaxherët që nuk e kuptojnë motivimin e stafit janë të kufizuar shumë nga ky kuptim i punës së lidershipit
Aftësi të ulëta organizative (paaftësia për të udhëhequr)	Ne po flasim për aftësinë e menaxherit për të organizuar në mënyrë optimale punën. Proceset e pakoordinuara të punës dhe metodat joefektive bëjnë që njerëzit të ndihen të dobët dhe të pakënaqur në punë dhe, rrjedhimisht, të punojnë nën aftësitë e tyre.
Pamundësia për të mësuar	Çdo menaxher duhet të barazojë vartësit e tij. Një menaxher i mirë vepron, ndër të tjera, si mentor dhe i moshuar. Zhvillimi profesional, pavarësisht në çfarë forme kryhet, si dhe vlerësimi i një menaxheri, është elementi më i rëndësishëm i efektivitetit menaxherial.
Pamundësia për të formuar një ekip	Ndër grupet e qëndrueshme të njerëzve, roli më i rëndësishëm i takon kolektivit të punës. Formimi i një ekipi duke marrë parasysh interesat dhe qëllimet themelore të anëtarëve të tij, drejtimi i këtyre interesave drejt qëllimeve të organizatës është një kusht i domosdoshëm për suksesin e një drejtuesi.

Metodat e vlerësimit menaxherial të përdorura

në praktikën e qendrave të vlerësimit

Emri i metodës	Përshkrimi i shkurtër i metodës
Metoda biografike	Vlerësimi i një punonjësi bazuar në të dhëna nga jeta dhe biografia e tij
Referenca me gojë ose me shkrim në çdo formë	Përshkrimi i arritjeve dhe lëshimeve duke përdorur metodën e incidentit kritik
Vlerësimi i rezultateve të arritura	Një përshkrim me gojë ose me shkrim i punës specifike dhe rezultateve të saj, cilësisë, shtrirjes, kohës dhe karakteristikave të tjera
Intervistë	Kryer në një formë të strukturuar ose të pastrukturuar. Vlerësohet përputhshmëria e përvojës, njohurive profesionale, sjelljes në punë dhe qëndrimit të punonjësve të vlerësuar me kërkesat e vendosura.
Diskutimet në grup	Vlerësimi i njohurive, cilësive, aftësive, potencialit drejtues, nivelit të komunikimit, aftësive të biznesit gjatë një diskutimi të përbashkët të detyrave që i janë caktuar grupit
Analiza e situatave specifike (rast - studim)	Analiza e situatave specifike praktike. Menaxherët që vlerësohen duhet të identifikojnë problemet më të rëndësishme të situatave të propozuara për analizë dhe të hartojnë propozime për zgjidhjen e tyre.
Përzgjedhja e karakteristikave të vlerësimit nga lista standarde	Krahasimi i cilësive që zotëron personi që vlerësohet me një listë të caktuar të përgjithshme të cilësive të paraqitura në formularin e vlerësimit
Metoda e vlerësimit të ekspertëve	Përcaktimi i shkallës së shfaqjes së disa cilësive te punonjësit duke dhënë vlerësime ekspertësh në një grup të caktuar shkallësh të paraqitura në formularin e vlerësimit
Testimi psikologjik	Përcaktimi i tipareve të personalitetit, njohurive, aftësive, aftësive, aftësive dhe karakteristikave të tjera bazuar në detyrat e testit të zgjedhura posaçërisht
Rangimi	Përcaktimi, me ndihmën e ekspertëve, i gradës (vendit) të vlerësuar midis kandidatëve të tjerë bazuar në tërësinë e rezultateve të vlerësimit
Lojëra biznesi	Luajtja e situatave sipas një skenari të para-zhvilluar që simulon kushtet e prodhimit dhe kërkon vendimmarrje bazuar në informacionin e disponueshëm
Metoda e paracaktuar e pikësimit	Përllogaritja e pikëve për arritje ( lëshime) të caktuara gjatë vlerësimit të menaxherit
Metoda e profilit grafik	Në vend të vlerësimeve sasiore ose cilësore të liderit, përdoret një profil personaliteti. Metoda lejon një krahasim vizual të personit që vlerësohet me profilin e menaxherit "ideal", si dhe për krahasimin e punonjësve të ndryshëm.
Metoda e Situatës Kritike	Ai vlerëson sesi punonjësi është sjellë në situata të caktuara të vështira (stres, marrja e një vendimi të përgjegjshëm, zgjidhja e një problemi të ri të panjohur, zgjidhja e një situate konflikti, etj.)
"Dosja e menaxherit" (në shportë)	Zhvillimi i një plani veprimi dhe vendimmarrjeje bazuar në analizën e një pakete dokumentesh të krijuar posaçërisht: letra, raporte, memorandume, negociata, etj.

Jeni të interesuar për materialin tonë apo keni ndonjë pyetje? Na shkruani!

Dallimi kryesor midis përgjegjësisë menaxheriale dhe përgjegjësisë ekzekutive është se interpretuesi është përgjegjës vetëm për rezultatet e aktiviteteve të tij, dhe menaxheri është përgjegjës për rezultatet e punës së të gjithë departamentit.

Sa më i lartë të jetë niveli i menaxhimit, aq më i lartë është niveli i përgjegjësisë ekzekutive. Shefi i departamentit duhet të marrë përgjegjësinë menaxheriale për veprimet (ose mosveprimet) e të gjithë punonjësve të departamentit. Shefi i departamentit - për veprimet (ose mosveprimin) e të gjithë punonjësve të departamentit. Drejtori i Përgjithshëm është për punën e të gjithë organizatës.

Përgjegjësia menaxheriale: detyrat e një menaxheri

• formojnë dhe konsolidojnë marrëveshje;
• parashikoni rreziqet e mundshme dhe mendoni për mënyrat për t'i minimizuar ato;
• monitorojnë dhe analizojnë rezultatet e marra;
• ofrojnë mundësi për rregullimin e situatës në rast dështimi

Pikërisht për këtë ndryshim në përgjegjësi, menaxherët paguhen një rend të madhësisë më shumë se performuesit. Përgjegjësia menaxheriale është një nivel i lartë kualifikimi dhe profesionalizmi.

Çfarë lloj lideri jeni ju?Testi i përgjegjësisë menaxheriale

Ky projekt është për Menaxherët që duan të shohin aftësitë e menaxhimit të të gjithë vartësve të tyre në një mjedis biznesi absolutisht transparent; Menaxherët që kërkojnë talent të padeklaruar; Menaxherët e kompanive që duan të kuptojnë se kush vërtet gjeneron zgjidhje efektive dhe kush thjesht do të bashkohet ose sabotojë)

Celës

Nga 30 deri në 24 pikë përfshirëse: Gëzuar për ju! ju jeni shumëudhëheqës i përgjegjshëm.

Kur vendosni një detyrë, ju regjistroni qartë marrëveshjet me punonjësin dhe kur monitoroni ekzekutimin, tregoni drejtpërdrejt të metat e tij personale. Në të njëjtën kohë, ju jeni gati të pranoni gabimet tuaja dhe të merrni përgjegjësinë për veprimet dhe vendimet tuaja. Edhe nëse ndonjë çështje kërkon miratim nga drejtuesit e lartë dhe dokumenti mban nënshkrimin e tij, ju nuk hiqni dorë nga përgjegjësia për idetë që propozoni. Ju e kuptoni se nuk ka arsye objektive për dështimin e përmbushjes së detyrave, ka vetëm rreziqe të pamenduara keq dhe veprime të planifikuara keq për t'i minimizuar ato. Ju njihni mënyra konstruktive të motivimit jomaterial të punonjësve dhe teknikat për zhvillimin e qëndrimit të tyre të përgjegjshëm ndaj aktiviteteve të tyre. Ju respektoni vartësit që shprehin hapur mosmarrëveshjet e tyre me vendimet tuaja dhe janë të gatshëm të diskutojnë me ta mënyrat më efektive për të zhvilluar situatën për të arritur qëllimet e përbashkëta.

Nga 23 në 11 pikë përfshirëse: Do të jemi të lumtur t'ju takojmë! Keni ende shumë për të mësuar.

Është e rëndësishme për ju që në kushtet e pasigurisë “në krye”, qëllimet afatgjata të përcaktohen qartë dhe qartë. Përndryshe, ju do ta zhvendosni përgjegjësinë për vendimet komplekse dhe të rrezikshme te menaxhmenti më i lartë. Në lidhje me vartësit tuaj, ju keni një stil udhëheqjeje mjaft demokratike: jeni gati të diskutoni në detaje me punonjësin se si të arrini qëllimin dhe vështirësitë e mundshme, si dhe të ofroni ndihmë dhe mbështetje në situata të vështira për të. Sidoqoftë, nëse një punonjës propozon një rrugë me të cilën nuk jeni dakord, atëherë ka shumë të ngjarë që përgjegjësinë për mungesën e rezultateve t'ia kaloni një vartësi. Në situata problematike, kaloni shumë kohë duke diskutuar, duke ndihmuar punonjësin të përballojë detyrën, por ndoshta vartësi nuk pret shpjegime nga ju, por veprime specifike dhe vendimtare. Punonjësit tuaj shpesh mund të shpëtojnë nga dështimi për të përfunduar detyrat, veçanërisht kur ata kanë aftësi të forta komunikimi dhe mund t'ju bindin se nuk kishin burimet e nevojshme për të përfunduar detyrën. Në të njëjtën kohë, ju bëni një pjesë të punës që vartësit tuaj duhet të kryejnë vetë, duke i lënë kështu ata pa ngarkesë.

Nga 10 në 0 pikë: A jeni vërtet një lider?

Ju u jepni punonjësve mundësinë të shmangin përgjegjësinë personale për rezultatet e punës së tyre, sepse nuk e demonstroni me shembull personal gatishmërinë tuaj për të pranuar mangësitë dhe gabimet tuaja. Në situata të vështira, ju preferoni të justifikoni mungesën e rezultateve me veprimet e njerëzve të tjerë ose rrethanat që është e vështirë për ju të ndikoni. Ju nuk krijoni marrëveshje të qarta me punonjësin për atë që dëshironi të shihni si rezultat përfundimtar. Në lidhje me këtë, është e vështirë për ju ta mbani atë përgjegjës për dështimin e përmbushjes së planeve, pasi ai gjithmonë mund të thotë se nuk e ka kuptuar detyrën, ose nuk keni dhënë udhëzime të qarta se çfarë duhet të ishte bërë dhe kur. Ju mbështeteni së tepërmi në metodat materiale të stimulimit të stafit, shpenzimit të fondeve buxhetore ku mund të shmangen kostot shtesë. Për t'u marrë me rezistencën e punonjësve, ju shpesh përdorni metoda autoritare të menaxhimit, duke i privuar ata nga mundësia për të marrë iniciativën dhe për të marrë përgjegjësinë për rezultatet.

Qëllimi i trajnimit:
Pjesëmarrësit do të fitojnë njohuri teorike dhe aftësi praktike në përdorimin e mjeteve të analizës shkak-pasojë, mbledhjen e informacionit, gjenerimin e ideve, vlerësimin e alternativave dhe rreziqeve në një nivel që u lejon atyre të zhvillojnë në mënyrë të pavarur dhe të ofrojnë zgjidhje të gatshme për menaxhmentin e lartë.

Thonë se ushtar i keq është ai që nuk ëndërron të bëhet gjeneral. Megjithatë, përpara se të aplikoni për pozita të larta drejtuese, do të ishte mirë të kontrolloni nëse ka parakushte të përshtatshme për këtë. Epo, nëse tashmë jeni menaxher, atëherë provoni veten gjithsesi: testi i propozuar është një mundësi shtesë për të vlerësuar aftësitë tuaja.

Udhëzimet. Pasi të keni lexuar pyetjen, zgjidhni një nga opsionet që përputhet me zakonet dhe karakterin tuaj. Më pas, duke përdorur tabelën kryesore, llogaritni sasinë e pikëve që keni shënuar si rezultat i vetëvlerësimit.

1. Imagjinoni që duke filluar nga nesër do t'ju duhet të menaxhoni një grup të madh punonjësish që janë disi më të vjetër se ju. Në këtë rast, do të shqetësoheni se:

a) ju mund të jeni më pak të ditur për thelbin e çështjes sesa ata;

b) do të injorojë dhe sfidojë vendimet që merrni;

c) nuk do të mund ta përfundoni punën në nivelin që dëshironi.

2.Nëse përjetoni një dështim të madh në ndonjë biznes, atëherë ju:

a) përpiquni të ngushëlloni veten duke e lënë pas dore, duke e konsideruar atë që ndodhi si e parëndësishme, dhe shkoni për t'u çlodhur, për shembull, në një koncert;

b) do të filloni të mendoni me ethe nëse është e mundur t'i fajësoni dikujt tjetër ose, në raste ekstreme, rrethanave objektive;

c) analizoni arsyet e dështimit, duke vlerësuar se cili ishte gabimi juaj ose si ta korrigjoni çështjen;

d) do të përjetoni dëshpërim, do të bini në depresion dhe "do të hiqni dorë".

3. Cila nga karakteristikat e mëposhtme është më e përshtatshme për ju:

a) modest, i shoqërueshëm, kënaqës, mbresëlënës, i sjellshëm, i ngadalshëm, i bindur;

b) miqësor, këmbëngulës, energjik, i shkathët, kërkues, vendimtar;

c) punëtor, i sigurt në vetvete, i rezervuar, i zellshëm, efikas, logjik.

4. A mendoni se shumica e njerëzve:

a) i pëlqen të punojë mirë dhe me zell;

b) e trajton punën me ndërgjegje vetëm kur puna e tyre paguhet siç duhet;

c) e konsideron punën një domosdoshmëri, asgjë më shumë.

5. Menaxheri duhet të jetë përgjegjës:

a) për ruajtjen e një humor të mirë në ekip (atëherë nuk do të ketë telashe me punën);

b) kryerja e shkëlqyer dhe në kohë e detyrave (eprorët dhe vartësit do të jenë të kënaqur).

6. Imagjinoni që jeni udhëheqësi i një ekipi dhe duhet, brenda një jave,paraqesin një plan për punë të caktuara tek autoritetet më të larta. Cfare do te besh?

a) hartoni një projekt-plan, raportoni tek eprorët tuaj dhe kërkojuni ta korrigjojnë nëse ka ndonjë gjë të gabuar;

b) dëgjoni mendimet e vartësve dhe specialistëve tuaj dhe më pas hartoni një plan, duke pranuar vetëm ato propozime të bëra që janë në përputhje me këndvështrimin tuaj;

c) t'ia besoni hartimin e planit vartësve tuaj dhe nuk do të bëjë ndonjë ndryshim të rëndësishëm në të, duke dërguar zëvendësin tuaj ose punonjës tjetër kompetent në një autoritet më të lartë për miratim;

d) harton një projekt-plan së bashku me specialistë dhe më pas raporton planin tek menaxhmenti, duke justifikuar dhe mbrojtur dispozitat e tij.

7. Sipas mendimit tuaj, rezultatet më të mira arrihen nga lideri i cili:

a) siguron në mënyrë vigjilente që të gjithë vartësit të kryejnë me saktësi funksionet dhe detyrat e tyre;

b) përfshin vartësit në zgjidhjen e një problemi të përbashkët, të udhëhequr nga parimi: “Beso, por verifiko”;

c) kujdeset për punën, por në rrëmujën e gjërave nuk harron ata që e bëjnë atë.

8. Kur punoni në ndonjë ekip, a e konsideroni përgjegjësinë për punën tuaj të barabartë me përgjegjësinë tuaj për rezultatet e punës së të gjithë ekipit në tërësi?

9. Mendimi ose veprimi juaj përballet me kritika nga të tjerët. Si do të silleni?

a) mos i nënshtroheni një reagimi të menjëhershëm mbrojtës dhe mos nxitoni në kundërshtime, por do të jeni në gjendje të peshoni me maturi të gjitha të mirat dhe të këqijat;

b) mos u dorëzoni, por përpiquni të provoni avantazhet e pikëpamjes suaj;

c) për shkak të temperamentit tuaj, nuk do të mund ta fshihni mërzinë tuaj dhe mund të ofendoheni dhe të zemëroheni;

d) heshtni, por mos ndryshoni pikëpamjen tuaj, do të veproni si më parë.

10. E zgjidh më mirë problemin arsimor dhe sjell suksesin më të madh:

a) inkurajim;

b) dënim.

11. A doni:

a) në mënyrë që të tjerët t'ju shohin si një mik të mirë;

b) në mënyrë që askush të mos dyshojë në ndershmërinë dhe vendosmërinë tuaj për të ofruar ndihmë në kohën e duhur;

c) bëni që të tjerët të admirojnë cilësitë dhe arritjet tuaja.

12. A ju pëlqen të merrni vendime të pavarura?

13. Nëse duhet të merrni një vendim të rëndësishëm ose të jepni një mendim për një çështje të veçantë të rëndësishme, atëherë:

a) përpiquni ta bëni menjëherë dhe, pasi ta keni bërë, mos u ktheni përsëri dhe përsëri në këtë çështje;

b) e bëni shpejt, por më pas ju mundojnë për një kohë të gjatë dyshimet: "A nuk do të ishte më mirë ta bënim ndryshe?";

c) përpiquni të mos bëni asnjë hap për aq kohë sa të jetë e mundur.

Llogaritni numrin e pikëve për çelësin.

Interpretimi i rezultateve.

Nëse keni shtypur më shumë se 40 pikë, Kjo do të thotë që ju keni shumë potencial për t'u bërë një udhëheqës i mirë me një stil modern të sjelljes. Ju besoni te njerëzit, njohuritë dhe cilësitë e tyre të mira dhe jeni kërkues ndaj vetes dhe kolegëve tuaj. Ju nuk do të toleroni dorëheqjen në ekipin tuaj dhe nuk do të përpiqeni të fitoni autoritet të lirë. Për vartësit e ndërgjegjshëm, ju do të jeni jo vetëm një shef, por edhe një shok i mirë, i cili në situata të vështira do të bëjë gjithçka për të ndihmuar me fjalë dhe me vepra.

Nëse keni shtypur nga 10 në 40 pikë, pastaj ju mund të menaxhonte objekte dhe punë të caktuara, por shpesh do të haste vështirësi (dhe sa më shpesh, aq më pak pikë që shënonit). Ata përpiqeshin të ishin kujdestar për vartësit e tyre, por ndonjëherë mund të largonin mbi ta humorin e keq dhe zemërimin; do t'u ofronte ndihmë dhe do t'u jepte të gjitha llojet e këshillave, pavarësisht nëse ka nevojë për këtë.

Nëse keni shtypur më pak se 10 pikë, Se, Le ta pranojmë, ju keni pak shanse për të arritur sukses si udhëheqës. Nëse nuk keni vullnet për të rishqyrtuar shumë pikëpamje dhe për të braktisur zakonet e rrënjosura. Para së gjithash, duhet të fitoni besim te njerëzit dhe te vetja.

Të punosh si drejtor i një ndërmarrjeje të madhe, një dyqani të vogël ose një nga divizionet e një korporate ndërkombëtare është prestigjioze dhe shumë e paguar. Paga, natyrisht, ndryshon, por të kesh një histori pune si drejtor rrit shanset për një karrierë të suksesshme në të ardhmen. Në mënyrë tipike, pozicioni i një drejtori dhe paga e lartë janë të ndërlidhura, dhe të bëhesh një menaxher i lartë është qëllimi i shumicës së profesionistëve të rinj.

Bazuar në rëndësinë e pozicionit të drejtorit dhe vendimeve që do të marrë lideri i ardhshëm, përzgjedhja kryhet në mënyrë sa më strikte dhe kërkesat për aplikantët janë të fryra. Nëse po flasim për kompanitë vendase shtetërore, atëherë gjithçka vendoset ndryshe, por të gjitha korporatat progresive emërojnë menaxherë nga jashtë, duke mos i kushtuar vëmendje meritave, regalive dhe lidhjeve imagjinare, por njohurive dhe aftësive reale.

Cilat mjete janë në dispozicion për të përcaktuar njohuritë e kërkuara të kandidatëve? Menaxherët e burimeve njerëzore kanë në duart e tyre intervista, teste dhe vlerësime nga psikologët. Të gjithë aplikantët për pozicione në kompani me reputacion kalojnë nëpër faza të ngjashme përzgjedhjeje, por ka shumë më tepër kërkesa për menaxhmentin "top". Do të ketë patjetër më shumë se një intervistë; ka shumë të ngjarë, do t'ju duhet të komunikoni me menaxherët, partnerët e vjetër, si dhe pronarët. Testimi do të jetë më i vështirë se sa për punonjësit e zakonshëm, dhe testet do të testojnë inteligjencën, anglishten, logjikën, njohuritë matematikore dhe profesionale.

Shembull i një testi numerik për drejtorët:

Testimi i drejtorit

Testi për pozicionin e drejtorit, ose më saktë, përbërësit e tij varen nga specializimi, domethënë testet e profilit për drejtorin financiar ose drejtorin e shitjeve do të ndryshojnë, por blloku i “arsimit të përgjithshëm” do të mbetet praktikisht i pandryshuar. Aplikanti do të duhet të kalojë teste numerike dhe verbale dhe të plotësojë pyetësorët e personalitetit.

Testet numerike kërkojnë njohuri bazë matematikore në nivelin e shkollës së mesme dhe të vitit të parë universitar. Detyrat janë mjaft të thjeshta, por duke pasur parasysh kohën e vogël, ato nuk mund të quhen shumë të lehta. Shembujt përbëhen nga grafikët, diagramet, tabelat, domethënë informacioni paraqitet më vizualisht, por përgjigjet duhet të jepen me numra, ofrohen opsionet e përgjigjeve. Aplikantët do të duhet të llogarisin përqindjet, të përcaktojnë proporcione, të kryejnë operacione të thjeshta aritmetike, por kjo duhet të bëhet shpejt - tridhjetë sekonda jepen për një detyrë.

Për pozicionin e drejtorit të shitjeve ose për një vend tjetër vakant, përbëhet nga një tekst i shkurtër dhe deklarata për të. Teksti përshkruan një situatë të caktuar, dhe deklaratat lidhen me të, drejtpërdrejt ose tërthorazi, dhe çdo deklaratë duhet të përcaktohet si "e vërtetë", "e rreme", "pa informacion". Është e vështirë të përshkruhet shkurtimisht se çfarë përfaqëson një detyrë e tillë; për shembull, mund të thuhet se disa banorë të detit të thellë filluan të vdesin për shkak të mbetjeve njerëzore. Më poshtë do të ketë fjali të shkurtra që thonë se "banorët vdiqën për shkak të emetimeve nga industritë kimike bregdetare". Përgjigja sugjeron menjëherë veten - "e vërtetë", por nuk është e saktë, pasi teksti nuk tregon drejtpërdrejt fabrika ose fabrika specifike, kështu që përgjigjja e saktë është "pak informacion".

Testet profesionale për menaxherët e lartë janë shumë të ndryshme, shumë varet nga specifikat e kompanisë. Kështu, drejtorit financiar mund t'i kërkohet të shkruajë një plan biznesi dhe "negociatat" me një partner të pakënaqur ose një klient të rëndësishëm të kompanisë janë gjithashtu mjaft të mundshme. Një test profesional për pozicionin e drejtorit të dyqanit mund të konsistojë, ndër të tjera, nga një strategji zhvillimi për muajt apo vitet e ardhshme. Çdo pozicion i nivelit të lartë është unik dhe punëdhënësit kanë kërkesa të ndryshme për çdo pozicion drejtor.

Është e vështirë të këshillosh profesionistë të aftë, me përvojë, të cilët aspirojnë në mënyrë legjitime për poste të larta, por për të pasur mundësinë të provojnë domosdoshmërinë e tyre në intervistat personale me drejtuesit e korporatave, ata duhet së pari të kalojnë një test. Testet duhet të kalohen më mirë se të tjerët, dhe sistemet moderne për vlerësimin e rezultateve bëjnë të mundur krahasimin e kandidatëve për pozicionet e drejtorit me menaxherët e lartë tashmë që punojnë, dhe jo vetëm me aplikantët e tjerë. Është e qartë se rezultatet e dobëta nuk do të na lejojnë të vazhdojmë luftën për pozitën.

Një menaxher me përvojë ndoshta ka bërë shumë teste përgjatë rrugës së tij të karrierës dhe ai vetëm duhet të zbulojë paraprakisht detyrat e kujt përdor punëdhënësi në mënyrë që të kujtojë ose të mësojë disa nga nuancat. Nëse një aplikant që nuk është testuar më parë sipas standardeve perëndimore aplikon për postin e drejtorit, atëherë nuk ka asgjë super të tmerrshme, çdo person i arsimuar është në gjendje t'i kalojë mirë testet, thjesht duhet të gjeni shembuj ose të porosisni koleksione të detajuara numerike. dhe detyra verbale në faqet e internetit të specializuara. Në forume të specializuara, punonjësit aktualë ose të mëparshëm të shumë kompanive ndajnë njohuri të dobishme për atë që duhet të kalonin gjatë fazave të punësimit - dhe ky "informacion" është jashtëzakonisht i dobishëm.