Переговоры с поставщиком о посредничестве. Эффективные переговоры с поставщиками: правила и советы. Виды переговоров с поставщиком

Торговая сеть - жесткий и сложный партнер. На основе анализа результатов более тысячи переговоров я составил матрицу для количественной оценки вероятности успеха и на основе этой матрицы разработал алгоритм, который позволит поставщику выигрывать больше переговоров и заключать выгодные контракты с ритейлом. Как ни банально это звучит, основа успешного сотрудничества закладывается на этапе подготовки, во время которого поставщик должен ответить себе на четыре вопроса.

Вопрос №1. Для чего мы нужны сети?

Что «покупает» розничная сеть? Ей нужен не товар. Ей нужна дополнительная прибыль при минимальном расходовании времени и сил. Ритейлер хочет повысить свои доходы или снизить расходы, не делая для этого ничего, кроме замены одного товара другим. Что же сеть хочет получить от поставщика?

1. Дополнительный доход от продаж. При этом оценивается не только прямой эффект от замены одного поставщика другим, но и так называемый «каннибализм». Не «съест» ли товар от нового поставщика часть продаж у других товаров в своей категории?
2. Дополнительные прямые доходы. Я имею в виду увеличение размера премии (в рамках Закона о торговле).
3. Косвенные доходы и удобство. Увеличение отсрочки платежей, количества поставок в неделю, снижение минимальной суммы заказа и прочие преимущества.
4. Маркетинг и продвижение. Расходы, которые производитель готов понести для развития своих продаж и создание дополнительного трафика в магазины.
5. Синергический эффект, увеличение доли рынка. Известный бренд может привлечь в сеть новых покупателей, правильный ассортимент позволяет победить конкурентов и увеличить долю рынка.
6. Снижение прямых расходов. В первую очередь я имею в виду логистические расходы. Поставка в торговые точки выгоднее для сети, чем поставка через распределительный центр (РЦ). Естественно, за исключением тех случаев, когда сеть берет за работу через РЦ «логистический бонус», в разы превышающий реальную стоимость доставки. Снижение расходов сети также произойдет, если поставщик предоставит своих мерчандайзеров, продавцов-консультантов, оборудование.
7. Снижение рисков. Самый большой риск сети - отсутствие товара. Если новый поставщик надежнее конкурента - это важный аргумент, чтобы принять решение в его пользу.

Вопрос №2. Для чего сеть нужна нам?

Сеть дает поставщику возможность заработать или сэкономить. Каковы главные преимущества работы с сетью?

1. Увеличение объемов продаж.
2. Возможность получить дополнительную прибыль.
3. Надежность канала сбыта (стабильные заказы и оплаты, эффективные промо, принятие решения в одном месте).
4. Снижение риска штрафов и возвратов за счет работы через РЦ и централизованных заказов.
5. Синергический эффект. Возможность увеличения продаж на территории за счет увеличения узнаваемости бренда, облегчение входа в другие магазины и сети.
6. Гипотетическое снижение себестоимости производства и логистики.

Вопрос №3. Готова ли сеть что-то дать поставщику за сотрудничество?

Как правило, сеть ничего не дает поставщику, кроме места на полке. При этом, если честно, она и место на полке не дает. Просто заполняет «дыру в ассортименте» или меняет один товар на другой. Если же сеть готова что-то дать - работать с поставщиком с меньшей премией, отсрочкой платежей, предоставить дополнительные места - значит, сеть заинтересована в сотрудничестве, и поставщик может рассчитывать на долгие и взаимовыгодные отношения.

Вопрос №4. Чем платит за сотрудничество поставщик?

Чтобы оценить реальную стоимость контракта для поставщика, я предлагаю ввести понятие «нулевой цены». Это цена без скидок. Покупатель осуществляет самовывоз с завода и делает предоплату. Это максимум, который мог бы заработать поставщик. Любое действие по организации продаж снижает прибыль поставщика и, фактически, является его расходом.

Каковы расходы поставщика при работе с сетью?

Матрица вероятности успеха

Я разработал «Матрицу вероятности успеха», которая позволяет после ответа на поставленные выше вопросы оценить, какие шансы имеет поставщик на успех в переговорах о начале поставок в сеть. Принцип прост:

• Чем больше выгод сеть получает от сотрудничества с вами, тем выше вероятность успеха.
• Чем больше уступок, на которые готова пойти сеть, чтобы начать работать с вами, тем выше вероятность успеха.

Поставщик может предложить сети решить ее проблему, дать отличный товар на отличных условиях, или же сделать предложение «как у всех».

Рассчитаем для этих вариантов.

Вероятность успеха массового предложения

Такое предложение ничем не отличается от предложений конкурентов. Поставщик часто сам толком не знает, зачем сети нужен его товар. Матрица вероятности успеха массового предложения представлена в таблице 1 .

Что поставщик даст сети
6. Снижение прямых расходов

Вероятность успеха переговоров

-

20%

Вероятность успеха лучшего предложения

Это предложение решает задачи, которые постоянно стоят у сети на повестке дня. На сегодня эти задачи решены, но новое предложение по некоторым показателям лучше предложения конкурентов. Матрица вероятности успеха лучшего предложения показана в таблице 2 .

Что поставщик даст сети		На какие уступки готова пойти сеть
1. Дополнительный доход в категории		1. Покупать товар без скидки (по цене выше, чем товары-конкуренты)
2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от конкурентов		2. Покупать товар с премией ниже, чем у конкурентов
3. Косвенные доходы и удобство, более конкурентов		3. Покупать товар с отсрочкой ниже, чем у конкурентов
4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от конкурентов		4. Покупать товар без предоставления дополнительного сервиса, в котором поставщик не заинтересован
5. Синергические эффекты и увеличение доли рынка		5. Осуществлять закупку и доставку по более выгодной для поставщика, чем у конкурентов, логистической схеме
6. Снижение прямых расходов		6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более выгодных для поставщика условиях
7. Снижение рисков (качество товаров, просрочка, недовозы)		7. Расширить ассортимент или выкладку по просьбе поставщика

Вероятность успеха переговоров

-

60%

Вероятность успеха самого лучшего предложения

По большинству показателей это предложение лучше, чем у основных конкурентов, отвечает на проблемы сети и решает ее первоочередные задачи. Вероятность успеха в этом случае близка к 100%. Поправку в 5% я даю с учетом возможной неадекватности представителей поставщика и сети. Как известно, при желании любые переговоры можно провалить. Матрица вероятности успеха самого лучшего предложения представлена в таблице 3 .

Что поставщик даст сети		На какие уступки готова пойти сеть
1. Дополнительный доход в категории		1. Покупать товар без скидки (по цене выше, чем товары-конкуренты)
2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от конкурентов		2. Покупать товар с премией ниже, чем у конкурентов
3. Косвенные доходы и удобство, более конкурентов		3. Покупать товар с отсрочкой ниже, чем у конкурентов
4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от конкурентов		4. Покупать товар без предоставления дополнительного сервиса, в котором поставщик не заинтересован
5. Синергические эффекты и увеличение доли рынка		5. Осуществлять закупку и доставку по более выгодной для поставщика, чем у конкурентов, логистической схеме
6. Снижение прямых расходов		6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более выгодных для поставщика условиях
7. Снижение рисков (качество товаров, просрочка, недовозы)		7. Расширить ассортимент или выкладку по просьбе поставщика

Вероятность успеха переговоров

-

95%

Массовый вариант, когда поставщику фактически нечего предложить, мы описывать здесь не будем. Но проблема в том, что менеджеры предоставляют сетям неоправданные преимущества даже в тех случаях, когда у них на руках действительно достойный товар. Почему? Как переломить ход переговоров в свою пользу? Какие аргументы для этого приводить? Рассмотрим пример из практики.

Уникальный товар - это не преимущество!

Не так давно я помогал провести переговоры с розничной сетью одному из производителей кондитерских изделий. Руководством было принято решение по входу в сеть «Х». Напутствие менеджеров на переговоры владельцем предприятия звучало приблизительно так:

«Мы выпустили уникальную линейку продуктов. При производстве наших товаров мы используем только самые лучшие ингредиенты, новейшее немецкое оборудование, а предприятие расположено в экологически чистом районе. Сети должны отрывать такой продукт «с руками» и выстраиваться в очередь, чтобы купить его. Но, как вы знаете, мы серьезно вложились в производство. Кроме того, в стране кризис, себестоимость повысилась. Поэтому наша цена выше, чем у конкурентов. Мы не можем давать большую отсрочку и платить премию. Логистическая схема тоже пока не понятна. Но мы найдем надежную логистическую компанию или будем возить на РЦ сети. Короче, вперед! Идите и договаривайтесь! Сеть должна начать закупки нашего уникального продукта на наших условиях».

После получения задания мы с менеджером по работе с данной сетью (МРС) оценили, что у нас получится, если мы с такой «речевкой» придем в сеть. Наш прогноз оказался неутешительным: скорее всего, контракт будет заключен на условиях сети или вообще не будет подписан. Вероятность принятия наших условий не более 20%. И мы решили повысить вероятность успеха.

Шаг №1. Изучение товарной категории

Необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какова роль категории?
• Каковы задачи категории?
• С помощью каких товаров решаются задачи категории?
• Какие задачи байера и категории может решить наш товар?
• Как сейчас решаются эти задачи и чем мы лучше конкурентов?
• Какие есть проблемы в категории, у сети и поставщиков?

Мы вместе с МРС посетили несколько магазинов сети «X» и сформировали для себя портрет нашей товарной категории. Как выяснилось, категория является ассортиментной, то есть, в ней нет явного лидера. Тем не менее, основной оборот обеспечивают товары нескольких известных производителей. Один из этих производителей, по нашей информации, дает премии ниже, чем в среднем по рынку. Кроме того, активность конкурентов заставляет эту сеть держать низкую наценку на его топовые товары. А второй производитель ввел в ассортиментную матрицу много неликвидов. Средняя отдача от единицы товара по этому поставщику невысока.

Из анализа ассортимента и ценовой политики, мы сделали вывод, что основные KPI, на которые ориентируется сеть «X», те же, что для многих других сетей: товарооборот, доход от продаж, дополнительный доход, привлечение промо-бюджетов, продажи в штуках. Наши товары могут составить конкуренцию обоим ведущим производителям. Кроме того, есть поставщики товаров «второго эшелона», занимающие малую долю в продажах и ассортименте.

Шаг №2. Разобраться в структуре доходов

Доход сети складывается из «фронт-маржи» (дохода от продаж) и «бэк-маржи» (дополнительного дохода в виде премии). В сети «Х» бэк-маржа составляет от 5% до 10% выплат по договорам оказания услуг. На этом этапе нам необходимо было правильно выбрать объекты для атаки и убедить закупщика в одном из двух вариантов:

1. Мы занимаем место неликвидов, и даже при меньшем уровне инвестиций (проценте премии) сеть на нас заработает больше за счет увеличения оборота;
2. Мы занимаем место лидеров, и даже при меньшем объеме продаж сеть на нас заработает больше, так как у нашего товара выше наценка, и мы платим более высокую премию.

В качестве объекта для вытеснения с полок мы выбрали второй дивизион - плохо продающиеся товары, решив построить свою аргументацию на том, что 100% от нуля - все равно ноль. Мы же гарантировали, что обеспечим высокий объем продаж, и предлагаемые нами условия принесут сети значительно больше денег в рублевом выражении.

И мы также заготовили ответ на возможное возражение байера, что основные продажи формируют топы:

«Мы считаем, что в наших общих интересах ввести наш товар в ассортимент и развивать его продажи. Гарантированно высокая наценка позволит получать более высокий доход от продаж, чем сейчас дают топы с низкой наценкой».

Шаг №3. Выяснить типовые коммерческие условия

Необходимо изучить условия, на которых сеть работает с основными нашими конкурентами. После этого, по аналогии со вторым шагом, надо убедить байера, что ваше предложение принесет в оборот сети больше кредитных денег, а ваши дополнительные услуги удобнее и выгоднее.

Как мы выяснили, сервис, предлагаемый сети «Х» лидерами нашей категории, приблизительно одинаков. Отсрочки платежа у всех поставщиков близки к максимально разрешенной норме ФЗ №381 (45 календарных дней). Поэтому обсуждение отсрочки и сервиса мы решили оставить на завершающую часть переговоров и говорить об этом только в том случае, если будет получено согласие байера по остальным вопросам.

Шаг №4. Доказать, что предлагаемый промо-план самый эффективный

Сеть «Х» делает акцент на проведение акций с глубокой скидкой на топовые позиции. В связи с тем, что производители не всегда дают глубокую скидку на эти товары, часть расходов сети приходится брать на себя. Поэтому мы предложили такой промо-план:

• На первом этапе мы проводим акции для привлечения внимания: предлагаем свои продукты в наборах, подарки за покупку и т.д.
• На втором этапе предлагаем наборы из наших продуктов, скидки за объем покупки. Эти акции очень привлекательны для конечного потребителя и отличаются от тех, что сейчас проводит сеть.
• На третьем этапе , когда покупатель уже будет воспринимать наши товары как топы, мы готовы будем провести определенное количество акций, согласовав с сетью объем, глубину скидки и приняв все расходы на себя.

В результате сеть получает лояльность покупателей и новый хит продаж без затрат на его продвижение со своей стороны.

Шаг №5. Разобраться в структуре потерь и рисков

Мы должны доказать свой профессионализм как поставщика, всегда в срок и в полном объеме выполняющего заказы, соблюдающего требования по срокам годности, качеству товара, предоставлению сопроводительной документации. Акцент надо делать на наиболее проблемные вопросы, которые возникают у сети в работе с конкурентами.

Проведя мониторинг торговых точек, мы с МРС увидели, что приблизительно в 30% магазинов в нашей категории есть «дыры» на полках. Поговорив с персоналом магазинов, мы выяснили, что проблемы возникают по двум главным причинам:

1. Мелких поставщиков обязали делать поставки через РЦ, в результате чего иногда возникают перебои.
2. Крупные поставщики возят товар непосредственно в магазины. Но из-за того, что поставки происходят только раз в неделю, а складские площади в магазинах невелики, часть продукции иногда вымывается.

После проведения расчетов и встречи с потенциальным дистрибьютором, который доставляет товары в торговые точки сети три раза в неделю, мы предложили байеру следующий вариант сотрудничества. Наша кондитерская компания, как все крупные поставщики, будет поставлять продукцию в торговые точки один раз в неделю. Но мы понимаем, что в этом случае возможны проблемы, и есть опасность, что сеть потеряет доход. Чтобы этого не допустить, в течение тестового периода сотрудничества мы гарантировали довоз любого количества товара один раз неделю. Это позволяет обеспечить его постоянное наличие на полке и рост дохода в категории.

Очень важная оговорка: поставщик должен иметь возможность реально выполнить свои обещания и доказать это байеру. Поэтому мы собрали статистику продаж предлагаемого ассортиментного портфеля в других сетях региона, с которыми мы уже работаем. На ее основе были составлены три сценария выхода проекта на безубыточность: оптимистический, рабочий, пессимистический. После этого мы составили коммерческое предложение, которое можно было с уверенностью считать «лучшим вариантом», обещающим 60% успеха (таблица 2).

Шаг №6. Убедить поставщика, что вы «самые лучшие» и имеете право на льготы

До сих пор наш сценарий предусматривал игру в одни ворота, то есть мы презентовали сети ее выгоды, не прося ничего для себя. Если байер «заглотил наживку» и готов провести переговоры для обсуждения деталей контракта, не дожидаясь очередной переговорной кампании, пришло время попросить что-нибудь и для себя.

1. Убеждаем сеть, что принятие предложения принесет ей не только прямые выгоды, но и синергические эффекты.
2. Убеждаем, что такое предложение можем сделать только мы.
3. Убеждаем, что наше предложение настолько выгодно, что сеть, если она пойдет на определенные уступки, еще больше выиграет от сотрудничества. Ведь льготы позволят нам работать еще лучше.

После того, как сеть согласилась уменьшить премию, отсрочку или принять логистическую схему поставщика, контракт на выгодных условиях можно считать подписанным (таблица 3) .

В подтверждение синергического эффекта мы решили привести сети «Х» два аргумента:

1. Вам, как очень загруженному работой специалисту, конечно, удобнее работать с поставщиками, которые не выкручивают руки. На сегодня производитель №1, по заявлениям его менеджеров, ведет с сетями жесткие переговоры. Размыв его долю в продажах, вы сможете ослабить его позицию в переговорах с вами и получить более выгодные для сети условия.
2. Наш продукт можно отнести к эко-продуктам. На сегодня этот сегмент рынка недостаточно освоен, и наш продукт может привлечь в сеть новых покупателей. Как правило, эко-продукты потребляют люди с доходом выше среднего. Они придут в магазин не только за нашим товаром! Они купят свой стандартный продуктовый набор! А это повышение дохода в категории, оборота магазина и суммы среднего чека.

Для себя на тестовый период, первый год работы, мы решили попросить следующее:

1. Премия 8% (сеть обычно требует 10%). При этом была сделана оговорка, что мы гарантируем, что по итогам года премия должна быть не меньше определенной суммы.
2. Отсрочка платежа в тридцать дней (сеть требует 45). Ведь мы планируем очень большой объем поставок, что принесет в оборот больше денег, чем неликвидные конкуренты.
3. Поставки напрямую в магазины, а не через РЦ. Ведь для проекта очень важен уровень сервиса и коэффициент выполнения заказа.

Переговоры прошли согласно разработанному нами сценарию. Восемь наименований продукции были заведены в сеть и сейчас, спустя почти пять месяцев, три наименования входят в категорию «А» по уровню дохода. Еще четыре уверенно обосновались в категории «В». Восьмое наименование, наверное, придется ротировать… Сеть не против. Теперь байер нам доверяет!

– всё более менее понятно. Есть выбор, есть что терять друг другу, с условием ограничений и рынка, предлагается выбрать наиболее удобный вариант. А что же делать, например, когда нет выбора есть один единственный поставщик товаров и услуг? Как себя с ним вести? Текущая экономическая ситуация, кстати, способствует тому, что конкуренция в ряде направлений будет сведена к нулю, а закупщикам надо что-то противопоставить «силе зла» (спасибо «Звездным войнам» за термин). Так что же делать?!

Наверное, все слышали замечательный анекдот про стратегов, когда сова говорит мышам «Надо стать мышами!». По большей части, большинство курсов обучения переговорам сводятся к тому же. Люди, которые не договаривались с поставщиком, не стояли в позиции «слабого звена», не имели выбора: договоришься или завтра завод встанет или начальство уволит из-за отсутствия товара по требуемой цене пытаются учить этому. Именно потому, что так просто, на курсах, не научить переговорам, тем более с сильными поставщиками, это будет наша первая и скорее всего последняя статься по тематике переговоров.

Давайте для начала разберемся в том, почему поставщик один и почему вам нужен именно его продукт.

Может быть несколько причин:

— Исторически только он производит это. (так было с рельсами, например, до недавнего времени )

— Техническое ограничение, когда предприятие заточено под один вид сырья

— Одни поставщики демпинговали, убивая конкуренцию и выживая соперников с поля боя, а как только они ушли решили взвинтить цены.

— Крупные покупатели получают всё самое лучшее, а остальные плюс много процентов к цене и рост каждый день, тем самым убивая конкуренцию в конечном продукте.

Есть и другие, но в любом случае, каковы бы ни были причины, по которым компания попадает в «слабую переговорную позицию», им необходимо уже давить на стратегическую составляющую, нежели стараться «прогнуть по цене». Мы решили немного помочь с этим вопросом и предлагаем ознакомиться с набором из четырех шагов, которые (мы надеемся!) помогут компании получить если не желаемую, но близкую к ней цену на рынке, где у вас практически нет выбора. Вот что мы предлагаем:

Переговоры с поставщиками шаг №1: постарайтесь объяснить ценность вас как покупателя для вашего поставщика

Это не о том, что купив его продукт, поставщик получит прибыль. Немного другая история.

Например, ваш товар уходит на экспорт. И используя сырьё/товар/комплектующие зарубежом, вы можете открыть «локальному монополисту» внешние рынки. Может быть, ваш отдел международного развития гораздо сильнее, чем у поставщика. Он не может выйти на те же рынки, а ваш продукт может. Откройте ему «двери», просите скидку за использование его для экспортного товара.

Например, снизить риск поставщика. Бывает такое, что крупные производители, опять же «исторически» привязаны к сырью небольшого поставщика. Небольшой поставщик может поднимать цены, он ведь всё прекрасно понимает. Правда, его объемы производства тоже не безграничны. Так что делать? Перейти к рассмотрению долгосрочного соглашения, которое позволит и ему и вам планировать объемы. И ему и вам снизить риски по загрузке/получению сырья. 10-15-20 летний контракт, с понятной нормой прибыли может быть интересен поставщику. А взамен – 10% скидки на базовые текущие цены – равнозначный обмен.

Переговоры с поставщиками шаг №2: поменять формат закупки

Если вы не чувствуете, что можете принести дополнительную ценность поставщику, то давайте думать, как изменить свой формат закупок.

Например, . Очень часто бывает так, что в крупных компания, различные подразделения закупают схожие товары и услуги у одного и того же поставщика. Это ведёт к тому, что поставщик удачно пользуется моментом, зарабатывая на покупателях куда больше, чем вы не продаже своих продуктов. Что делать? Консолидировать. Мы уже писали на эту тему статью некоторое время назад. Она находится вот тут и можно с ней ознакомиться.

Другой формат консолидации объемов – создание консорциумов, ассоциаций, групп среди небольших потребителей. Вместе они могут дать «хорошую морковку» поставщикам и те просто вынуждены будут снижать цены. Другой вопрос, что в эту ассоциацию пойдут по сути конкуренты и как на это будет смотреть наш ФАС. Нужно изучать детали.

Например, купить что-то еще кроме конкретной позиции. Если не удается собрать значительные объемы товаров для предложения поставщику, можно посмотреть, что еще из закупаемого можно разместить у него. Даже если есть альтернатива, но этот поставщик готов поставить по рыночным ценам, а вдобавок дать скидку на продукцию, которую вы нигде больше не купите, если это экономически обосновано – надо использовать!

Например, снизить объемы потребления. Честно сказать, когда поставщик поймёт, что ему и вправду есть что терять, что с такими ценами вы запросто найдете альтернативный товар или перестроите внутренние процессы под еще одного поставщика, он изменить свое отношение к вам. Это, наверное, можно назвать одним из самых сильных инструментов в борьбе с горе-монополистами.

Переговоры с поставщиками шаг №3: создаем еще одного поставщика

Как говорят «не можешь бороться с конкурентом – купи его». Если ваша компания может себе это позволить, то почему не пользоваться. Но эта статья, скорее, для тех, кто не могут себе позволить покупать каждого, кто встает в жесткую контрактацию.

Например, создавать и развивать других поставщиков. Ситуация, когда в результате демпинга со сцены исчезло большинство поставщиков обычна в наше время. Но кого искать и брать на «развитие»? Возможно, лучше начать с иностранных компаний, которые рассматривают, но еще не готовы прийти в страну присутствия. С вашей поддержкой, небольшим отчетом по рынку, объемах и потребителях, им может стать интересным данное предложение. На втором месте – локальные поставщики с небольшой долей рынка. Можно провести переговоры, гарантировать объемы, под которые те расширят мощности, получить приемлемые цены и выйти из ситуации монополии. Или отправить свой «десант» на развитие их процессов и поиск слабых звеньев в той же цепи поставок, которые не позволяют им конкурировать, а найдя гарантировать себе экономию.

Например, самим производить. Если вы считаете, что в формулировке «Make or buy» становитесь всё ближе к Make – действуйте! Начните развивать свое производство, если это не требует неподъемных инвестиций. Правильный расчет вместе с финансовым подразделением может улучшить вашу ситуацию на рынке. Потому, всегда общайтесь с коллегами.

Переговоры с поставщиками шаг №4: начинаем воевать с поставщиками

Правильно оцените свои силы перед тем, вставать в жесткую оппозицию. Найдите альтернативу, перестройте процессы, закупите большие запасы. Посчитайте, чтобы не проиграть в приближающейся схватке. Жестко закрыть все проекты с поставщиками и их доступ на конкурсы, убрать их отовсюду, из всех статей про поставщиков и продукции. Максимально делиться информацией о работе поставщика с рынком. В этой борьбе надо выстоять.

Как видно, нельзя сразу сдаваться, нужно искать варианты. Если вдруг вы руководитель компании, а ваши закупщики показывают всю безысходность для вас конкретного поставщика – сомневайтесь. Наверное, только в 10-15% случаях всё и правда плохо (исключаем нефть, газ и прочие монополии), в остальных можно поискать варианты договориться, изменить формат работы и закупок.

Очень надеемся, что данная статься хоть немного поможет вам в работе и общении с поставщиками и покупателями. Если у вас есть другие идеи как вести переговоры в ситуации, когда поставщик нужен вам больше, чем вы ему – напишите нам. Мы соберем варианты и дополним статью!

«Везёт тому, кто сам везёт» — так говорится в пословице, и мы с этим абсолютно согласны.

Бизнес-консультант и специалист, имеющий актуальный опыт управления, проведения переговоров Сергей Илюха дал проверенный сценарий переговоров о вводе новинок в ассортимент, превращающий убыточную сделку в прибыльную.

Почему поставщики переплачивают сетям?

Всех поставщиков я условно разделил бы на три группы:

• Начинающие. Такие компании предлагают 5-15 наименований «непонятного» товара, не поясняют сети, зачем он ей нужен и хотят попасть на полку любой ценой (иногда в прямом смысле!)
• Бывалые. Производители, которые уже работают с сетью, представлены в нескольких товарных категориях, знают правила, знают свою экономику, ведут себя «достойно, но не нагло»
• Монстры. Лидеры рынка или товарной категории, имеющие сильные позиции в переговорах.

Сразу оговорюсь. Любой байер вам достаточно аргументировано объяснит, что незаменимых поставщиков или товаров не бывает. Есть только поставщики, которых трудно заменить. И есть сети, которых поставщику не страшно потерять. Вот в этой ситуации и появляются «монстры». Переговоры о годовом контракте с ними проходят тяжело, байеру приходится идти на взаимные уступки. Рентабельность контракта иногда низкая. Поэтому, работая в торговой сети, я всегда с нетерпением ждал момента, когда у «монстров» появятся новинки.

Тот день, когда на пороге кабинете появлялся мой давний оппонент со словами: «Здравствуйте, мы выпустили новый продукт и хотели бы поставить его на полки ваших супермаркетов» сулил мне быстрое решение всех текущих вопросов и общее улучшение условий сотрудничества. Почему же производитель в этот момент так беззащитен?

• Он приходит с неизвестным товаром
• Он не имеет статистики продаж
• Ему необходимо, чтобы решение было принято срочно
• Новый товар надо ввести в матрицу обязательно
• Он предлагает товар в тот момент, когда все договоренности уже достигнуты
• Байер не знает о товаре и изначально не заинтересован в его вводе в матрицу.

В силу этих обстоятельств, независимо от того, нужен этот товар или нет, я включал манипуляцию «Ничего не хочу». Мне было понятно, что в отличие от переговоров о заключении годового контракта, у производителя, предлагающего новинку, нет маневра ресурсами. Он должен или дать сети что-то действительно ценное. Или чем-нибудь байера напугать. Напугать, как правило, не получается, потому что сеть действует в рамках контракта. И поставщику ничего не остается, кроме как в том или ином виде «платить за вход».

Как не надо предлагать новинки

Чтобы преодолеть манипуляции байера и убедить его ввести товар в ассортимент на взаимовыгодных условиях, у поставщика должны быть весомые аргументы. Для начала посмотрим, с какими аргументами поставщик обычно приходит в сеть, предлагая новый товар.

• Вера менеджера по продажам и его руководителей в свой продукт
• Скидка в цене на новый товар
• Дополнительная премия или товарный кредит (отсрочка платежа) на новый товар
• Программа вывода нового продукта на рынок от производителя
• Дополнительные ценности.

Статистики продаж при этом нет. Есть рассуждения из области маркетинга, брендинга, лояльности и энтузиазма. А это достаточно спорные аргументы при обсуждении экономических вопросов. Справедливая цена на новый товар еще не сформировалась. Такие доводы, как «Этот продукт стоит 500 рублей. Но вы очень важный для нас канал сбыта, и мы отдадим вам первую партию за триста», работают только на восточном базаре.

Большая премия и отсрочка выгодны ритейлеру только при высоком уровне продаж. При нулевых продажах сумма премии и выгода от дополнительной отсрочки будет равна нулю. Кроме того, для продуктов питания величина отсрочки и премии жестко ограничены Законом о торговле. А если у нового товара нет потенциала продаж, то программа его вывода на рынок просто не сработает.

Но товар на полки надо поставить! Если менеджеру производителя важно продвинуть новинку любой ценой, он отдаст сети все, что у него было, лишь бы ему ничего за это не было. Мне особенно запомнился один пример из моей практики.

На переговоры пришел региональный менеджер одного из ведущих импортеров алкоголя и предложил ввести в ассортимент нашей сети новый коньяк премиального сегмента, который разработал сам владелец компании. Он выставил на стол несколько бутылок и начал презентацию. Презентация содержала стандартный набор аргументов:

• Уникальный продукт
• Красивая бутылка
• Лучший завод
• Специальная цена
• Дополнительная отсрочка
• Премия
• Бюджет на продвижение
• Акция 2+1 на первый месяц.

Казалось бы, лучше не бывает! Я не стал проводить стандартную манипуляцию «Полка не резиновая». Я увидел перспективу улучшения контракта в целом. Поэтому пошел другим путем и спросил:

Сколько бутылок в месяц вы планируете продавать?

Может быть, две-три в каждой торговой точке, - был ответ.

При таком уровне продаж вводить ваш коньяк в ассортимент нерентабельно. Приходите, когда он станет узнаваемым и востребованным.

Но нам надо начать продажи как можно быстрее…

Поставщик заговорил на языке своих потребностей и нужд. Типичная ошибка. Еще до начала переговоров мне было понятно: производителю необходимо, чтобы коньяк любой ценой попал в нашу сеть. Но у менеджера, который представлял поставщика, не хватало полномочий, чтобы предоставить те условия, которые устроили бы меня. Поэтому задачей первого этапа было вывести переговоры на более высокий уровень. Для этого я использовал прием, который называю «ложная альтернатива», и предложил менеджеру два варианта:

1) Мы можем взять коньяк в продажу, но очень велика вероятность, что покупать его не будут. Поэтому чтобы компенсировать потери, нам придется вывести из ассортимента четыре других низколиквидных позиции вашей компании и ввести дополнительно две позиции другого производителя, которые показывают хорошие продажи.

2) Ваша новинка меня заинтересовала, но в нашей сети установлены жесткие нормативы рентабельности продаж и отдачи от метра полки. Если вы возьмете на себя коммерческие риски и гарантируете требуемую норму доходности по портфелю и категории, я попробую быстро решить вопрос.

Первый из предложенных мной вариантов был заведомо неприемлемым. Таким образом, я сам начал продавать поставщику решение его проблемы. Менеджер попросил время подумать, и через неделю ко мне приехал «высокий руководитель». Мы начали искать вместе с ним способы решения проблемы (а, точнее, бюджеты), и очень быстро смогли договориться.

• Ввели коньяк в ассортиментную матрицу, но вывели из нее две неликвидных позиции (сохранили количество SKU производителя на полке и не поставили на нее товар конкурента)
• На процент увеличили премию сети по всему портфелю данного производителя (компенсировали возможную потерю доходности)
• Договорились провести несколько промо-акций по важным для меня топовым позициям (для гарантии доходности)
• Решили в пользу сети ряд спорных вопросов сотрудничества (я же пошел навстречу производителю)
• Коньяк на наших полках стал для производителя «золотым», но все остались довольны!

Как надо разговаривать с байерами

Что же должен делать производитель, чтобы убедить байера взять новый товар и не нанести ущерб собственным экономическим интересам?

• Предварительно протестировать продажи. Приходить в сеть со статистикой, отзывами покупателей и других ритейлеров.
• Не забывать, что ритейлеру нужен не «уникальный товар», а товар, который позволит ему заработать. При презентации необходимо рассказывать не о характеристиках товара, а о том, чем он может быть полезен сети, еще лучше - о том, какие проблемы поможет решить.
• Давать менеджеру по продажам больше полномочий, возможность маневрировать ресурсами и выгодами, чтобы создать ритейлеру привлекательное пакетное предложение.
• Предоставить менеджеру право ввести новинки не во все магазины, а только в те, где они покажут наибольшие продажи в тестовый период.
• Правильно провести переговоры с байером.
• При подписании годового контракта оставить себе «туза в рукаве» на такой случай, когда для решения задачи могут понадобиться новые аргументы.
• В случае, если вопрос не получается решить сразу, иметь возможность отложить ввод товара в ассортимент до момента согласования нового контракта.

Переговоры о поставках коньяка, которые я описал, могли бы пойти совсем по-другому сценарию, если бы я услышал от менеджера примерно следующее: «Наш товар показал высокие продажи в тестовых магазинах. Опросы говорят, что покупатель сравнивает его с французскими коньяками, а цена на 30% ниже. При этом с бутылки вы зарабатываете даже больше. Мы гарантируем, что при постановке в гипермаркеты при правильном товарном соседстве наш коньяк обеспечит продажи не менее Х штук в месяц. При этом он не будет оттягивать на себя продажи других товаров, а будет привлекать новых клиентов».

• Важно постараться совместить переговоры о вводе нового товара с моментом, когда закупщик пригласит вас для решения важного для сети вопроса.
• Важно владеть инициативой, не позволять закупщику поменяться с вами ролями. Это ваш товар поможет заработать сети много денег, а не закупщик поможет лично вам решить проблему по входу в сеть и не вылететь с работы.

Если момент выбран правильно, обсуждая поставки коньяка, менеджер мог бы заявить байеру: «Я понимаю, что вы пригласили меня для проведения переговоров о внеплановой акции. Но мои руководители совершенно ясно дали мне понять, что пока я не поставлю свой продукт на полки, акции даже не обсуждаются. С другой стороны, если мы введем товар в ассортимент, вы уже через неделю получите дополнительный доход от продаж этого коньяка. И я вам гарантирую, что после этого быстро согласую акцию».

Дополнительным аргументом в пользу сделки мог бы быть такой: «Мы давно обсуждаем с вами вопрос о переходе к поставкам через распределительный центр. Я думаю, ввод этого коньяка позволит решить его максимально быстро». Или такой аргумент: «В вашей сети с прошлого года осталась продукция, которая не вошла в новый контракт. Она продается слабо и просто занимает место на полке. Если проблема свободного полочного пространства настолько критична, мы можем обсудить выкуп остатков».

Используй менеджер поставщика эти рекомендации, вопрос о вводе новинок мог бы решиться значительно проще. Но единого решения нет. Эти рекомендации не работают, если новый товар не имеет потенциала продаж или же поставщик является новичком в сети и еще не имеет права голоса. Кроме того, к каждой сети и каждому байеру нужен индивидуальный подход. Просто надо отдавать себе отчет, что ввод новинок - это фактически заключение нового контракта по входу в сеть. И к переговорам надо готовиться так же тщательно, как к переговорам о годовом контракте.

Переговоры – важнейшая часть любого делового партнерства. От качества проведенных переговоров во многом зависит дальнейшая работа с клиентом или поставщиком, и именно на этом этапе определяются главные условия сотрудничества.

С психологической точки зрения каждый из нас – уникальная личность. У нас есть своя жизненная позиция, взгляды и предпочтения. Тоже самое относится и к человеку, как к контрагенту в процессе сделки. Директор, менеджер, финансист и другие должностные лица представляют конкретную фирму, которой нужны конкретные условия. Частного клиента, в свою очередь, интересует определенный товар, в определенном количестве. Людям, с которыми вы будете вести переговоры нужна конкретика – это важно. Но наряду с ней существуют стандартные приемы ведения переговоров. Их можно рассматривать, как некий шаблон, в хорошем значении этого слова. Эти правила сформированы на основе таких факторов, как деловая этика и психоанализ, поэтому их эффективность вряд ли стоит подвергать сомнению.

Итак, правила успешных переговоров включают в себя следующие пункты:

1. Подготовка. Вы должны четко понимать цель переговоров еще до их непосредственного начала. В идеале разбить эту цель на три пункта: планируемый результат, приемлемый и нежелательный. Для каждого из них необходимо иметь собственную стратегию поведения, которая пускается в ход еще до того, как результат будет достигнут. Допустим, вы видите, что разговор идет не в то русло, и вы не можете прийти к общему знаменателю с собеседником. Воспользуйтесь приемами, которые дадут возможность выйти из ситуации.
2. Представление. В начале разговора дайте партнеру четко понять, кто вы, от какой компании вы действуете и с какой целью пригласили его на эту беседу. Это поможет избежать многих вопросов в дальнейшем. Неформальное отступление имеет смысл, если вы действительно умеете общаться на отвлеченные темы. Если же разговор «о погоде» делается постольку поскольку, неискренне, он будет лишь во вред, т.к. станет бесполезной тратой времени. Которого у многих деловых людей просто-напросто не хватает. Лучше переходить сразу к сути.
3. Взаимопонимание. Безусловно, в процессе переговоров вы должны отстаивать, прежде всего, свои интересы. Но не лишним будет взглянуть на разговор со стороны собеседника. Это поможет вам лучше понять, какие плюсы своего предложения вы можете для него подчеркнуть. Умейте слушать и слышать чужую позицию.
4. Антураж и внешний вид (для «живых» переговоров). Позаботьтесь о том, чтобы переговоры проходили в подходящем месте, там, где никто не будет вам мешать. Если это офис, его обстановка должна настраивать на деловой лад. Закройте дверь (но не запирайте) и позаботьтесь о том, чтобы вам никто не мешал. Если это кафе, постарайтесь подобрать уютное заведение. Не приглашайте участвовать в переговорах лиц, чье присутствие на них необязательно. Контролируйте время переговоров, не затягивайте их, но и не смотрите на часы каждые 5 минут, это признак плохого тона и вашей недостаточной заинтересованности в сделке. Что касается внешнего вида – в нем должна присутствовать аккуратность. Вы проводите деловую встречу и должны выглядеть соответствующе.

Справедливости ради, стоит отметить, что по этому пункту все сугубо индивидуально. Нередко люди, продвигая свой товар или услугу, создают себе такой внешний вид, чтобы их собеседник первое время не может понять, с кем он вообще ведет разговор. Это дает возможность играть первую скрипку именно в плане делового общения, пока другая сторона уделяет время изучению тебя, как личности. Но тут на тоненького. Важно не переборщить, т.к. излишняя экспрессивность в стиле может дать и в корне обратный результат – человек изначально не увидит в вас серьезно настроенного партнера.

1. Положительный характер беседы. И вы, и ваш собеседник, заинтересованы во взаимовыгодном сотрудничестве. Это ведь хорошо, не правда ли? Демонстрируйте свой позитивный настрой. Но не с помощью «дежурной» улыбки или подхалимства, а так, чтобы эмоции были искренними. Рассказывайте о перспективах сотрудничества с чувством, с блеском в глазах. Если вы не кривите душой, поддерживать такой тон будет очень легко. Но при этом держите дистанцию. Возможно, в будущем вы и собеседник станете лучшими друзьями, но в данный момент вы – представители разных деловых сторон, каждая из которых отстаивает свои интересы.
2. Однозначность. Если речь идет о финансовом партнерстве, условий оплаты товара и т.п. моментов, нужно, чтобы все они были четко оговорены, а затем прописаны в договоре и не подвергались двойной трактовке. Подписывать документ, естественно, сразу не стоит. Почему – см. примечание над этим пунктом.
3. Главное – детали. Не поняли, что означала та или иная фраза из уст партнера? Не поленитесь задать ему уточняющий вопрос. Сомнения, неуверенность и т.п. чувства необходимо либо подтверждать, либо развеивать. Уточняющие вопросы в данном случае – самый лучший способ.
4. Соблюдайте баланс. Между «добрым и злым полицейским». Еще один важный фактор того, как вести переговоры о сотрудничестве. Здесь, как и в бою, силен не тот, кто атакует, а тот, кто держит удар. Свои позиции необходимо отстаивать не за счет отказов, споров и другого негатива. Важно продемонстрировать профессионализм. И тогда партнер лояльнее будет относиться к предложенным вами условиям.
5. Держите слово. Раз уж мы проверяем партнера на честность и порядочность, можно быть уверенными, что он сделает то же самое. Обещайте только то, что можете гарантировать. Соблюдайте обещания. Точнее, даже не обещания, а обязанности согласно будущему договору. Иначе вас будет ожидать уже не только моральная, а и административная (а порой и уголовная ответственность). Плюс ко всему это ваша репутация. Не позвольте ей пострадать.
6. Грамотное завершение беседы. По факту переговоров стороны должны прийти к совместному итогу. Это может быть компромисс, предварительная договоренность, иногда – категорическое несогласие сторон друг с другом. Но нельзя оставлять переговоры незавершенными. Даже если они были всего лишь одним из этапов, после которого вам предстоят другие встречи, разговоры или переписки. Относитесь к ним, как к прочитанной главе, из которой необходимо сделать вывод. И, естественно, соблюдайте элементарную вежливость. Пожмите человеку руку (если это мужчина), улыбнитесь даме, пожелайте хорошего дня. Делайте это независимо от результата беседы.

ВАЖНО! Итог переговоров – не значит принятое решение. Вердикт о сотрудничестве нужно принимать, лишь обдумав в спокойной обстановке, обсудив со своими коллегами все то, о чем вы общались в процессе переговоров. Особенно, если собеседник предлагал вам варианты сотрудничества, о которых вы ранее не задумывались. Вам необходимо тщательно проанализировать это предложение, понять, устраивают ли вас озвученные условия. Возможно, стоит поискать подводные камни. Для того чтобы было проще разобраться, ведите записи во время переговоров. Если же согласиться на сделку во время самой беседы, можно стать жертвой личности с сильной харизмой, за счет которой вы будете сбиты с толку.

Как вести переговоры с клиентом?

Вышеописанные рекомендации относились к переговорам в целом. Теперь давайте рассмотрим несколько тезисов относительно того, какой линии придерживаться при общении с человеком, которому вы хотите что-либо продать. Неважно – это оптовый закупщик или розничный клиент. Для нас он в первую очередь – покупатель.

1. Узнайте, что нужно клиенту. Какой товар, в каком объеме, для каких целей (помним о конкретике). Получив данные сведения, дайте человеку понять, что вы можете реализовать его запросы.
2. Опишите преимущества товара. Желательно с цифрами. На сколько компонентов богаче его состав, до скольки раз это средство поможет сэкономить и т.п. Это позволит вам обосновать ту цену, которую вы хотите получить за товар.

ВАЖНО! Все преимущества вы должны понимать, прежде всего, сами. Только тогда вы сможете их обосновать и донести до покупателя.

1. Если цена не устраивает клиента, не жалуйтесь на то, что такая стоимость обусловлена затратами на производство, логистику и прочие статьи расходов. Покупателя это не интересует. Лучше еще раз подчеркните, какие выгоды он получает от приобретения. Желательно – финансовые. Если таковые действительно есть, человек с радостью заплатит вам разово, дабы сэкономить в дальнейшем. В отдельных случаях можно предложить скидку и специальные условия. Какие именно – просчитайте заранее, как и размер скидок.

Среди льгот может быть:

• бесплатная доставка при покупке определенного объема;
• возможность приобретения товара в рассрочку;
• дополнительные бонусы (3 товара по цене 2-х и т.п.).

Вариантов масса, главное, чтобы они были экономически целесообразны для вас. Если покупатель просит нереальную скидку, не бойтесь отказать ему. При этом обоснуйте свой отказ, скажите, что такие условия для вас просто-напросто нерентабельны. И предложите альтернативу.

СОВЕТ: Примеры успешных переговоров демонстрируют актуальность сравнений при озвучивании цены. «Эта книга стоит, как 10 чашек кофе», «Месячный платеж за автомобиль равен трем ужинам в ресторане» и т.п.

Главное – не начинайте разговор со стоимости. Сначала ознакомьте покупателя с товаром (или общим ассортиментом), перечислите его плюсы, а затем вежливо, но уверенно озвучьте цену. Уверенность – важный момент. Если клиент видит, что вы колеблетесь, он точно начнет торговаться. Произносите цифру так же уверенно, как и свое имя. При торге, если он все-таки имеет место, используйте то, о чем сказано в начале данного пункта. Но не торопитесь делать саму скидку, если клиент говорит о том, «как это дорого». Возможно, он просто ждет, что вы еще раз перечислите ему, почему товар стоит именно столько, сколько вы за него хотите.

1. Не отчаивайтесь , если человек отказался от покупки. Быть может, ему просто необходимо подождать до зарплаты или узнать условия и цены ваших конкурентов (особенно актуально для оптовых клиентов). Оставьте свои контакты и вежливо скажите, что в случае чего всегда будете рады сотрудничеству.

Трудный клиент – кто он такой?

Да, существует такая отдельная категория покупателей. Их многие не любят, но именно эти люди помогают продавцам понять слабые стороны своего бизнеса. Они представляют собой некий вызов, который необходимо принять, и преграду, которую необходимо обойти. При этом сами эти клиенты делятся на:

• грубиянов;

При общении с такими людьми главное не поддаваться на провокации. Соблюдайте спокойствие и уверенность. Грубость означает отсутствие иных аргументов, и когда человек поймет, что криками и обвинениями вас не пронять, он отступит сам. И весь его негатив останется при нем. А возможно, это просто эмоции, которым нужно не мешать выплеснуться. Если человек недоволен ценой, внешним видом товара – согласитесь с ним, используя речевые обороты по типу «Да, вы, безусловно, правы, но позволю себе уточнить…». И дальше, несмотря на эмоции, постарайтесь ему помочь.

• застенчивых и нерешительных людей;

Такой человек, как правило, не уверен в себе и в своем выборе. Его преследуют сомнения, которые вам необходимо нивелировать. Поддерживайте его, расширяйте, либо напротив, сужайте список вариантов для покупки. Здесь вдвойне важно подчеркнуть все плюсы товара. Если человек хочет посоветоваться с женой или начальством, предложите свою помощь в этом вопросе.

• «умников»

Клиент хочет продемонстрировать, что он знает ваш товар лучше, чем вы сами. Что же, в этом случае можно сыграть в его игру. Покажите, как вы восхищаетесь его компетентностью, не используйте резких возражений, если он критикует товар, а лишь предлагайте альтернативные аргументы. Здесь главное – найти компромисс. А здоровая дискуссия всегда идет на пользу обеим сторонам.

Как вести переговоры по телефону?

Для начала уточним – любая серьезная сделка требует личной встречи. Успешные телефонные переговоры – лишь один из этапов сотрудничества. Но и этот этап очень важный. Поговорим о нем.

Клиент звонит первым

Это уже означает, что у него есть вопрос, который нужно решить. Человек нашел ваши контакты, набрал номер, дождался ответа. Здесь ваша задача – вежливо поприветствовать его, представиться, узнать о проблеме. Это даст заряд определенному доверию, когда клиент будет понимать, что на другом конце провода тоже сидит живой человек, а робот-менеджер. Не обманите его ожиданий. Но при этом и дайте возможность убедиться в вашем профессионализме, поскольку звонящий далеко не всегда является экспертом в области товаров или услуг, ради которых, он вам, собственно, позвонил. Узнав о его предпочтениях, четко и лаконично озвучьте их своими словами и дайте возможность клиенту согласиться с вами. А затем сделайте предложение и договоритесь о встрече.

Первым звоните вы

В этом случае первоочередная задача – узнать, есть ли у человека время на разговор. Если нет, спросите, когда можно перезвонить, поскольку в данный момент занятый собеседник если и не положит трубку, то вряд ли уделит достаточно внимания вашему предложению.

Остальной скрипт общения с клиентом выглядит стандартно:

• Представляетесь;
• Узнаете о потребностях собеседника, уточняете их при необходимости;
• Делаете предложение;
• Договариваетесь о встрече.

Отдельные нюансы подбираются уже для каждой конкретной сферы.

Если ваш товар или услуга рассчитаны на представителей бизнеса, а не корпоративных клиентов, узнайте у собеседника, кто в компании уполномочен отвечать на предложения по типу ваших и свяжитесь с этим человеком. И далее действуйте по накатанной схеме: определение проблемы – ваш вариант ее решения – ценовые вопросы – подтверждение заинтересованности. И используйте необходимые маркетинговые ходы – давайте информацию о скидках и прочих выгодных условиях.

На практике ведение такое телефонных переговоров выглядит следующим образом (пример):

– Добрый день, меня зовут …, я представитель компании …, мы занимаемся продажей канцелярских изделий. Есть ли у вас время для разговора?
– Да, слушаю вас.
– Скажите, вы пользуетесь бланками для печати налоговых документов?
– Да, пользуемся.
– То есть, для вас актуальна покупка таких документов?
– Да, верно, а что вы хотите предложить?
– Наша компания будет заинтересована в сотрудничестве по поставкам таких бланков для вас. Мы готовы обсуждать индивидуальную ценовую политику и условия сотрудничества.

Дальше разговор пойдет сам по себе, если человеку действительно интересно ваше предложение. В случае отказа попытайтесь узнать его причину и предложить альтернативный вариант сотрудничества. Не стесняйтесь задавать вопросы и располагать собеседника к обратной связи. Только так вы сможете построить конструктивный диалог.