De este artículo aprenderás:

• ¿Qué es la manufactura esbelta?
• ¿Qué herramientas de manufactura esbelta tienen más demanda?
• Cómo implementar Lean Manufacturing en una organización
• ¿Cuáles son los ejemplos de implementación exitosa del concepto de manufactura esbelta en el extranjero y en Rusia?

La principal tarea del sistema de producción es la formación continua de un "flujo de valor" para los consumidores. Su base es una combinación competente de procesos de producción, que permite la producción de productos con costos laborales mínimos. Además, este enfoque tiene un efecto positivo en los indicadores económicos y el desempeño de la empresa, incluido el costo de los bienes, la rentabilidad del trabajo, las ganancias, los volúmenes de capital de trabajo, etc. Todos los cambios positivos anteriores se ven facilitados por la producción ajustada.

¿Qué es un sistema de manufactura esbelta?

Lean Manufacturing (en inglés hay dos denominaciones: "Lean Manufacturing" y "Lean Production") es un concepto especial de gestión empresarial, en el que se aumenta el nivel de trabajo reduciendo el desperdicio. Tenga en cuenta que todo lo que afecte negativamente a la eficiencia de la producción se considera una pérdida. Sus principales tipos incluyen:

• movimientos (acciones injustificadas de equipos, operadores, que provocan un aumento en el tiempo invertido y el costo de los bienes);
• transporte (movimientos inútiles que provocan retrasos, daños, etc.);
• tecnología (deficiencias de la tecnología por las cuales el producto no puede cumplir con todos los requisitos del público objetivo);
• exceso de producción (productos restantes no vendidos, por los cuales también es necesario pagar la contabilidad y el almacenamiento);
• espera (productos sin terminar en cola para su procesamiento, lo que también aumenta el costo final);
• defectos (daños que causan costos adicionales);
• inventarios (exceso de volumen de productos terminados).

La aplicación del lean Manufacturing está permitida tanto en el proceso de diseño como en la gestión de proyectos, durante la fabricación de bienes e incluso en la comercialización de productos.

El sistema de producción ajustada apareció en las décadas de 1980 y 1990 gracias a los ingenieros japoneses Taiichi Ono y Shigeo Shingo (de hecho, las primeras menciones de este enfoque ya se encontraron a mediados del siglo XX, pero solo a finales de siglo apareció tome forma un sistema unificado). Los ingenieros buscaron eliminar actividades que no agregaban valor a un producto durante todo su ciclo de vida. No se trata sólo de tecnología, sino de todo un concepto de gestión orientado al máximo al mercado. Su condición previa es el interés de todo el personal de la empresa en el proceso.

La práctica de utilizar (incluso componentes individuales) ha demostrado cuán efectiva y prometedora es la fabricación ajustada, por lo que hoy este enfoque ha encontrado aplicación en una variedad de áreas. Inicialmente existía sólo en las fábricas de Toyota, Honda, etc., por lo que se llamó “Sistema de Producción Toyota”. Actualmente es fácil encontrarse en otras zonas, como por ejemplo:

• medicamento;
• comercio;
• logística;
• Servicios bancarios;
• educación;
• producción de petróleo;
• construcción;
• tecnologías de la información.

Independientemente de la aplicación, la producción ajustada permite lograr una mayor productividad con menos desperdicio. Sin embargo, cabe señalar que este sistema debe adaptarse a las condiciones de una empresa en particular.

Las empresas cuyo trabajo se basa en el concepto de fabricación ajustada también se denominan "lean". Una serie de características los distinguen de todos los demás:

• Los trabajadores son considerados el factor principal del proceso de producción normal. Es al personal a quien se le asigna el papel de fuerza creativa, mientras que la tecnología es sólo una forma de resolver un problema. Se cree que ni siquiera las mejores tecnologías, planes y teorías pueden llevar a una empresa al éxito. Sólo las personas con potencial creativo e intelectual son capaces de hacer esto.
• Los sistemas de producción tienen como objetivo eliminar la máxima proporción de pérdidas y la mejora continua. Cada miembro del equipo está involucrado en estos procesos a nivel diario: desde los trabajadores comunes hasta la alta dirección.
• Al tomar cualquier decisión, la dirección tiene en cuenta las perspectivas de un mayor desarrollo y no los intereses materiales actuales. Los gerentes no se involucran en tareas de administración y mando inútiles; se prohíbe un control y una evaluación excesivamente estrictos de los empleados utilizando una gran cantidad de indicadores.

La tarea principal de la dirección es organizar el proceso de trabajo, detectar, resolver y prevenir problemas de manera oportuna. Tengamos en cuenta que en cualquier especialista se valora especialmente la capacidad de detectar dificultades y superarlas.

Implementar un sistema de manufactura esbelta es imposible sin comprender sus principios básicos y tener las habilidades para trabajar con las herramientas que se utilizan aquí. En primer lugar, hablemos de principios.

¿Qué tan efectiva es la implementación de la manufactura esbelta en una empresa?

Trabajar utilizando métodos Lean puede proporcionar importantes efectos:

• aumento de la productividad de 3 a 10 veces;
• reducción del tiempo de inactividad entre 5 y 20 veces;
• reducción del ciclo de producción entre 10 y 100 veces;
• reducción de los volúmenes almacenados en los almacenes de 2 a 5 veces;
• reducción del desperdicio entre 5 y 50 veces;
• Lanzamiento de nuevos productos entre 2 y 5 veces más rápido.

Los mejores ejemplos de prácticas nacionales y extranjeras en el uso de tecnología de fabricación ajustada muestran los siguientes resultados en diferentes industrias:

• Industria electrónica: reducir el número de pasos de producción de 31 a 9, acelerar la fabricación de productos de 9 a 1 día, liberar una cuarta parte del espacio de producción y ahorrar 2 millones de dólares en seis meses.
• Industria aeronáutica: cumplimiento de pedidos en 16 semanas en lugar de 16 meses.
• Industria del automóvil: aumento de la calidad del 40%.
• Metalurgia no ferrosa: aumento de la productividad del 35%.
• Revisión de buques de gran tonelaje: liberación de una cuarta parte del espacio de producción, finalización más rápida de una de las operaciones principales, en 2 horas en lugar de 12, ahorro de 400 mil dólares en 15 días.
• Ensamblaje de automóviles: liberar un 20% del espacio de producción, eliminar la necesidad de construir un nuevo edificio y ahorrar 2,5 millones de dólares en una semana.
• Industria farmacéutica: reducir el desperdicio del 6% al 1,2%, reducir el consumo de energía en un 56% y ahorrar 200.000 dólares cada año.
• Fabricación de bienes de consumo: 55% de aumento en la productividad, 25% de reducción en el ciclo de producción, 35% de reducción en el inventario, ahorros de aproximadamente $135,000 por semana.

El mercado ruso está experimentando una grave escasez de especialistas con experiencia en optimización utilizando tecnología de fabricación ajustada. El hecho es que desde una perspectiva Lean, la optimización debe ser realizada por todos los miembros del equipo. Un enfoque a tan gran escala conlleva la principal dificultad: el especialista debe tener las habilidades de profesor, administrador, pronosticador y analista.

Principios básicos y objetivos de la fabricación ajustada.

El concepto de manufactura esbelta divide las actividades empresariales en dos tipos: operaciones y procesos que agregan valor a un producto para un cliente potencial, y operaciones y procesos que no lo hacen. Todo lo que se incluye en el segundo grupo se considera pérdida, por lo que debe ser eliminado.

Nombramos los objetivos clave de la fabricación ajustada:

• reducción de cualquier costo, incluida la mano de obra;
• reducción del tiempo de producción del producto;
• reducción del espacio de producción y almacén;
• garantía de entrega del pedido al cliente;
• máxima calidad a un determinado coste/mínimo coste a una determinada calidad.

Como ya hemos dicho, no será posible implementar la manufactura esbelta sin comprender los principios de este sistema. Pueden parecer bastante simples, pero la organización tendrá que dedicar mucho esfuerzo para implementarlos.

Estos son los principios básicos de este sistema:

• Descubra cuál es el valor del producto desde el punto de vista de su usuario final. El caso es que una empresa puede realizar muchas manipulaciones que no aportan valor al cliente. Sólo sabiendo lo que quiere el consumidor entenderás cuáles de tus procesos son valiosos para él y cuáles son inútiles en este sentido.
• Resaltar las acciones necesarias en la cadena de trabajo y abandonar aquellas que se relacionen con pérdidas. Para ello, es necesario describir todo en detalle, desde la etapa de recepción del pedido hasta la entrega de la mercancía al cliente. De esta manera determinará el abanico de oportunidades para optimizar su trabajo.
• Cambie la secuencia de acciones en la cadena de fabricación del producto; idealmente debería haber un flujo de trabajo. No puede haber tiempo de espera, tiempo de inactividad u otras pérdidas entre operaciones. Probablemente tendrás que rediseñar procesos y empezar a utilizar nuevas tecnologías. Recuerde: sólo son aceptables aquellas acciones que incrementen el valor del producto.
• Haz lo que el consumidor final necesita, es decir, produce los productos y volúmenes que tus clientes realmente necesitan.
• Esforzarse por alcanzar la excelencia abandonando continuamente acciones inútiles. Es imposible trabajar una sola vez en un sistema de producción ajustada: si decide implementar este principio, tendrá que mejorar constantemente los procesos de su empresa.

8 herramientas de fabricación ajustada

• SMED(“cambio de matriz en un minuto”) es un sistema para reconfigurar rápidamente equipos, en el que se aplica una regla: reemplazar o reconfigurar una herramienta debe tomar sólo unos minutos, o mejor aún, segundos.

Este requisito se puede cumplir si:

1. dividir todas las operaciones de ajuste en externas e internas;
2. convertir interno a externo;
3. reemplace los sujetadores con abrazaderas funcionales;
4. utilizar dispositivos adicionales.

• TPM, o Mantenimiento Productivo Total– una metodología para el mantenimiento eficaz de los equipos con la participación de todo el equipo. Mediante el mantenimiento preventivo y el mantenimiento de los equipos en buen estado de funcionamiento se consigue su uso más productivo y económico.

  La tarea clave en TPM es identificar y eliminar defectos de hardware antes de que causen problemas. Para utilizar esta herramienta se requieren programas de mantenimiento preventivo, es decir, limpieza, lubricación, etc. Como resultado, aumenta el OEE, es decir, el indicador de la eficiencia general del equipo.

• JIT o justo a tiempo(“justo a tiempo”) es un método de uso cuidadoso de materiales y materias primas. Todos los componentes necesarios para una determinada etapa de producción se entregan exactamente a tiempo, pero no antes. De esta forma se puede evitar la saturación de los almacenes y la acumulación de productos sin terminar.

Qué considerar al organizar un sistema de producción ajustada en una empresa

Cuando se planifica implementar técnicas de fabricación ajustada en una empresa, es mejor empezar poco a poco. Por ejemplo, centrarse en un producto, proyecto o pedido específico y convertirlo en principios lean; de esta manera evaluará las oportunidades y beneficios de este enfoque.

Al reorganizarse, será necesario abandonar por completo las ideas tradicionales sobre el proceso de trabajo y sus participantes. Es mejor elegir la más grave de todas las pérdidas y asumirla. El resultado positivo de dicho trabajo aumentará la confianza de sus empleados en el método de fabricación ajustada.

Aquellas empresas que mejor afrontan la transición al modo lean son aquellas que combinan varios flujos a la vez y producen el producto final ensamblado a partir de ellos. Podría ser una planta de ensamblaje: recibe piezas, ensambla el automóvil y lo vende. Si se inicia un proceso de transformación en una empresa de este tipo, éste puede extenderse posteriormente a proveedores y distribuidores.

La principal dificultad para formar una organización “lean” suele ser la condición de transparencia de los participantes. Un enfoque lean traerá el máximo beneficio sólo si todos los participantes en el flujo son visibles. Es decir, tendrá que revelar secretos comerciales y datos financieros, y las empresas a menudo lo rechazan. Para superar la desconfianza, el cumplimiento de varias condiciones permitirá:

• el valor de cada familia de productos lo determinan conjuntamente los participantes del flujo;
• todas las empresas del sector deberían recibir beneficios correspondientes al volumen de sus inversiones;
• Los miembros del flujo deben revisar colectiva y constantemente todas las áreas del flujo para detectar pérdidas y eliminarlas.

Como muestra la práctica, las mayores inversiones se producen en las etapas iniciales del flujo (sustitución de la producción en masa por la producción de bienes en pequeños lotes). Y los principales beneficios van para las empresas de la última etapa del flujo, es decir, los vendedores. Para evitar tal injusticia, las empresas deben encontrar mecanismos de compensación, por ejemplo, invirtiendo conjuntamente en nuevas instalaciones de producción.

Para comenzar a utilizar la fabricación ajustada en una empresa, se requieren ciertas condiciones:

• Lo que se necesita es un “agente de cambio”, así se llama a una persona con suficiente autoridad y preparada para los conflictos y la lucha por introducir nuevos principios.
• La empresa en su conjunto, y no sólo el “agente de cambio”, debe tener una comprensión básica de la esencia de la manufactura esbelta y sus procesos.
• Las empresas deben encontrarse en una situación de crisis, porque sólo las empresas en las que todo está claramente mal están preparadas para cambios radicales.
• Es necesario tener una comprensión clara y completa de los flujos de valor de la empresa.

Para implementar el método de organización de flujo, deberá completar los siguientes pasos:

1. Divide la producción en células por familias de productos y forma equipos para trabajar con cada una de ellas.
2. Crear una unidad que se encargará de recoger y analizar la experiencia de los grupos de trabajo. De esta manera, será posible identificar las prácticas más productivas y enseñarlas a otros grupos.
3. Planificar y llevar a cabo actividades mediante las cuales el trabajo por lotes tradicional se desarrollará sin problemas, llevar a cabo la reorganización técnica. También es necesario identificar aquellos procesos de creación de valor en los que la organización no es capaz de influir en este momento (si los hay) y decidir cómo adaptarse a ellos.
4. Desarrollar indicadores objetivo que serán clave para la empresa: reducción de inventarios, ciclos de trabajo, etc.

El personal suele desconfiar de cambiar a Lean, porque la optimización suele implicar reducciones de personal. Para no perder personal, algunas organizaciones aumentan el volumen de producción de bienes. Este enfoque se justifica por el efecto de la frugalidad, es decir, aumentar la competitividad y los volúmenes de ventas de la empresa. Pero recomendamos preparar una estrategia de crecimiento con antelación.

Por triste que parezca, la mayoría de las veces hay que reducir el personal. También se deben hacer recortes en términos de las ganancias y pérdidas de la manufactura esbelta, primero despidiéndose de los empleados que no agregan valor al cliente.

Es aconsejable orientar los recursos liberados por la introducción de nuevos principios operativos a nuevas necesidades de la empresa, para estimular la demanda o desarrollar nuevas áreas.

Un ejemplo exitoso de implementación de manufactura esbelta fuera de Japón

Un ejemplo clásico de manufactura esbelta fuera de Japón es la historia de Porsche. Su pico de ventas se produjo en 1986, cuando la empresa vendió 50.000 coches, pero en 1992 logró vender sólo 14.000 unidades. En aquel momento, la empresa utilizaba un enfoque tradicional alemán: la principal apuesta era la excelencia en ingeniería y la empresa se distinguía por una estructura de gestión compleja y rígida.

Durante bastante tiempo, los directivos percibieron la caída de las ventas como una fluctuación temporal del mercado, pero cuando Porsche perdió 40 millones de dólares en 1991, se hizo evidente una crisis grave. Para salvar la empresa, se contrató a Wendelin Wiedeking, que en aquel momento era uno de los líderes del mayor fabricante de piezas de automóviles. Fue él quien recibió el papel de "agente de cambio" en la transición a la manufactura esbelta.

Wiedeking decidió estudiar y aprovechar la experiencia de los fabricantes japoneses que lograron captar el segmento de precio medio del mercado europeo. En apenas dos años visitó Japón cuatro veces, donde se reunió con especialistas y estudió en detalle los principios operativos de las mayores empresas automovilísticas.

Como resultado, Porsche firmó un acuerdo con el Instituto Japonés Kaizen (que enseña e implementa la manufactura esbelta en todo el mundo). Las investigaciones han demostrado que las grandes pérdidas están asociadas con un sistema de diseño y producción inflexible, el conservadurismo de los ingenieros y conexiones débiles entre las etapas del flujo de valor. Y, lo que más sorprende a la marca alemana, otro motivo de la crisis fue la gran proporción de defectos en los productos finales, que luego fueron eliminados por los centros de servicio.

Como cualquier antigua empresa alemana, Porsche tuvo dificultades para aceptar cualquier cambio. Por lo tanto, Wiedeking tuvo que organizar cursos de formación en Japón para el personal de dirección, ingeniería y producción e invitar a expertos de Kaizen a Alemania.

Wiedeking propuso e implementó los siguientes pasos:

1. Redujo el número de niveles de gestión de seis a cuatro, simplificando la jerarquía de los especialistas en producción: se dividieron en equipos de 10 personas, liderados por un capataz.
2. Creé un "tablero de la vergüenza" para el control de calidad visual: aquí se registraron todos los defectos detectados. También se decidió fomentar la detección de defectos en las primeras etapas mientras sus costos sigan siendo mínimos. A cada empleado se le explicó que la empresa tenía que pagar mucho más por los defectos que llegaban al consumidor que por los defectos identificados en la etapa de formación. La mayoría de los empleados del consorcio quedaron atónitos ante el verdadero coste de sus errores.
3. Organizó un sistema de presentación de propuestas, gracias al cual todos los empleados podían ofrecer sus propias ideas para mejorar el trabajo. Si una propuesta realmente mejoraba la calidad y la productividad, se implementaba y los autores de las ideas exitosas eran recompensados. Por supuesto, tal sistema existía antes de la transición a métodos lean (producción ajustada), pero luego cualquier propuesta fue recibida con hostilidad y, por lo tanto, no tenía sentido.
4. Introdujo su propio sistema de control de calidad en Porsche. Para cada equipo de trabajadores se desarrolló una lista de indicadores planificados, que podría ser visto por cualquier empleado de la empresa. Estos datos consistieron en el porcentaje de defectos en cada etapa, la exactitud del tiempo de entrega de las piezas a la siguiente etapa y la disciplina.

Además de implementar los pasos anteriores, Porsche siguió las recomendaciones de los especialistas de Kaizen, cuyos principales objetivos eran reducir los inventarios y organizar el movimiento fluido de las piezas desde el procesamiento de las materias primas hasta el ensamblaje del producto terminado. Pero trabajar con sus propias instalaciones de producción no fue el único paso para Porsche: la compañía decidió promover tecnologías de manufactura esbelta entre sus proveedores, exigiendo entregas justo a tiempo. Como resultado, durante dos años, 30 de las 60 fábricas proveedoras cambiaron seriamente su forma de trabajar.

Gracias a una gestión competente y a una producción ajustada, de 1991 a 1997 los indicadores clave de Porsche sufrieron los siguientes cambios:

• el tiempo desde la creación del concepto hasta el lanzamiento de la producción se ha reducido de 7 a 3 años;
• el tiempo desde el inicio de los trabajos de soldadura hasta la entrega del vehículo se redujo de 6 semanas a 3 días;
• los niveles de inventario disminuyeron 6 veces;
• el nivel de defectos en las piezas suministradas se ha reducido 100 veces, en la línea de producción, 4 veces;
• Los costos laborales para la fabricación de productos disminuyeron 3 veces.

Porsche volvió a conseguir resultados rentables y pudo mantener su independencia y su posición en el mercado de los coches deportivos caros.

Ejemplos de implementación de manufactura esbelta en Rusia

La introducción de un sistema de producción eficiente en nuestro país es una tarea difícil que requiere mucha energía. Y uno de los escenarios probables para el desarrollo de los acontecimientos es siempre el fracaso en la implementación. El factor principal aquí es la mentalidad, que es radicalmente diferente a la japonesa. Sin embargo, los rusos, en comparación con los japoneses, tienen un potencial creativo mucho mayor, por lo que la dirección debe abordar cualquier implementación de forma creativa, en lugar de utilizar diagramas secos, reglas y un orden ideal.

Muchas grandes empresas rusas ya están aplicando los principios de la fabricación ajustada, gracias a los cuales pueden presumir de ventajas tangibles sobre sus competidores. Así, el grupo GAZ trabaja según el sistema Lean desde hace 14 años y ha logrado una reducción del volumen de trabajo en curso en un tercio, un aumento de la productividad laboral entre un 20% y un 25% cada año, una reducción del tiempo para el cambio de equipos al 100%, y una reducción del ciclo de producción en un tercio.

En 2013, RUSAL decidió dar un paso más serio e incluyó a los proveedores en el sistema de producción ajustada; en primer lugar, la dirección estaba preocupada por las empresas de transporte. El hecho es que la mayor parte de los costes de producción de RUSAL son costes logísticos, por lo que el enfoque elegido nos permitió ahorrar un 15% en costes en cinco años.

El uso integrado de métodos lean por parte de la asociación KAMAZ permitió reducir los tiempos de ciclo en 1,5 veces, liberar 11 mil envases de gran tamaño, reducir los inventarios en 73 millones de rublos y reducir el espacio de producción en un tercio.

Todas estas empresas tardaron entre 7 y 15 años en lograr el éxito, pero hoy sus posiciones en el mercado siguen siendo inalcanzables para los competidores nacionales. Por tanto, si recién estás empezando a trabajar con métodos lean, no abandones tu empeño si no hay resultados en los primeros meses o incluso años.

Los mejores libros sobre manufactura esbelta.

Mucho se ha escrito sobre la manufactura esbelta y sus metodologías flexibles. A continuación se muestran cuatro libros que pueden ayudarle a comprender y comenzar a utilizar este concepto.

• James P. Womack, Daniel Jones. Lean Manufacturing: cómo eliminar el desperdicio y hacer que su empresa prospere.

Los autores se encuentran entre los fundadores y divulgadores de Lean, por lo que en este libro encontrará teoría detallada y descripciones de pasos prácticos. También presenta muchos ejemplos de la práctica de empresas en varios países. Recomendamos este libro específicamente a los profesionales.

• Taiichi Ono. Sistema de producción Toyota.

Taiichi Ohno es el creador del sistema en las fábricas de Toyota, que se convirtió en el progenitor de Kanban, Lean y otras metodologías. Aquí leerá sobre la estructura del sistema y los treinta años de historia de desarrollo y éxito de la marca. El libro será útil tanto para los profesionales como para las personas interesadas en la filosofía de la fabricación ajustada.

• El equipo de Productivity Press presenta el libro de texto Worker-Less Manufacturing.

Detalla los tipos de pérdidas que existen y cómo identificarlas. Los autores le enseñan a dividir todos los procesos en aquellos que agregan y no agregan valor al producto, y luego le muestran cómo deshacerse de estos últimos. El libro de texto puede convertirse en un libro de referencia para gerentes, directores y propietarios de empresas, y será útil tanto en combinación con "Lean" como por sí solo.

• Eric Rees. Negocio desde cero. Puesta en marcha ajustada.

El libro será de interés para principiantes y empresarios más experimentados, así como para personas que siguen las tendencias de la economía moderna. Eric Ries explica: el negocio y todos los demás sectores se desarrollan tan rápidamente que los planes claros para varios meses son cosa del pasado. Fueron reemplazados por el “lean startup”. Aconsejamos a todos los propietarios de empresas o a cualquiera que esté pensando en iniciar su propio negocio que se familiaricen con este concepto.

Inclinarse

Inclinarse(producción ajustada, producción ajustada - inglés) inclinarse- “flaco, esbelto, sin grasa”; en Rusia se utiliza la traducción "lean", también hay variantes "armonioso", "ahorrador", "ahorrador", además hay una variante con transliteración - "lin") - un concepto de gestión basado en un deseo constante de eliminar todo tipo de pérdidas. La producción ajustada implica la implicación de cada empleado en el proceso de optimización del negocio y la máxima orientación al cliente.

La manufactura esbelta es una interpretación de las ideas del Sistema de Producción Toyota por parte de investigadores estadounidenses del fenómeno Toyota.

Aspectos clave de la fabricación ajustada

El punto de partida de la manufactura esbelta es el valor para el cliente.

Valor Es la utilidad inherente al producto desde el punto de vista del cliente. El valor lo crea el fabricante como resultado de una serie de acciones secuenciales.

El corazón de la manufactura esbelta es el proceso de eliminación de desperdicios.

Pérdidas Es cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el consumidor.

Las pérdidas en japonés se llaman muda- palabra japonesa que significa desperdicio, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Por ejemplo, el consumidor no necesita que el producto terminado o sus piezas estén en stock. Sin embargo, con un sistema de gestión tradicional, los costos de almacén, así como todos los costos asociados con retrabajos, defectos y otros costos indirectos, se pasan al consumidor.

De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor al consumidor, y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. Por eso, Todo lo que no aporta valor al cliente se clasifica como desperdicio y debe eliminarse..

Tipos de pérdidas

• pérdidas por sobreproducción;
• pérdida de tiempo por espera;
• pérdidas por transporte innecesario;
• pérdidas debido a pasos de procesamiento innecesarios;
• pérdidas por exceso de inventario;
• pérdidas por movimientos innecesarios;
• Pérdidas por lanzamiento de productos defectuosos.

Jeffrey Liker, quien junto con Jim Womack y Daniel Jones investigaron activamente la experiencia de fabricación de Toyota, identificó el octavo tipo de desperdicio en el libro “The Toyota Way”:

• Potencial creativo no realizado de los empleados.

También se acostumbra distinguir 2 fuentes más de pérdidas: muri y mura, que significan "sobrecarga" y "desigualdad", respectivamente:

mura- desempeño desigual del trabajo, como un cronograma de trabajo fluctuante causado no por fluctuaciones en la demanda del usuario final sino más bien por la naturaleza del sistema de producción, o un ritmo de trabajo desigual para completar una operación, lo que hace que los operadores se apresuren y luego esperen. . En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las desigualdades nivelando la planificación y prestando mucha atención al ritmo de trabajo.

muri- sobrecarga de equipos u operadores, que ocurre cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con mayor esfuerzo durante un largo período de tiempo, en comparación con la carga de diseño (diseño, estándares laborales).

Principios básicos

Jim Womack y Daniel Jones, en su libro Lean: Cómo eliminar el desperdicio y hacer prosperar su empresa, describen la fabricación ajustada como un proceso de cinco pasos:

1. Determinar el valor de un producto específico.
2. Determine el flujo de valor de este producto.
3. Garantizar el flujo continuo del flujo de valor del producto.
4. Permitir que el consumidor retire el producto.
5. Luchar por la perfección.

Otros principios:

• Excelente calidad (entrega en primera presentación, sistema cero defectos, detección y solución de problemas en su origen);
• Flexibilidad;
• Establecer relaciones de largo plazo con el cliente (compartiendo riesgos, costos e información).

Herramientas de fabricación ajustada

Taiichi Ohno escribió en su obra que el sistema de producción de Toyota se basa en dos “pilares” (a menudo llamados “pilares del TPS”): el sistema jidoka y el sistema “justo a tiempo”.

• Flujo unitario
• Cuidado total del equipo - Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• Poka - yugo ("protección contra errores", "infalible") - un método para prevenir errores - un dispositivo o método especial gracias al cual los defectos simplemente no pueden aparecer.

Algoritmo de implementación (según Jim Womack)

1. Encuentre un agente de cambio (necesita un líder que pueda asumir la responsabilidad);
2. Obtener los conocimientos necesarios sobre el sistema Lean (los conocimientos deben obtenerse de una fuente confiable);
3. Encontrar o crear una crisis (un buen motivo para introducir Lean es una crisis en una organización);
4. Mapear todo el flujo de valor para cada familia de productos;
5. Comenzar a trabajar en las áreas principales lo más rápido posible (la información sobre los resultados debe estar disponible para el personal de la organización);
6. Esfuércese por obtener resultados de inmediato;
7. Realizar mejoras continuas utilizando el sistema Kaizen (pasar de procesos de creación de valor en planta a procesos administrativos).

Errores típicos al implementar Lean Manufacturing

• Malentendido del papel de la dirección al implementar un sistema Lean
• Construyendo un “Sistema” que no tiene la flexibilidad necesaria
• Comenzar la implementación no desde lo “básico”
• Los trabajos cambian, pero los hábitos no cambian
• Medir todo (recopilar datos), pero no reaccionar ante nada
• “Análisis paralítico” (análisis interminable de la situación, en lugar de mejoras continuas)
• prescindir del apoyo

cultura magra

La fabricación ajustada es imposible sin una cultura ajustada. Lo principal en la cultura Lean es el factor humano, el trabajo en equipo. Esto está respaldado en gran medida por la inteligencia emocional (EQ) de los empleados. La cultura Lean también corresponde a una determinada cultura corporativa.

Eficiencia

En general, el uso de principios de fabricación ajustada puede tener efectos significativos. Profe. O. S. Vikhansky sostiene que el uso de herramientas y métodos de fabricación ajustada permite lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa, la productividad laboral, una mejora en la calidad de los productos y una mayor competitividad sin inversiones de capital significativas.

Historia

Se considera que el padre del Lean Manufacturing es Taiichi Ohno, quien comenzó a trabajar en Toyota Motor Corporation en 1943, integrando las mejores prácticas mundiales. A mediados de la década de 1950, comenzó a construir un sistema especial de organización de la producción llamado Sistema de Producción Toyota o Sistema de Producción Toyota (TPS).

El sistema Toyota pasó a ser conocido en la interpretación occidental como producción ajustada, fabricación ajustada, producción ajustada. El término lean fue propuesto por John Krafcik, uno de los consultores estadounidenses.

El colega y asistente de Taiichi Ono, Shigeo Shingo, hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la fabricación ajustada, quien, entre otras cosas, creó el método SMED.

Las ideas de manufactura esbelta fueron expresadas por Henry Ford, pero no fueron aceptadas por las empresas porque estaban significativamente adelantadas a su tiempo.

El primer divulgador de la filosofía Kaizen por el mundo fue Masaaki Imai. Su primer libro, Kaizen: La clave para el éxito competitivo de Japón, se publicó en 1986 y se tradujo a 20 idiomas.

Los conceptos de manufactura esbelta se aplicaron por primera vez a las industrias manufactureras discretas, sobre todo a la industria automotriz. Posteriormente, el concepto se adaptó a las condiciones de producción continua. Gradualmente, las ideas lean fueron más allá de la manufactura y el concepto comenzó a aplicarse en el comercio, los servicios, los servicios públicos, la atención médica (incluidas las farmacias), las fuerzas armadas y el sector público.

En muchos países, la difusión de la manufactura esbelta cuenta con apoyo gubernamental. En un período de intensa competencia y crisis en aumento, las empresas de todo el mundo no tienen otro camino que utilizar las mejores tecnologías de gestión del mundo para crear productos y servicios que satisfagan al máximo a los clientes en términos de calidad y precio.

Las conferencias internacionales y regionales periódicas contribuyen a la difusión de las ideas Lean. Una de las mayores plataformas para el intercambio de mejores prácticas en fabricación ajustada en Rusia son los Foros Lean Rusos (desde 2011 - Foro Ruso "Desarrollo de Sistemas de Producción"), que se celebran anualmente desde 2006.

Ejemplos de uso

tarjeta magra. El despliegue del concepto de producción ajustada en Rusia se presenta en el mapa Lean, el primer mapa de producción ajustada del mundo. El mapa Lean creado por ICSI y el blog Leaninfo.ru identifica empresas que, según la información disponible, utilizan herramientas de producción lean, así como personas lean, es decir, personas famosas, que tienen una experiencia significativa en producción lean y están activas en Difundir ideas lean. El mapa se actualiza constantemente, principalmente gracias a la información de los usuarios. Tras la solicitud con confirmación, puede marcar en el mapa cualquier organización que utilice métodos de fabricación ajustada.

Las empresas más grandes del mundo utilizan con éxito la experiencia de Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (EE.UU.), Porsche (Alemania), Instrum-rand (Rusia) y muchas otras.

logística ajustada (logística lin). La síntesis de logística y conceptos lean hizo posible crear un sistema pull que une a todas las firmas y empresas involucradas en el flujo de valor, en el que se produce la reposición parcial de inventarios en pequeños lotes. La logística ajustada utiliza el principio del Costo Logístico Total (TLC).

Fabricación ajustada en medicina... Según estimaciones de expertos, aproximadamente el 50% del tiempo del personal médico no se dedica directamente al paciente. Habrá una transición hacia la medicina personalizada, en la que el paciente reciba ayuda “en el momento y lugar adecuados”. Las instalaciones médicas deben ubicarse de manera que el paciente no tenga que perder el tiempo en numerosos viajes y esperas en otros lugares. Ahora bien, esto genera importantes gastos económicos para los pacientes y una disminución de la eficacia del tratamiento. En 2006, por iniciativa de la Lean Enterprise Academy (Reino Unido), se celebró la primera conferencia de la UE sobre el problema de la introducción de Lean en el sector sanitario.

correo eficiente. En el Departamento Postal Danés, como parte de Lean Manufacturing, se llevó a cabo una estandarización a gran escala de todos los servicios ofrecidos para aumentar la productividad laboral y acelerar los envíos postales. Para identificar y controlar los servicios postales se han introducido “mapas para la creación continua de su valor”. Se ha desarrollado e implementado un sistema eficaz de motivación para los empleados postales.

Oficina ajustada. Los métodos de producción ajustada se utilizan cada vez más no sólo en la producción, sino también en las oficinas (oficina ajustada), así como en el gobierno local y central.

casa magra. El uso de tecnología lean en la vida cotidiana permite hacer la vida más respetuosa con el medio ambiente y reducir los costes energéticos al mínimo. La casa pasiva es un ejemplo típico de vida ajustada. Una casa pasiva, o más bien una casa energéticamente eficiente, es una casa en la que los costes de calefacción representan aproximadamente el 10% del consumo energético normal, lo que prácticamente la hace energéticamente independiente. La pérdida de calor de una Passive House es inferior a 15 W. hora/m² al año (en comparación, en una casa antigua hay 300 W.hora/m² al año), y la necesidad de una pequeña calefacción de la casa surge sólo con temperaturas exteriores negativas. A temperaturas inferiores a -20ºC, una casa pasiva se enfría 1 grado al día.

Aspectos negativos de la manufactura esbelta

Cabe señalar también que la implementación del lean manufacturing también tiene ciertos aspectos negativos. En la práctica, un número bastante grande de empresas que practican la fabricación ajustada, siguiendo a Toyota, utilizan ampliamente la llamada mano de obra. trabajadores temporales con contratos de corta duración que pueden ser despedidos fácilmente si los volúmenes de producción disminuyen. Por ejemplo, en 2004, Toyota empleaba a 65.000 trabajadores permanentes y 10.000 trabajadores temporales.

ver también

• Toyota: 14 principios para hacer negocios
• Diseño ajustado

Notas

Literatura

• Womack James P., Jones Daniel T. Fabricación ajustada. Cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad para su empresa. - M.,: “Editorial Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. La máquina que cambió el mundo. - M.: Popurrí, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Gestión de la producción: herramientas que funcionan., San Petersburgo. : Pedro, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Sistema de producción Toyota: alejándose de la producción en masa. - M: Editorial ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Estudio del sistema productivo Toyota desde el punto de vista de la organización productiva. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki en japonés: sobre el sistema de producción de Toyota y más ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistema de gestión Toyota. - M. Editorial ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Me gusta Jeffrey. El Tao de Toyota: 14 principios de gestión de la empresa líder en el mundo - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Sacudió a John, Rother Michael. Aprenda a ver los procesos comerciales: la práctica del mapeo del flujo de valor (segunda edición). - M.,: “Editorial Alpina”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Seis Sigma. Combinando calidad Six Sigma con velocidad Lean. - M: Editorial Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• María Poppendieck, Tom Poppendieck. Producción de software ajustada: de la idea al beneficio. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Marcos Graban. Lean Hospitals: mejora de la calidad, la seguridad del paciente y la satisfacción de los empleados (inglés) ISBN 978-1-4200-8380-4

Enlaces

Recursos especializados:

• Vestnik Lin - Periódico y revista online sobre producción ajustada
• Lean Manufacturing y tecnologías Lean: todo sobre las herramientas de Lean Manufacturing, la filosofía Kaizen, la experiencia y las perspectivas de Lean en Rusia.
• Libros sobre manufactura esbelta - ICSI Publishing
• Blog "Kaizen" - materiales sobre producción ajustada
• Un blog práctico sobre fabricación ajustada y mejora continua
• Cursos estatales de formación avanzada en el ámbito de la fabricación ajustada.

Educación:

• Russian Lean School es un complejo de servicios educativos, que incluye cursos de certificación, educación profesional adicional, recorridos kaizen, capacitaciones y seminarios de destacados expertos rusos y extranjeros. Organización y realización de excursiones.
• MBA-Sistemas de producción: programa MBA-Sistemas de producción en la Escuela Superior de Negocios de la Universidad Estatal de Moscú que lleva el nombre de M.V. Lomonosov. diploma de estado
• El grupo de empresas Orgprom es un proveedor ruso líder que ofrece una gama completa de servicios para el desarrollo de la fabricación ajustada.
• - Instituto de Lean-Practice. diploma de estado
• Certificación Lean e ISO: la relación entre los sistemas ISO y Lean.

Sindicatos, movimientos sociales, organizaciones públicas:

• Movimiento público interregional “Lin-forum. Profesionales de Lean Manufacturing": reúne los esfuerzos de todos los entusiastas de la fabricación Lean. Tiene más de 900 miembros.

Artículos y materiales importantes:

• Mejora lean y equilibrio de gestión

Para reducir costos, se suelen utilizar principios de manufactura esbelta, que implican eliminar actividades que no agregan valor al cliente. A la hora de optimizar una empresa, todos los empleados deben estar claramente orientados al cliente. Este sistema de enfoque no sólo puede mejorar la situación, sino también establecer una forma de vida completamente nueva.

Información histórica

Los principios de producción ajustada en la empresa fueron fundados a mediados del siglo pasado por un ingeniero japonés. Su colega, que creó la tecnología de cambio rápido, contribuyó decisivamente al desarrollo del concepto. El primero conocía formas de eliminar las pérdidas y el segundo conocía opciones para ponerlas en práctica.

Más tarde, los científicos estadounidenses estudiaron el sistema y comenzaron a utilizarlo activamente bajo su propio nombre. Al principio, el concepto se aplicó sólo en industrias con producción discreta. Entre ellos se encuentra, por ejemplo, la industria del automóvil. Sin embargo, gradualmente los principios pudieron adaptarse a la producción de procesos. Posteriormente, las ideas básicas comenzaron a utilizarse activamente en el comercio y otras áreas de la vida.

El significado principal del concepto.

El punto de partida de los principios de manufactura esbelta es evaluar el valor de un producto para un consumidor específico en cada etapa de su creación. El objetivo principal del concepto es crear una situación en la que se garantice la eliminación continua de pérdidas. Se eliminan las acciones que consumen recursos en un grado u otro, pero que no crean valores.

Por ejemplo, el consumidor medio no necesita que el producto fabricado o sus elementos estén almacenados en un almacén. Sin embargo, con un sistema de gestión convencional, todos los costes asociados con diversos costes indirectos se traspasan al cliente potencial. El concepto implica dividir todas las actividades empresariales en operaciones separadas. De ellos se eliminan sistemáticamente los procesos que no aportan valor.

Tipos de pérdidas existentes

El uso de principios de fabricación ajustada debería conducir a la prevención de pérdidas importantes. No sólo deben eliminarse, sino también prevenir la posibilidad de que vuelvan a ocurrir en el futuro. La principal tarea de la dirección es optimizar el proceso de producción.

Existen siete tipos de pérdidas asociadas con los siguientes puntos:

• superproducción;
• tiempo de espera;
• la presencia de etapas de procesamiento innecesarias;
• fabricación de productos defectuosos;
• hacer movimientos innecesarios;
• la existencia de exceso de existencias;
• transporte.

La sobreproducción se considera el principal problema. Una de las formas más sencillas de aumentar las ganancias es aumentar la productividad. Al mismo tiempo, a menudo olvidan que la cantidad de productos fabricados está determinada por la demanda. Tarde o temprano, los productos manufacturados se acumulan en grandes volúmenes en el almacén.

Revisión de los principios básicos de la manufactura esbelta.

El concepto tiene como objetivo organizar un proceso de producción óptimo. Uno de los libros famosos proporciona información sobre cómo se puede lograr esto. Se tienen en cuenta 5 principios de producción ajustada por etapas:

1. Determinación del valor del producto fabricado.
2. Establecer el flujo de formación de valor del producto fabricado.
3. Garantizar la continuidad del proceso.
4. Proporcionar al consumidor la capacidad de tirar del producto.
5. Compromiso de mejora.

Esto incluye lograr alta calidad y formar relaciones a largo plazo con los consumidores finales. Esto se logra compartiendo riesgos, costos monetarios y fuentes de información.

El principio de atracción en la manufactura esbelta implica suministrar recursos materiales a otra operación de proceso según sea necesario. En este caso, no existe un cronograma estricto para el movimiento de los flujos de materiales.

Métodos básicos de logro.

Hay una serie de herramientas a través de las cuales el concepto cobra vida:

1. Kanban es un sistema para organizar y suministrar un proceso de producción. Con su ayuda, podrá transferir el producto a la siguiente etapa tecnológica justo a tiempo. Con esta opción, existe un equilibrio entre la oferta y la demanda de los consumidores.
2. Kaizen es una práctica japonesa especial que enfatiza la mejora continua de los procesos tecnológicos. No sólo la producción, sino también la gestión están mejorando. La modernización afecta a los trabajadores y a la dirección y no requiere grandes costes de materiales.
3. Poka-eke es una forma de prevenir errores. El método implica proteger los elementos de uso de acciones humanas descuidadas durante el proceso de producción.
4. El cambio rápido es un método que implica reducir diversos costos y pérdidas al reequipar equipos. Inicialmente, dicho sistema encontró aplicación en la optimización de operaciones relacionadas con la sustitución de matrices y el posterior reajuste de determinados dispositivos.
5. Los principios de Lean Manufacturing 5S le permiten organizar su espacio de trabajo de la manera más eficiente posible. El sistema presupone una clara separación de las cosas, su adecuado almacenamiento, estandarización, estricto cumplimiento de las reglas establecidas y mantenimiento de la limpieza. El concepto tiene como objetivo reducir el número de accidentes, mejorar la calidad de los productos, crear un microclima confortable, mejorar la productividad laboral y unificar los lugares de trabajo.
6. El sistema total de mantenimiento del equipo consta de una serie de técnicas que son necesarias para garantizar que la máquina esté siempre lista para funcionar. La eficacia global de los mecanismos utilizados se calcula teniendo en cuenta el grado de preparación, el nivel de intensidad y la calidad.
7. El flujo de una sola pieza permite procesar materiales, servicios y facturas a medida que se reciben. En algunos casos, el sistema puede no ser muy rentable o físicamente imposible.

Fases de implementación

Existen principios especiales para implementar la fabricación ajustada. Se pueden dividir en tres fases principales, que deben implementarse en una secuencia determinada:

1. Proceso de investigación de la demanda. Primero hay que determinar a qué categoría pertenecen los consumidores y qué requisitos tienen. De las herramientas utilizadas, las mejores son los cálculos de tono, takt time, así como reservas de buffer y seguro.
2. La etapa para lograr la continuidad del flujo de valor. La fase implica tomar ciertas medidas para proporcionar a los consumidores los productos necesarios en el momento oportuno y en las cantidades requeridas. Para ello, se llevan a cabo garantizar el equilibrio en la carga de las líneas de producción, planificar las áreas de trabajo y una serie de otras medidas.
3. La fase de suavizado permite lograr una distribución equilibrada del volumen de trabajo realizado directamente en determinados intervalos de tiempo (por día, mes). En esta etapa, participan los logísticos y se utilizan juntas directivas para considerar nuevas ideas.

¿Bajo qué condiciones puede tener éxito la implementación?

Para que la implementación de los principios de manufactura esbelta en una empresa sea exitosa, se deben cumplir ciertas condiciones:

1. En primer lugar, se debe establecer un plan de formación y perfeccionamiento de los empleados, teniendo en cuenta las particularidades de la entidad empresarial. Todas las organizaciones tienen diferentes recursos, capacidades financieras y necesidades. Todas las personas tienen diferentes conocimientos, habilidades y experiencias. A la hora de planificar el proceso de aprendizaje hay que tener todo esto en cuenta.
2. Al implementar el concepto, es necesario utilizar una gama completa de herramientas y recursos que sean adecuados para la mayoría de los empleados. Algunas personas prefieren asistir a cursos de formación, mientras que otras prefieren observar las actividades de sus compañeros.
3. La información debe obtenerse mediante evaluación comparativa. La etapa de formación de los empleados implica el desarrollo de habilidades creativas. Es importante enseñar a los empleados a ir más allá de los límites de una empresa específica para poder realizar negocios de manera eficaz. Deben poder encontrar opciones para aplicar nuevas ideas en su propia organización.

Manifestación en industrias.

Los principios fundamentales de la fabricación ajustada son claramente visibles en muchas industrias. El concepto le permite aumentar la eficiencia del proceso de trabajo:

1. La atención sanitaria ajustada es un conjunto de medidas que reducen el tiempo dedicado al personal médico. Esto no se aplica a la atención directa al paciente.
2. La construcción ajustada es una estrategia de gestión especial destinada a aumentar la eficiencia de la construcción de objetos. Cada etapa se considera por separado.
3. La logística ajustada es un sistema pull que combina toda la red de proveedores que participan en el flujo de valor.

Parte final

La implementación competente de los principios básicos de la producción ajustada en una empresa brinda la oportunidad de mejorar la eficiencia de su trabajo. Los negocios sólo pueden optimizarse centrándose al máximo en determinadas categorías de consumidores y la participación de todos los empleados en este proceso.

Inclinarse ( producción ajustada, manufactura esbelta ), como muchos otros conceptos, están en boca de todos. ¿Qué es?

La fabricación ajustada es un enfoque para gestionar y controlar la calidad de los productos fabricados, que debería garantizar su competitividad continua en el mercado de productos, así como minimizar las costosas inversiones en el proceso de fabricación.

Resultados de la implementación de manufactura esbelta

La fabricación ajustada se basa en la aplicación de métodos especiales del sistema Toyota TPS. Los principales incluyen los siguientes:

• inspección visual periódica;
• precisión y puntualidad en la ejecución de todas las instrucciones;
• canban;
• reajuste operativo de sistemas y otras tecnologías.

El sistema de fabricación ajustada fue fundado y promovido por científicos como James Womack y Daniel Jones.
De hecho, en un sentido práctico, esta metodología, cuyo nombre auténtico es Lean Production, es una interpretación única de las tecnologías japonesas utilizadas en la gestión de la producción.

Principios de implementación y fabricación ajustada

La introducción del Lean Manufacturing se lleva a cabo siguiendo estrictamente sus principios básicos:

• determinar el valor de un producto;
• asignación de un hilo para el proceso de su construcción;
• asegurar la continuidad y el funcionamiento ininterrumpido del procedimiento de creación del producto;
• el consumidor debe “tirar” del producto;
• compromiso total con la excelencia.

Con base en los postulados básicos de este concepto, primero debe construir un mapa de flujo de valor especial, utilizando la trayectoria a lo largo de la cual se mueve la información (material de origen) en el marco del proceso que necesita. Luego de realizar un análisis completo de todas las actividades productivas, se identificarán reservas técnicas adicionales que pueden usarse para crear valor y se resaltarán aquellas etapas que bloquean la productividad de su producción.

Las herramientas de fabricación ajustada, en el proceso de su uso, deberían acercar el objetivo: organizar un flujo ininterrumpido de bienes individuales. El concepto es universal, es aplicable tanto a la etapa de diseño como al procedimiento de aceptación de pedidos adicionales de productos, o al proceso de producción en sí.
Como resultado, el flujo organizado de productos individuales proporciona al consumidor un conjunto de todos los bienes que satisfacen sus necesidades.

Una de las condiciones para el funcionamiento adecuado del sistema de producción ininterrumpida es una reducción significativa del tiempo dedicado al reajuste de los equipos de trabajo. También es imposible crear una producción económica correcta de bienes sin maximizar la velocidad de conversión de las materias primas en un producto de consumo valioso, incluso evitando la reducción del nivel existente de inventarios de producción.

Solo en el momento en que cualquier organización de producción aprenda a definir correctamente el valor, diseñar el flujo de su creación, agregar ininterrumpidamente este valor al producto de producción en cada etapa del flujo y también permitir que el consumidor lo saque de la propia organización. sólo entonces todos los participantes directos en el proceso llegarán a una conclusión inequívoca e indiscutible: no hay límites para la perfección y la mejora de la producción puede ocurrir sin cesar.

Fabricación ajustada: en qué centrarse primero

Los fabricantes pueden poner un esfuerzo ilimitado para crear un producto verdaderamente ideal: minimizar los costos laborales, reducir el espacio de producción, reducir el costo de los bienes y, como resultado, esto puede acercarlos lo más posible a lo que cualquier consumidor realmente busca. Recordemos que la excelencia es el último y, de hecho, el principio fundamental del concepto de manufactura esbelta.

En la práctica moderna, numerosas empresas occidentales utilizan activamente esta tecnología de gestión para el control de calidad de los productos. Para que los esfuerzos por implementar la fabricación ajustada logren los máximos resultados con una inversión mínima, recomiendo comenzar con un análisis general de la situación en la empresa utilizando las herramientas de la teoría de restricciones de Eli Goldratt. Esto le permitirá comenzar por limitar el trabajo a una de las áreas más problemáticas, que frena el trabajo de toda la empresa.

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Reseñas

Fundamentos de la teoría de las restricciones

La formación es muy adecuada. El material está bien utilizado en la vida. Me gustó el enfoque concienzudo y pedante del aprendizaje. Continuamos la cooperación en forma de consultas.

Alexander Viktorovich, Yaroslavl, Rusia

... la presentación del material por parte de teóricos y practicantes es completamente diferente, Valeria está completamente “en el tema”, cuenta todo con ejemplos reales, sin “agua”.

JA. Ivánovo

Cambios 2018-2019 en la ley sobre el sistema de contratos según 44-FZ

En octubre asistimos al seminario “Cambios 2018-2019 en la ley sobre el sistema de contratos bajo 44-FZ”, consultor V. V. Vakhrameeva. ¡Me gustó mucho el seminario! La información se presenta de forma clara y significativa. El profesor respondió a nuestras preguntas de forma muy competente y paciente. Un seminario muy útil, analizamos nuestras actividades en base a la información recibida.

Ivánovo

Adquisición de acuerdo con 44-FZ y 223-FZ (32 horas académicas)

Un seminario interesante, los conocimientos adquiridos se pueden aplicar en actividades prácticas.

Manufactura esbelta, conceptos básicos

Inclinarse(Producción ajustada): un sistema para organizar y gestionar el desarrollo de productos, operaciones, relaciones con proveedores y clientes, en el que los productos se fabrican en estricta conformidad con las solicitudes de los consumidores y con menos defectos en comparación con los productos fabricados con tecnología de producción en masa. Al mismo tiempo, se reducen los costes de mano de obra, espacio, capital y tiempo.

Lean Enterprise Lean Enterprise es un sistema empresarial para organizar y gestionar el desarrollo de productos, operaciones, relaciones con proveedores y clientes, utilizando principios, prácticas y herramientas de fabricación ajustada para crear valor para el cliente claramente definido (productos y servicios con mayor calidad y menos defectos, con menos mano de obra, en una superficie de producción más pequeña, con menos capital y en menos tiempo respecto al sistema tradicional de producción en masa).

Las empresas lean involucradas en la producción de una familia específica de productos operan bajo un acuerdo mediante el cual definen el valor del producto desde la perspectiva del cliente final, eliminan actividades improductivas del flujo de valor e implementan actividades que crean valor en un flujo continuo a medida que son retirados productos por el cliente. Las empresas colaboradoras realizan los procedimientos enumerados de forma continua durante todo el ciclo de vida de una determinada familia de productos.

La definición presentada de sistema de producción ajustada expresa de manera muy sucinta la esencia de este concepto. Intentemos revelar algunas disposiciones de esta definición.

Un principio importante del concepto de manufactura esbelta es la mejora continua y la participación de todo el equipo en este proceso.

“Crear valor para el cliente claramente definido” Implica comprender qué es de valor para el consumidor. Y aquí no puedes confiar únicamente en tus propios conocimientos. Se debe trabajar para identificar todos los componentes del valor para el consumidor, a veces directamente con el consumidor final del producto/servicio. Esta es una garantía de que los requisitos de los consumidores se satisfarán de la manera más completa y al menor costo (se elimina el trabajo excesivo).

Si una empresa se dedica a la fabricación ajustada, significa que antepone los intereses del cliente, comprador, cliente, socio y de sus propios empleados, y todos se benefician de ello. Por tanto, la implementación de Lean Manufacturing es la mejor tarjeta de presentación para presentar la empresa a socios y clientes.

"Con menos mano de obra, en menor superficie de producción, con menos capital y en menos tiempo"- en el concepto de manufactura esbelta esto significa exclusión todo tipo de perdidas(sobreproducción, procesamiento excesivo, pérdidas por espera, pérdidas por transporte, movimientos de personal, pérdidas por defectos/retrabajo, etc.).

2. El concepto de producción ajustada se basa en cinco principios que definen pautas para los gerentes en la transición a la producción ajustada:

Determinando el valor cada familia de productos desde el punto de vista del cliente.

Definición de todos etapas del flujo de valor para cada familia de productos y eliminando, cuando sea posible, las actividades que no añaden valor.

Construyendo operaciones que creen valor en secuencia estricta que garantiza el movimiento suave del producto en el flujo, Dirigido al cliente.

Al finalizar la formación del flujo – creando la capacidad de "tirar" clientes de valor de la etapa anterior.

Al finalizar la determinación de valor, identificación de flujos de valor, eliminación de etapas que causan pérdidas, así como formación de un sistema de tracción– repetir todo el proceso nuevamente tantas veces como sea necesario para alcanzar un estado de perfección en el que se crea valor absoluto y no hay pérdida.

Es necesario explicar qué es. impulsar la producción y tirar de la producción.

Impulsar la producción: procesamiento de productos en grandes lotes a máxima velocidad según la demanda prevista, seguido del traslado de los productos a la siguiente etapa de producción o almacén. independientemente del ritmo real del siguiente proceso o de las necesidades del cliente (consumidor). Dentro de un sistema de este tipo, es casi imposible implementar herramientas de fabricación ajustada.

tirar de la producción- un método de gestión de la producción en el que las operaciones posteriores señalan sus necesidades a las operaciones anteriores.

Hay tres tipos de producción pull:

Sistema pull de supermercado (sistema de reembolso/reposición): escriba un sistema pull.

Sistema de tracción secuencial – sistema de tracción tipo B.

Sistema de tracción mixto – sistema de tracción tipo c.

Sistema de extracción de supermercado- el más popular. Con él, en cada etapa de producción hay un almacén, un supermercado, en el que se almacena un cierto volumen de productos fabricados en esta etapa. En cada etapa se producen tantos productos como se retiraron del supermercado. Normalmente, cuando los productos se retiran de un supermercado mediante un proceso posterior, el consumidor envía información sobre la retirada al proceso anterior mediante una tarjeta especial (kanban) u otros medios.

Cada proceso se encarga de reponer las existencias de su supermercado, por lo que la gestión operativa y la búsqueda de objetos de mejora continua (kaizen) no resulta difícil. Sin embargo, su uso se complica cuando se produce una gran cantidad de tipos de productos.

Sistema de tracción secuencial Es aconsejable utilizarlo cuando existe una amplia gama de productos producidos por un proceso, es decir. cuando sea difícil o prácticamente imposible mantener un stock de cada tipo de producto en el supermercado. Básicamente, los productos se fabrican bajo pedido, lo que mantiene al mínimo el inventario general del sistema. Un sistema consistente requiere mantener tiempos de entrega cortos y predecibles; uno debe tener una buena comprensión del patrón de pedidos recibidos del cliente. El funcionamiento de tal sistema requiere un liderazgo muy fuerte.

Sistema de tracción mixto– implica una combinación de los dos sistemas enumerados. Es recomendable utilizarlo cuando se aplica la regla 80/20, es decir. cuando una pequeña proporción de tipos de productos (aproximadamente el 20%) representa la mayor parte de la producción diaria (aproximadamente el 80%).

Todos los tipos de productos se dividen en grupos según el volumen de producción: gran volumen, volumen medio, volumen bajo y pedidos raros. Para el grupo de “pedidos raros”, es recomendable utilizar un sistema de extracción secuencial. Para otros grupos: un sistema de extracción de supermercado. Con un sistema mixto, puede resultar más difícil gestionar las mejoras e identificar las desviaciones.